SOSYAL HİZMET YÖNETİMİ

Örgütler oluşum şekline göre “doğal örgütler” ve “biçimsel örgütler” şeklinde ikiye ayrılır. Gereksinimlere göre örgüt türlerinden biri olan mal örgütleri, toplumun gereksinim duyduğu malları üreten örgütler iken, hizmet örgütleri de toplumun gereksinim duyduğu hizmetleri yerine getiren örgütlerdir. Hizmet örgütleri çoğunlukla kamu kuruluşlarıdır. Dernek, sendika, kooperatif, oda, siyasi parti, birlikler meslek örgütleri sınıfında yer alan örgütlerdir. Yapılarına göre örgüt türlerinden biri olan mekanik örgütler, dış çevreleri pek değişken olmayan, girdileri çıktıları çok değişmeyen, kendilerine dış çevreden tehlike beklemeyen, bürokratik bir niteliğe sahip örgütlerdir. Bu örgütlerde kararlar merkezce verilir. Katı kurallarla yönetilen bu örgütlerde cezaya dayalı bir ortam vardır. 

Yukarıda değinilen örgüt sınıflandırmaları dışında örgütleri amaçlarına göre şu şekilde sınıflandırmak da mümkündür:
• Ekonomik Amaçlı Örgütler:
• Siyasi Amaçlı Örgütler:
• Sosyal ve Kültürel Amaçlı Örgütler:

Klasik Yönetim Kuramı: Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Yönetim Süreci Yaklaşımı, Bürokrasi Yaklaşımı
Neo-Klasik Yönetim Kuramı: İnsan İlişkileri Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşım
Modern Yönetim Kuramı: Sistem Yaklaşımı, Durumsallık Yaklaşımı, Yeni Yönetim Yaklaşımları

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: Bilimsel yönetim yaklaşımı, çalışanların daha iyi organize edilmesi, eğitilmesi ve güdülenmesi ile onlardan en yüksek düzeyde verim alınabileceği ilkesine dayanmaktadır. En yüksek düzeyde verimliliğe ulaşmak için ise birey makineye ek bir üretim faktörü olarak ele alınmakta ancak bireyin sosyal ve psikolojik yönüne değinilmemektedir. Bilimsel yönetim yaklaşımına göre “çalışan için tek motivasyon aracı ücrettir.”

Davranışsal yaklaşımın öncüsü olan Douglas McGregor’a göre, örgüt içindeki yöneticilerin davranışları, diğer bireyleri algılama biçimi ve görüş şekline bağlıdır.

Durumsallık yaklaşımı “en iyi yöntem” diye bir şey olmadığı ve en iyinin içinde bulunulan duruma göre değiştiğini ileri süren bir yönetim anlayışıdır.

Yönetim fonksiyonları planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim olmak üzere dörde ayrılır.

Fonksiyonel yöneticiler, muhasebe, insan kaynakları, satış, finans, pazarlama gibi belli
alanlarda uzmanlığa sahip olan çalışanları yöneten yöneticilerdir. Fonksiyonel yöneticiler
genellikle, yönetmekte oldukları alanlarda yüksek tecrübeye ve teknik uzmanlığa sahip
yöneticiler olarak kabul edilebilirler.

Teknik beceriler büyük ölçüde süreçler ve fiziksel nesneler ile ilgili becerileri ifade ederken, beşeri beceriler, diğer insanlarla iş birliği ve uyum içerisinde çalışabilme becerilerini temsil etmektedir. Etkili yöneticilerin özelliklerinden biri de insan ilişkileri becerilerinin yüksek olmasıdır.

