SATIŞ YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 2

Satış analizi ulaşılan sonuçlarla, maliyet analizi ise üretimde oluşan maliyetler ve bunların sonuçları ve geri dönüşlerin harcama yapmaya yeterli olup olmayacağının belirlenmesine yöneliktir. Maliyet analizinin temel amacı kârlılığa yapılan katkının belirlenmesi ve işletmenin pazarlama faaliyetlerinin verimliliğinin değerlendirilmesidir. Üretim maliyeti bir ürünün hammaddelerden nihai ürün konumuna getirilmesine ilişkin maliyetleri içerir.  Üretim maliyeti, ürünün üretimi için gerekli hammadde, işçilik ve yönetimle ilişkili maliyetlerdir. Pazarlama maliyetleri, bir ürünün üretim bandından çıkması anından nihai tüketicinin eline ulaşmasına kadarki süreçte ortaya çıkan maliyetleri içerir. Sipariş alma maliyetlerine örnek olarak müşteriyi satın almaya teşvik edecek satış tutundurma, reklam, doğrudan satış vb.ne ilişkin maliyetler verilebilir.  Siparişi gerçekleştirme maliyetleri ise müşteri ürünü satın almak için sipariş verdiği andan itibaren sipariş edilen ürünün müşteriye teslimine kadar olan süre içinde ortaya çıkan maliyetlerdir. Bu maliyetlere örnek olarak yükleme, taşıma, depolama ve teslimat maliyetleri, kredi açma ve tahsil maliyetleri ve kayıt ve ofise ilişkin genel pazarlama maliyetleri verilebilir.

Örgütü oluşturan insan kaynağının en verimli ve etkili bir şekilde ve ahenk içerisinde çalışmasını sağlamak örgüt yapısının tasarlandığı örgütleme sürecinin en temel hedefidir. Bu sürece örgütsel ilişkileri düzenleme çabalarının toplamı denebilir ve süreç en genel anlamda şu temel adımlardan oluşur:

Yetki devrinde dikkat edilmesi gereken bazı hususlar mevcuttur. Kontrol ilkesi: Bilgi ve yetki verilen astların işlerini ne ölçüde başarıyla yaptıklarının izlenip değerlendirilmesi gerekir.

Yetki devrinde dikkat edilmesi gereken bazı hususlar mevcuttur. Geri besleme ilkesi: Ast her ne kadar yetkili ve bilgili de olsa zaman zaman zorlandığı konularda öneri ve destek isteyebilir, ayrıca işleri ne ölçüde başarıp başaramadığını merak eder; bu yüzden, yatay ve dikey iletişim kanallarının sürekli açık olması gerekir.

Eğer kontrol alanı geniş olursa örgütte daha az yönetici pozisyonu oluşturup daha az yönetici maaşı ödenerek, daha çok ast çalıştırılabilir. Yönetici pozisyonu ve hiyerarşik kademesi azken çalışan sayısı yüksek olursa, bu yapıdaki örgütlere basık hiyerarşili örgütler, tersine de yüksek hiyerarşili örgütler denmektedir. Yüksek örgütlerde ara kademe yöneticisine olan ihtiyaç daha yüksekken, basık örgütlerde yatay koordinasyon ve destek hizmetlerine olan ihtiyaç daha yüksektir. Dolayısıyla basık örgütlerde orta kademelere pek ihtiyaç duyulmaz ve daha az yönetim pozisyonu mevcuttur.

Ürün temeline göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı temel avantajları mevcuttur:

Ürün temelinde uzmanlaşma: ürün çeşitliliği çok ama bölge ve müşteri farkları az olan kurumlarda örgütlemenin ürün temelinde olması sayesinde her satış elemanında kendi ürün grubuna özel olarak ürün pazarını, mevzuatı ve rakipleri yakından tanıma gibi konularda bir bilgi ve tecrübe birikimi oluşur. Bu da her bir ürün grubuna özel olarak müşterinin memnuniyetini artırır. Böylece belirli bir ürünün veya ürün grubunun satışında ve müşteri hizmetlerinde elde edilen uzmanlaşma düzeyi o ürün veya ürün grubunun tasarım ve üretiminde de uzmanlaşmaya götürebilir.

