SATIŞ YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 15

Başarılı bir denetimin gerçekleştirilebilmesi için önce değerlendirmede kullanılacak standartların, başka bir deyişle başarı ölçülerinin objektif ve açık bir biçimde belirlenmesi, ikinci olarak da karşılaştırma yapabilmek için gerekli olan verilerin sürekli ve düzenli bir biçimde toplanması gerekir. Dolayısıyla III. maddede verilen bilgi yanlıştır. Doğru yanıt "D" seçeneğidir.

Seçeneklerde verilen kavramların açıklamaları aşağıdaki gibidir:

Motivasyon; performans değerlendirme satış elemanlarının motive edilmesinde önemli bir etkiye sahiptir.

Gelişim; performans değerlendirme, satış elemanlarını daha etkin ve verimli kılmak için başarılı performansın sürekli kılınmasını teşvik eder, satış elemanlarının bireysel zayıflıklarının giderilmesini sağlar. 

Ücretlendirme; performans değerlendirme, başarı veya sonuçlara göre satış elemanlarının performansına dayalı maaş, teşvik ve ikramiyelerin belirlenmesine yardımcı olur. 

Terfi; performans değerlendirme kimin ya da kimlerin terfi ettirileceğine ilişkin bilgi sağlar. 

Dolayısıyla verilen ifade "A" seçeneğindeki unsura aittir.

Satış sonuçları; bir önceki yılın veya döneme ve tahmin veya hedefe kıyasla gerçekleştirilen pazar payı, satışların parasal değeri ve satılan ürün sayısı, satış hacminin kota veya tahminleri gerçekleştirme yüzdesi, satış hacminin bir önceki yılın veya ayın sonuçlarıyla karşılaştırılması, açılan yeni müşteri hesabı, yeni ürün yerleştirme sayısı, müşteri kayıp sayısı ve aktif müşteri hesabı sayısı gibi niceliksel unsurları içerir.

Satış kalitesi; ürün veya hizmet grubuna, sorumlu olunan bölge başına satılan ürün sayısı veya parasal değeri, fiyatlandırma, kredi kayıpları, bölge marjı, müşteri karması, hesap veya sipariş başına ortalama gelir gibi unsurları içerir. 

Katılım, satış elemanının satış toplantılarına, ticari sergilere, seminerlere, çalıştaylara, danışman grup toplantılarına düzenli katılımı ve firmanın taleplerine hızlı yanıt vermesini içeren kriterlerdir. 

Harcama kontrolü, seyahat/eğlence, numune dağıtımı, hizmet içi eğitim, indirim, promosyon, taşıma gibi harcamaları bütçe sınırları içinde tutma becerisini içerir. 

Dolayısıyla verilen açıklama "E" seçeneğindeki kavrama aittir.

Öz-örgütleme ve planlama şu konuları içermektedir:

• Bölgesinde seyahat ederken satış elemanının zamanı verimli kullanımı 

• Zamanı farklı etkinlik, işlev, hesap türü ve farklı coğrafi alanlara doğru bir şekilde ayırması 

• Müşterilere ilişkin bilgilerin doğru bir şekilde ve zamanında kaydedilmesi 

• Görüşmeleri ayarlama 

• Her bir günü ve haftayı, her bir sunumu planlama 

• Satış malzemelerini ve numuneleri temiz ve düzenli tutma 

Dolayısıyla doğru yanıt "B" seçeneğidir.

Satış değerlendirmede kullanılan puanlama sistemi çoğunlukla beşli Likert türü puanlamadır: (1) zayıf, (2) kabul edilebilir, (3) makul, (4) iyi, (5) çok iyi. Ancak bu tür değerlendirmelerde iyi ile çok iyi arasındaki ayrımın belirsizliği ve hüküm vermede yaşanılan güçlüklerle karşılaşılmaktadır. Sözcüklere yüklenen öznel değerlerin ve duyguların ortadan kaldırılması için 1’den 10’a doğru bir puanlama yapılması da mümkündür. Ancak bir noktada satış yöneticisinin bu rakamların ne ifade ettiğini saptaması ve belirtmesi gerekmektedir. Bazı firmalar ise beşli veya onlu puanlamaların çeşitli sakıncalarından dolayı ikili puanlama sistemini kullanma eğilimindedirler: kabul edilebilir ve kabul edilemez veya standartları karşılıyor ve standartları karşılamıyor. Dolayısıyla doğru yanıt "E" seçeneğidir.

Satış gücü değerlendirme aşamaları sırasıyla aşağıdaki gibidir:

1) Amaç ve hedefler belirlenir.

2) Satış planı hazırlanır.

3) Ürün performans standartları belirlenir.

4) Sonuçlar standartlarla karşılaştırılır.

5) Düzeltici eylemler uygulanır.

Dolayısıyla doğru yanıt "C" seçeneğidir.

Muhasebede kullanılan maliyetler finansal amaçlıdır, geçmiş verilere dayanmaktadır ve net gelir elde edilmesine yöneliktir. Pazarlama maliyetleri ise gelecekle ilgilidir. Bugünkü değer üzerinden değerlendirmeler yapılır. Dolayısıyla II. maddede verilen bilgi muhasebe maliyetleri için geçerli değildir. Doğru yanıt "D" seçeneğidir.