Genel olarak kabul edilen lider özellikleri şu şekilde sıralanabilir:
• Lider, Yeni Liderlerin Yaratıcısıdır: İyi bir lider, değişimin tek bir liderle gerçekleşmeyeceğini bilen kişidir.
• İnandırmak İçin İnanmak Gerekir: İnsanları, şirketleri, kurumları ve toplumları ikna etmek için önce kendinizin inandığını göstermeniz ve çevrenin güvenini kazanmanız önem taşır.
• İletişim Liderlerin İnandırıcılık Sanatıdır: Takımın ve çevrenin vizyona inandırılması değişime öncülük eden lidere düşer. Değişim lideri, onlara güven aşılayabilmek için iletişim gücünü kullanmalıdır.
• Eylem ve Söylem Birliği: İnandırıcılık ve güven için söylemlerin yanı sıra eylemlerde de vizyona inandığınızı göstermeniz gereklidir.
• Değişim Noktalarını Yakalayabilmek: Geleceği şekillendirebilmek için kritik önem taşıyan başka bir konu, hangi değişim noktalarını etkileyebileceğimizi belirlemektir.
• Belirsizlikler Özgüvenle Aşılabilir: Büyük vizyonerlerin ortak özelliklerinden bir tanesi, yüksek özgüvene sahip olmalarıdır.
• Liderin Özgüveni Bulaşıcıdır, Çevresine Yayılır: Geleceği şekillendirebilen lider, özgüveni olan, çevresinin güvendiği ve kendi takımına güvenen kişidir.
• Belirsizliği ve Riskleri Yönetebilmek: Gelecek belirsizliklerle dolu olduğu için, vizyonu hayata sokarken risklerle karşı karşıya kalmak kaçınılmazdır. Değişim liderleri, ulaşmak istedikleri hayali gözlerinin önünde canlandırarak, bir anlamda gelecekle ilgili riskleri de öngörmeye çalışırlar.
• Değerlerle Beslenmeyen Kuralların İçi Boştur: İçinde bulunduğumuz çevreyi geleceğe hazırlamak nasıl bir yönetim tarzını benimsediğimizle doğrudan ilgilidir; yönetim üslubu, başarı şansımızı da tayin edecektir. En etkin, en sonuç alıcı yönetim tarzı, kurallar kadar değerleri de öne çıkaran yönetim tarzıdır.

Örgütler, kendisini diğer insan topluluklarından ayıran özelliklerine göre sınıflandırılabilir. Örgütler oluşum şekline göre “doğal örgütler” ve “biçimsel örgütler” şeklinde ikiye; gereksinimlere göre; “mal örgütleri”, “hizmet örgütleri”, “güvenlik örgütleri”, “meslek örgütleri” ve “aracı örgütler” şeklinde beşe; yapılarına göre ise “mekanik örgütler” ve “organik örgütler” şeklinde ikiye ayrılır.

• Ekonomik Amaçlı Örgütler: İnsanların gereksinimlerini karşılayan tüm mal ve
hizmetleri üreten, onlara sunan ve kullanım sürekliliğini sağlayan örgütlerdir.
• Siyasi Amaçlı Örgütler: Sahip olunan tüm toplumsal kaynakların kullanım kararlarını oluşturmaya ve uygulamaya çalışan, bu süreçte gerçekleştirilen yönetsel
etkinliklerde yer alan, başka bir deyişle doğrudan iktidar arayışında olan veya iktidarı etkileme amacını güden örgütlerdir.
• Sosyal ve Kültürel Amaçlı Örgütler: Doğrudan ekonomik ve siyasal amaç taşımayan diğer toplumsal yapı birimleridir. Bunlar, toplumsal yaşamın düzenliliğini
sağlayan, toplumsal yapının korunmasını, toplumsal yapının çeşitli parçalarının
bir arada tutulmasını, toplumsal yapıdaki değişmenin hızlandırılmasını ve yön değiştirmesini, toplumsal yapının sürekliliğini amaçlayan örgütlerdir.

Neo-klasik yönetim kuramı adı altında iki ayrı yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan
birincisi öncülüğünü Mayo’nun yaptığı “İnsan İlişkileri Yaklaşımı”dır. İkincisi ise öncülüğünü McGregor’un yaptığı “Davranışsal Yaklaşım”dır.
İnsan İlişkileri Yaklaşımı: Örgütün teknik ve fiziksel şartlarının değişmesinin örgütsel verimliliğe etkilerini ortaya koymak için yaptıkları Hawthorne Araştırması, “insan ilişkileri kuramını” ortaya çıkarmıştır. Yapılan çalışma sonucunda, teknik ve fiziksel şartlarda yapılan olumlu bir iyileştirmenin her zaman verimliliği artırmadığı tespit edilmiş ve bu aşamadan sonra teknik ve fiziksel faktörler, yerini sosyal faktörlere bırakmıştır. Hawthorne araştırmasının sonuçları şu şekilde özetlenebilir.