Üst yönetim genel bir performans artışı umuduyla bu uzmanlaşmış ürün bölümlerini kendi aralarında satış performanslarına göre kıyaslayabilir, ya da her bir ürün grubu bir kar ve maliyet merkezi olarak değerlendirilebilir. Bu da bir tür yarışma havası oluşturarak satış çabalarının artırılmasını teşvik etmiş olur.

Hızlı karar verme: belli bir ürün grubunun satışında çalışan ve o ürün grubunun teknik konularını çok iyi bilip ona göre uzmanlaşan kişilere belli konularla ilgili karar yetkisi devredilmiş olduğu için kararlar merkeze danışılmadan veya izin alınmadan daha hızlı ve hatta daha isabetli olarak verilebilir.

Yönetici yetiştirme imkânları: o ürün grubunun alt birimlerinde çalışan satış elemanları ürün ile ilgili uzmanlıklarına göre en uygun ürün grubuna atanıp uzun süre orada çalışarak uzmanlıklarını artırabilir ve yönetsel tecrübelerini de geliştirebilirler. Böylece geleceğin ürün grubu ve/veya satış müdürü olabilecek uzmanlar havuzu oluşur.

Müşteri temeline göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı temel dezavantajları da mevcuttur:

Sorumluluk, yönetici veya çalışanların kendilerine verilen görevleri başarıyla tamamlama yükümlülüğüdür.

Yönetici pozisyonu ve hiyerarşik kademesi azken çalışan sayısı yüksek olursa, bu yapıdaki örgütlere basık hiyerarşili örgütler denmektedir.

Coğrafi temele göre örgüt yapısını bölümlere ayırmanın kendine göre bazı temel dezavantajları da mevcuttur. Bölgesel uzaklaşma: bölge farkları çok olan kurumlarda her bir bölge merkezden bağımsız plan ve bütçe yapmaya, sahada çalışmaya ve ödül dağıtmaya alışırsa bir müddet sonra merkeze ve hatta ortaklık hissine de gerek kalmadığı düşünülerek örgüt tamamen bağımsız yeni örgütlere bölünebilir. Bölünme olmasa bile merkezden kontrol ve bölgeler arası koordinasyon zorlaşabilir. Eğer bir de firma üst yönetimi firma genel satış performansını artırmak için farklı bölge satış ekiplerini birebiriyle kıyaslayarak yarıştırıyorsa bölgeler arasında husumet duyguları da gelişebilir.

Hesap verebilirlik, yetki ve sorumluluğun dengelenmesini sağlar.

Örgütleme

Örgütleme süreci amaç ve planların belli olmasından sonra başlar

Yöneticinin sorumluluklarından biri de kontrol alanını denetleme ve astlarını takip yükümlülüğüdür. Geleneksel olarak yöneticinin bu yükümlülüğünü zorlaştırmamak için bir yöneticiye en fazla yedi ast bağlamak gerektiği düşünülmüştür.

Coğrafi Yapılanma

Satış örgütlerinde diğer örgütlerde veya bölümlerde olan işlevsel uzmanlık açısından birbirinden çok farklı işletme fonksiyonları genelde bulunmaz. Tek temel fonksiyon satıştır, bu sebeple satış örgütlerinde bölümlenmeye giderken fonksiyonel örgütlenme pek söz konusu olmaz.

Satış elemanının iş yükü büyüklüğü ile bölge büyüklüğü belirlenebilir. Cümlesi doğru olmakla birlikte makul büyüklüğün sağladığı avantajlar içerisinde değerlendirilemez.

Verimlilik

Yetki, bir yöneticinin örgütsel amaçlara ulaşabilmek için karar alma ve kaynak tahsisi yapabilme ile ilgili resmi ve meşru hakkıdır. Yetki kişilere değil pozisyona verilir, o pozisyondaki yöneticiye bağlı çalışan astlarca kabul edilip itaat edilir ve yetki yöneticinin pozisyonu yükseldikçe artar.

Müşteriyle birebir iletişim halinde olan çalışanların yetkilerinin artırılmış olması örgütün genel olarak karar verme esneklik ve hızını da artırmış olur.