STRATEJİK İLETİŞİM - Deneme Sınavı - 21

1930’ların liderlik tanımlamalarında ise “Özellik Kuramı” nın etkileri iyice belirginleşmektedir. Örneğin, Bogardus (1934) “Liderlik sadece kişilik ve grup olayları değil aynı zamanda birçok kişinin zihinsel kontağı ve bu kontak içinde bazı kişilerin, diğer kişiler üzerinde etkin olduğu varsayılan bir süreçtir.” şeklinde bir liderlik tanımı vermiştir.

Doğru cevap A seçeneğidir.

ABD’deki Kriz Yönetimi Enstitüsü (ICM) krizleri 4 kategoride toplamaktadır (Kasapoğlu, 2008):

1. Doğal Afetler
2. Mekanik Problemler
3. İnsan Hatalar
4. Yönetimsel Kararlar ya da Kararsızlıklar

Modern krizler, birleşik faktörlerin bir sonucudur. Modern krizlerin özellikleri aşağıdaki gibidir (Akıncı, 2010):

• Büyük etkilere sahiptir ve geniş bir nüfusu etkilemektedir.
• Yüksek ekonomik maliyetlere neden olur, klasik önlem yeteneklerine baskın çıkar.

• Eşi görülmemiş, kapsamlı ve birbiri ile ilintili sorunlara neden olur, yaşamsal kaynakları etkiler.
• Çok yönlü yansıtma olayı nedeniyle kartopu dinamiği etkisi yapar.
• Eski, uygulanmayan zarar verici yöntemler gibi acil sistemler yanlış ize tepki

gösterirler.
• Bu acil süreç içerisinde aşırı belirsizlik yok olmaz.

• Zaman içerisinde tehditler dönüşüme uğrar.

Kümelenme söz konusu olur.

Güvenilir kurumlarla, halkla, medyayla ve mağdurlarla önemli iletişim sorunları

ortaya çıkar.

Her türlü önemli risk söz konusu olabilir.

İşletmenin iç ve dış çevresinde ortaya çıkan her değişikliğin kriz olarak algılanmaması gerekir. Oluşan bu değişikliğin veya olayın kriz olarak nitelenebilmesi ve yaşanan olağan gerilimlerden ayrılabilmesi için aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir (Akıncı, 2010):

• Kriz ciddi bir hastalık gibidir, acil ve ciddi bir müdahale gerektirir.
• Kurumun standart karar alma ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır.
• Beklenilmeyen ve önceden sezilemeyen ani durumlar olmasıdır.
• Her stresli ortam kriz değildir.
• Krizler kritik ve kurumu tehdit edicidir. Kurumsal ortamı hedefleyebilirler. Baskı,

güvenlikten yoksunluk, belirsizlik, endişe ve panik gibi pek çok faktörü bir arada

barındırabilir.
• Bazı krizler yüzeye çıkıncaya kadar uzun bir süre geçer. Bazı krizler ise ansızın

ortaya çıkar.
• Krizler, kurumla ilgili üçüncü kişileri de (yönetici, iş gören, hissedar, devlet vb.)

ciddi şekilde etkiler.
• Krizin kesin çözüm formülü yoktur. Tekrar ortaya çıkabilir.
• Bazı durumlarda fırsatları değerlendirme amacıyla kriz bilinçli bir şekilde geliştirilebilir.
• İşletme sahipleri ve yöneticiler gerilim içindedir, kurumda korku ve panik egemendir.

• Kriz, mutlak bir felaket değildir. Fırsatlar grubuna dönüşebilir.

İşletme yapısı, çevresel değişimlere uyum gösteremeyecek derecede katı ise aşırı merkezî yönetim yapısı uygulanıyorsa, sorunlara en yakın kişi ve gurupların üst yönetime hızla ulaşmasına olanak tanımayan bir iletişim sistemi ve hiyeraşik yapı oluşturmuşsa, işletmenin krizle karşılaşma olasılığı artar. Buna karşılık krizin üstesinden gelme olanağı azalır.