Davranışsal Yaklaşım: Davranışsal yaklaşımın öncüsü olan Douglas McGregor’a göre, örgüt içindeki yöneticilerin davranışları, diğer bireyleri algılama biçimi ve görüş
şekline bağlıdır. Bu görüşten hareketle yönetim ve insan doğasıyla ilgili olarak (X) ve (Y) kuramlarını geliştirmiştir.

Yönetim Süreci Yaklaşımı: Bilimsel yönetim gibi verimlilik ve rasyonellik fikrine
dayanan yönetim süreci yaklaşımı, bu yönüyle bilimsel yönetim yaklaşımının devamı niteliğinde algılanabilir. Hatta bilimsel yönetim yaklaşımının tamamlayıcısı
olarak görülebilir. Ancak bilimsel yönetim yaklaşımı, daha çok iş dizaynı ve işlerin
yapılma şekli ile ilgilenirken, yönetim süreci yaklaşımı örgütün tamamını ele alarak, örgüt ve yönetim ile ilgili temel ilkeler ortaya koymuştur. Yönetim süreci yaklaşımının öncülerinden Fayol’a göre; insanlar iş yapmaktan kaçarlar, tembeldirler
ve sorumluluk almak istemezler. Bu nedenle yöneticiler astlarına güvenmemeli ve
yapılan her işe nezaret etmeli ve mutlaka kontrolden geçirmelidir. Ayrıca bu yaklaşıma göre de, yöneticilerin disiplin ve cezayı birer araç olarak kullanması gereklidir.

Y kuramının varsayımları şöyledir; 

• Ortalama insan çalışmaktan nefret etmez. Aksine bir insan için çalışmak, oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
• İnsan, uygun koşullar oluştuğu takdirde sorumluluk üstlenmek ister.
• İnsan, doğal olarak tembel değildir. Uygun ortamın oluşturulması ile insanlar için çalışmak zevk haline gelebilir.
• Motivasyon; fizyolojik ve güven düzeylerinde olduğu kadar, sevgi, saygı ve kendini gerçekleştirme düzeylerinde de oluşur.
• İnsanlar yeterince motive edilirse kendini yönetebilir ve öz denetim
duygusu geliştirebilir.
• Bireyin örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan yaratıcılık yeteneklerinin yalnızca bir kısmından yararlanılmakta, insan gücü potansiyelinden tam olarak yararlanılmamaktadır.

Sistem yaklaşımı, modern yönetim kuramının temelini oluşturmaktadır. İkinci Dünya
Savaşı’ndan sonra egemen olmaya başlamış ve temelde biyoloji ve fizikte kullanılan bir
yaklaşım olmasına rağmen, sistem yaklaşımı son yıllarda da geçerliliğini koruyan ve örgütlerde de başarılı bir şekilde uygulanan bir yaklaşım hâline gelmiştir. Bu yaklaşım tek başına yeni bir bilimsel disiplin olmaktan çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir düşünce tarzı, bir metod ve bir yaklaşımdır.

20. yüzyılın başlarında Fransız sanayici Henri Fayol, yönetimin “planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon ve denetim” şeklinde beş temel fonksiyonu olduğunu ileri sürmüştür. Fayol’un bu söylemlerinin üzerinden uzun bir zaman geçmiş olmasına ve yönetim kuram ve uygulama alanlarında önemli adımlar atılmış olmasına rağmen Fayol’un öne sürmüş olduğu yönetim fonksiyonlarının gözden geçirilmiş ve değiştirilmiş versiyonları hâlen yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. Oysaki yeni yönetim kuram ve uygulama alanları dikkate alındığında yönetim fonksiyonlarını dört boyut üzerinden değerlendirmek gerekir. Bu boyutlar planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim olarak sıralanabilir. Fayol’un koordinasyon olarak tanımlamış olduğu yönetim fonksiyonu, örgütleme fonksiyonunun bir parçası olarak kabul edilmektedir. Yönetim kavramı ve fonksiyonları, örgütler için son derece önemlidir. Bahsedilen örgütler kâr amacı gütsün ya da gütmesin bir hedefe sahip olmak durumundadır. Benzer şekilde bu örgütler, örgütün kâr amacı taşıyıp taşımamasından bağımsız olarak yönetim fonksiyonlarını yerine getirmek durumundadır.