Çok yaygın kullanılan bazı çıktı-temelli ölçütler: satış hacmi, satış gelişimi, kotalar, kâr katkı payları ve yeni açılan müşteri hesapları şeklinde sıralanabilir. Dolayısıyla doğru yanıt "E" seçeneğidir.

Satış-temelli değerlendirme ve kar- temelli değerlendirme çıktı- temelli değerlendirme sistemlerindendir. Dolayısıyla doğru yanıt "B" seçeneğidir.

Amaçlarla yönetimin belki de en önemli zayıflığı satış yöneticisinin çok fazla zamanını almasıdır. Amaçlarla yönetimin uygulanması her bir satış elemanı için bir haftalık bir mesaiyi gerektirir. Bu nedenle örneğin 12 satış elemanının denetimi sadece bu faaliyet için yılda üç ay alacaktır. Dolayısıyla doğru yanıt "E" seçeneğidir.

Tüm ifadeler güdülenme sürecinde yer almaktadır

Sıralama IV-I-III-II-V şeklinde olmalıdır.

teori ve modeller Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi (Derecelemesi), Herzberg’in İki Faktör Teorisi, Teori X ve Teori Y, Amaç Teorisi, Eşitlik Teorisi, Beklentiler Modeli ve İş Karakteristikleri
Modeli’ni içermektedir

Herzberg (1987) iş tatminini ve güdülenmeyi etkileyen iki grup faktör olabileceğini ileri sürdü. Bu faktörlere hijyen faktörleri ve güdüleyiciler (motivatörler) adını verdi. Hijyen faktörleri, çalışma şartları, fiziksel çevre, maaş/ ücret, işletme içinde çalışanlar arasındaki ilişkiler ve işletmenin politikaları gibi unsurları içermektedir. Güdüleyiciler (motivatörler) ise başarma, tanınma, işin kendisi, sorumluluk ve kişisel gelişim gibi faktörleri içerir.

İşletmelerde çalışanları güdülemede amaç teorisinin uygulanmasının faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
• Yöneticilere çalışanların ihtiyaçlarına göre ödüller tasarlamalarına ve vermelerine
uygun ortam yaratır.
• Hem yöneticinin hem de çalışanın karşı taraftan beklentilerini açıklığa kavuşturur.
Herkes kendinden ne beklendiğini net olarak bilir.
• Amaçların konulması çalışanların eşitliği sağlar. Çünkü ödüllendirme amaçların
gerçekleşmesine bağlıdır.
• Davranışın pekiştirilmesini ve güçlendirilmesini sağlar.

Amaçlar net (ölçülebilir), belirgin, anlaşılır ve belirli bir zaman süresine dayalı olmalıdır.
Satış elemanlarını anlamadıkları ve nasıl ulaşacaklarını bilemedikleri hedefler güdülemeyecektir. Örneğin bir satış yöneticisi satış elemanına “senin amacın daha iyi bir satış elemanı olmaktır” dediğinde aslında bir amaç belirlenmemiştir. Çünkü bu amaç öncelikle net ve ölçülebilir değildir. Altı ay sonra satış elemanı ve satış yöneticisi tekrar bir toplantı yaptıklarında satış elemanı “daha iyi bir satış elemanı oldum”, satış yöneticisi de “hayır olmadın” diyebilir. Bu durumda objektif bir kriter olmadığı için taraflardan hangisinin haklı olduğuna karar vermek çok zor olacaktır. Ayrıca zaman süresi konulmadığında satış elemanı neyi, nasıl ve ne zamana kadar geliştireceğini bilemeyecektir. O halde bir satış yöneticisi satış elemanına “önümüzdeki altı aylık dönemde satışlarınızı / müşteri memnuniyet oranınızı %20 artırmanızı istiyorum” mesajını ilettiğinde uygun ve güdüleyici bir amaç konulmuş olacaktır.

Vroom’un (1964) modeline göre beklentilerle ilgili olarak üç tür ilişki güdülenmenin olup olmamasını belirler:
• Efor–Performans İlişkisi

• Performans-Ödül İlişkisi

• Ödül-Kişisel Amaçlar İlişkisi

Yetenek çeşitliliği , Görevin kmiliği  Görevin önemi  Özerklik  ve geri bildirim İş karakteristik modeli boyutlarındandır.

Kalite Çemberleri
Yaygın olarak Toyota otomotiv şirketinde kullanılan bu yöntemde çeşitli gruplara ayrılan çalışanlar yaptıkları işin kalitesini artırmak için düzenli olarak bir araya gelip toplanırlar ve işlerinin kalitesini nasıl artırabileceklerini görüşürler. Satış elemanları da bir araya gelerek satışları nasıl artırabilecekleri, maliyetleri nasıl azaltabilecekleri, müşteri memnuniyet oranlarını nasıl yükseltebilecekleri, iade oranlarını nasıl düşürebilecekleri vb. gibi konularda görüşmek üzere bir araya gelebilirler.

Durumsal Liderlik
Farklı çalışanların farklı muamele görmeleri işletmede eşitliği bozmaz hatta o işletmede eşitlik ve adalet duygusunun daha iyi tesis edilmesini sağlar. Görevlerini layıkıyla yerine getiren ve üstün performans gösteren elemanların görevlerini yapmayanlar gibi sıkı kontrole tabi tutulmaları ve birtakım isteklerinin göz ardı edilmeleri bu çalışanların demotive olmalarına belki de o işletmeden ayrılmalarına neden olabilecektir.