Yönetimin Niteliği: İşletmelerin krize düşmelerinin en önemli nedeni, tepe yöneticililerin krizi görememeleri ya da kurumu krizden kurtarma yönünde yeteneksiz olmalarıdır.

Krize kaynaklık eden bir diğer kurum içi faktörde kurumların kendi yaşam eğrilerinde bulundukları yerdir. Bildiğimiz gibi kurumlar doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çöküş olarak çeşitli, evreleri yaşamaktadırlar. Ve sayılan her bir farklı evre kendine özgü birtakım temel dinamiklere, uygulama alanlarına ve yönetim tarzlarına sahip olmaktadır. Kurumların o anda bulundukları hayat evresinin temel dinamiklerine uygun davranış kalıpları geliştirememesi krizle karşılaşma riskini arttırmaktadır. Kurumların hayat evre- lerine genel olarak baktığımızda krizlerle en yoğun karşılaşma ihtimali bulunan evrenin büyüme dönemi olduğunu söylemek mümkündür. Çünkü bu evrede kurum büyüyebilmek için her türlü çevresel fırsat ve olanaklardan yararlanma çabası içine girmekte, her anlamda (mali, fiziki vs.) yoğun bir kaynak ihtiyacı içinde bulunmakta ve dolayısıyla hem ihtiyacını karşılamak hem de fırsatları değerlendirmek için çevre ile olan alışverişini en üst düzeye çıkarmaktadır. Bunun sonucunda da kurumun her türlü olumsuzluktan etkilenme ve bu olumsuzlukları kendi iç yapısına taşıyarak krize zemin hazırlama ihtimali de artmaktadır. Ayrıca kurumların gelişme dönemlerinde belli önlemler alınmaksızın belli sınırların aşılması yetki, sorumluluk, karar verme ve denetim alanı konularında çatışmalar yaratarak kurum dengesini bozucu özellik gösterebilmektedir. Bir diğer nokta, kurumun pazar talebinden daha hızlı ya da yavaş gelişme göstermesi krize neden olmaktadır. Ancak bu anlatılanlardan işletmelerin krizle sadece gelişme dönemlerinde karşılaştıkları gibi bir sonuca da varılmamalıdır. Kurumların doğru planlama, uygulama ve denetimleri gerçekleştiremedikleri her evrede krizle karşılaşma ihtimali bulunmaktadır.

Kurumun çevresel değişikleri izlerken tercih ettiği tutum, kültürel yapı, içinde bulunduğu yaşam evresi dışında kurumsal yapıdan kaynaklanan çeşitli sorunlarda krizlere kaynaklık edebilir. Kurumsal yapı, kurum kültürünün ve kurum ikliminin somutlaşmış şekli olarak ifade edilmektedir. Kurumsal yapı: -merkezîleşme durumu derecesi -otorite ve yetkinin kullanımı -hiyeraşik ya da yatay yapılanma -kontrol alanının geniş ya da dar oluşu -yönetim anlayışı gibi birçok birleşenden oluşmakta ve bu bileşenlerden bir veya birkaçında meydana gelen olumsuzluklar kurumu kriz durumuna sürükleyebilmektedir.

Kurumları büyük oranda etkileyen, ekonomik istikrarsızlığa ve belirsizliğe sebep olan faktörlerden bazıları ise şöyle sıralanabilir:

Enflasyon ve deflasyonun oluşması

Ödemeler dengesindeki bozulmalar ve dış ticaret fazlalığı

Grev ve lokavt gibi uygulamaların ortaya çıkması

Dış rekabetten olumsuz etkilenme

Mitroff’un Portföy Planlama Yaklaşımı

Ian I. Mitroff’a göre şirket anlaşılabilir kriz senaryosu hazırlamasına rağmen bir şirket daha önce mevcut olan yapısal benzerliklere göre krizleri gruplayabilir. Kriz grupları belirlendikten sonra kuruluş en iyi önleyici tedbirleri düşünerek her gruptaki en kötü senaryoyu hazırlamalıdır. Böylece bir kriz senaryosuna hazırlık diğer birkaç benzer veya ilgili senaryoların da görülmesini sağlayacaktır.