Örgüt içerisindeki denetim süreci, belli aşamalardan oluşmaktadır. Denetim sürecine ait bu aşamalar;

Standartların Belirlenmesi: İşletmelerin amaçlarına ulaşıp ulaşmadığı veya hangi ölçüde başarı sağladığının saptanması, bazı ölçülerin varlığı ile anlaşılabilir. Gerçekten denetimin bir anlamı olabilmesi, bazı standartların belirlenmesine bağlıdır. Standartlar gerçek sonuçların ölçülebilmesi için ortaya konmuş kriterlerdir. Denetimde temel sorun, iyi ve kötü işlerin birbirinden ayrılmasıdır. Uygulama sonucunda varılan noktanın doğru veya yanlış olduğu, ortaya konan bir standartla öğrenilebilir.

Performansın Ölçülmesi: Denetim sürecinin ikinci aşaması performansın ölçülmesidir. Pek çok işe ilişkin performans birden fazla faaliyetin yerine getirilmesine bağlı olduğu için, ölçüm sistemlerinin kapsamlı olması gereklidir. Performansın sadece belli unsurlarının ölçülmesi, yanıltıcı sonuçlar üretebilir. Bütün bu ifade edilen noktaları destekleyecek şekilde ölçülecek performans unsurlarının belirlenmesi de son derece önemlidir.

Performans ile Standartların Karşılaştırılması: Denetim sürecinin üçüncü aşaması, performans sonuçları ile önceden belirlenmiş standartların karşılaştırılmasıdır. Performans ölçümü, standartlardan önemli ölçüde etkilendiğinden, yapılan
karşılaştırmalar da ölçüm yöntem ve tekniklerinden etkilenecektir. Eğer ölçüm
sistemleri sürecin en başında geliştirilmemişse, sürecin ileri aşamalarında geriye
dönmek ve kıyaslama için bu sistemleri tasarlamak mümkün olmayabilecektir. Bu
aşamada yöneticiler beklenen performans ile gerçekleşen performansı karşılaştırırlar. Söz konusu karşılaştırmalar, objektif ve subjektif bakış açısına birlikte sahip
olacaktır. Her ne kadar karşılaştırmalar sadece nicel ve objektif veriler üzerinden
gerçekleştirilse de, yöneticilerin görüşlerinin de karşılaştırma sürecine dâhil edilmesi önem taşımaktadır.
Sonuçların Değerlendirilmesi ve Düzeltici Adımların Atılması: Denetim sürecinin son aşamasında, elde edilen sonuçlar değerlendirilir ve düzeltici faaliyetler yerine getirilir. Bu aşamanın, denetim sürecinin en zor aşaması olduğu söylenebilir. Performans karşılaştırmasının yapılması ile elde edilen sonuçlar, birtakım eylemleri gerektirebilir ya da gerektirmeyebilir. Karşılaştırma sonuçlarının kapsamına bağlı olarak işletmenin herhangi bir eylem gerçekleştirip gerçekleştirmeyeceğine yöneticiler karar verirler. Beklenen performans ile gerçekleşen performans arasında bir sapma varsa ve sapma hangi boyutta ise düzeltici faaliyetler yerine getirilecektir? Bu sorunun tek bir yanıtı yoktur.

Genel anlamda alt kademe yöneticiler, ürünlerin ve hizmetlerin üretiminden doğrudan sorumlu olan yöneticilerdir. İşletmeden işletmeye değişmekle birlikte satış yöneticileri, üretim nezaretçileri gibi yönetim kademeleri alt kademe yöneticiler arasında sıralanabilir. Bu yöneticilere bağlı çalışanlar, genellikle ürün ve hizmet üretim etkinliklerini gerçekleştiren çalışanlardır.

Teknik beceriler ile kastedilen, yöntem, süreç, prosedür veya teknik gibi özel birtakım unsurları kapsayan faaliyetlerin anlaşılması ve bu faaliyetlerde yetkinlik sahibi olunmasıdır. Başka bir deyişle teknik beceri, işin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir. Teknik beceriler, örgüt içerisinde özel bir takım
görevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan beceriler olarak da kabul edilebilir. Bilgisayar programcısının kod yazma becerileri, bir çizerin çizim becerileri ya da bir makine operatörünün makineyi kullanma becerileri teknik becerilere örnek olarak verilebilir.