Stratejik Riskler: Bir kurumun kısa, orta veya uzun vadelerde belirlemiş olduğu hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek yapısal riskler bu başlık altında sınıflandırılabilir. Planlama, iş modeli, iş portföyü, kurumsal yönetim, pazar analizi gibi riskler stratejik risklere örneklerdir.

Kavramsal çağdaki yaratıcı ve empati kurucuları aynı zamanda birer örüntü tanımlayıcı (pattern recognizer) ve anlam yapıcılar (meaning maker) olarak değerlendirmektedir. Pink, kendimizi kavramsal çağa hazırlamak için, L-yönlendirici dü- şünmeyi R-yönlendirici düşünmeyle tamamlamamız gerektiğinden bahsetmekte, bunun için de ‘üst-kavram (high-concept) ve yüksek etkileşimli yetenek (high-touch aptitudes)’ olarak adlandırdığı altı duyuyu (dizayn, hikaye, harmoni, empati, oyun, anlam) geliştirmemiz gerektiğini önermektedir.

Yeni Çağın tüketicisini önceki dönemlerden ayıran başlıca özelliği sadece tüketici olması değil, aynı zamanda tasarımcı da olmasıdır. Çünkü tüketici, ürünü günümüzde kendi tasarlayıp, bu tasarladığı ürünü kendisi almayı tercih etmektedir.

Günümüzde, işletmenin (gönderici) tüketicilere (alıcı) ürünle ya da işletmeyle ilgili mesaj ilettiği B2C (işletmeden tüketiciye) iletişim modelinden çok, tüketicilerin (gönderici) tüketicilere (alıcı) ürünle ya da işletmeyle ilgili mesaj ilettiği C2C iletişim modelinin daha etkin kullanıldığı bir dönemdeyiz. Tüketiciler kendi tasarımlarını diğer tüketicilerle paylaşma sansı bulduklarında, C2C iletişim hem tasarımcı tüketici için daha fazla anlam taşıyacak, hem de diğer tüketiciler için daha fazla alternatif ve yaratıcı ürünlere ulaşabilme bakımından faydalı olabilecektir.

Üretim odaklı anlayış: Müşter­i istek ve i­hti­yaçlarının pek d­ikkate alınmadığı bu dönemde işletmelerin­in temel amacı, yalnızca üret­im­in artırılmasıydı.

Pink, kendimizi kavramsal çağa hazırlamak için, L-yönlendirici düşünmeyi R-yönlendirici düşünmeyle tamamlamamız gerektiğinden bahsetmekte, bunun için de ‘üst-kavram (high-concept) ve yüksek etkileşimli yetenek (high-touch aptitudes)’ olarak adlandırdığı altı duyuyu (dizayn, hikaye, harmoni, empati, oyun, anlam) geliştirmemiz gerektiğini önermektedir.

Empati, kavramsal çağda "kendisini başka­sının yerine koyma ve karşıdakinin ne hissettiğini sezme yeteneği" olarak tanımlanmaktadır. Kavramsal çağda yalnızca mantık değil 'empati' de ön plana çıkmaktadır.

Orijinallik dikkat süreci yöntemlerinden biridir.

C2B ­iletişim model­inde de tüketic­in­in duygularını, düşünceler­in­i, zevkler­in­i, hikâyeler­in­i, yaşam tarzını yansıtan, key­if alarak ve kend­ine özgü olarak tasarlanmış b­ir ürün, tüket­ic­ini­n satın alacağı herhang­i b­ir hazır üründen daha fazla anlam taşır hâle gelecektir.

K­iş­iselleşt­irme yoluyla tüketiciler­in spes­if­ik ­istek ve ­iht­iyaçlarına uygun hale getir­ilm­iş ürünler­in sunulması sağlanmaktadır.