SATIŞ YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 11

Performans değerlendirmeyi önemli kılan sayısız neden bulunmakla birlikte aşağıda daha
önemli görülenler sıralanmış ve açıklanmıştır (Futrell, 1998, s. 629).
• Ücretlendirme: Performans değerlendirme, başarı veya sonuçlara göre satış elemanlarının performansına dayalı maaş, teşvik ve ikramiyelerin belirlenmesine
yardımcı olur.
• Gelişim: Performans değerlendirme, satış elemanlarını daha etkin ve verimli kılmak için başarılı performansın sürekli kılınmasını teşvik eder, satış elemanlarının
bireysel zayıflıklarının giderilmesini sağlar.
• Geribildirim: Satış yöneticisi ve satış elemanı arasında diyaloğu geliştiren bir yapı
sunar ve kişisel amaçlar ve ilgi odaklarına ilişkin anlayış geliştirir. Böylesi bir iletişim satış elemanları arasında güvenin tesis edilmesini sağlar.
• Amaçlar: Performans değerlendirme, satış elemanından ne beklendiğinin çerçevesini çizer.
• Yasal uyum: Performans değerlendirme performans-temelli bilgilere dayanarak
alınan istihdam kararlarının (seçim, ücretlendirme, terfi ve cezalandırma vb.) doğruluğuna zemin hazırlar.
• Motivasyon: Performans değerlendirme satış elemanlarının motive edilmesinde
önemli bir etkiye sahiptirPerformans değerlendirmeyi önemli kılan sayısız neden bulunmakla birlikte aşağıda daha
önemli görülenler sıralanmış ve açıklanmıştır (Futrell, 1998, s. 629).
• Ücretlendirme: Performans değerlendirme, başarı veya sonuçlara göre satış elemanlarının performansına dayalı maaş, teşvik ve ikramiyelerin belirlenmesine
yardımcı olur.
• Gelişim: Performans değerlendirme, satış elemanlarını daha etkin ve verimli kılmak için başarılı performansın sürekli kılınmasını teşvik eder, satış elemanlarının
bireysel zayıflıklarının giderilmesini sağlar.
• Geribildirim: Satış yöneticisi ve satış elemanı arasında diyaloğu geliştiren bir yapı
sunar ve kişisel amaçlar ve ilgi odaklarına ilişkin anlayış geliştirir. Böylesi bir iletişim satış elemanları arasında güvenin tesis edilmesini sağlar.
• Amaçlar: Performans değerlendirme, satış elemanından ne beklendiğinin çerçevesini çizer.
• Yasal uyum: Performans değerlendirme performans-temelli bilgilere dayanarak
alınan istihdam kararlarının (seçim, ücretlendirme, terfi ve cezalandırma vb.) doğruluğuna zemin hazırlar.
• Motivasyon: Performans değerlendirme satış elemanlarının motive edilmesinde
önemli bir etkiye sahiptir

Cezalar: Performans değerlendirme rütbe indirimi, işten çıkarma gibi cezalara ilişkin kararları etkiler.
• Personel: İş başvurusu ve seçim sürecinin değerlendirilmesine olanak tanır. Adaylar hedefleri karşılamakta mıdır? Neden?
• Planlama: Performans değerlendirme istihdam, eğitim, ödüllendirme gibi politikaların planlanabilmesi için bilgi sağlar.
• Terfi: Performans değerlendirme kimin ya da kimlerin terfi ettirileceğine ilişkin
bilgi sağlar.
• Eğitim: Performans değerlendirme eğitime ihtiyaç duyulan alanların belirlenmesini kolaylaştırır

Satış yönetimi açısından ele alındığında, performans değerlendirmesi sonucunda işletme yönetimin varmak istediği noktalar ve sağlayacağı faydalar ise kısaca şu şekilde sıralanabilir (Mitchell ve Liden, 1982, s. 242):
• Satış elemanlarının performansını artırarak daha çok satış yapmalarını ve dolayısıyla şirketlerine daha fazla faydalı olmalarını sağlamak,
• Her satış elemanının güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek genel satış faaliyetlerini
yönetim ve kontrol açısından daha sistematik hale getirmek,
• Satış elemanlarının grup halinde ve her birinin şahsi olarak hangi eğitim programına ihtiyaçları olduğunu belirleyerek uygulanacak eğitim programında karar
kılmak,
• Bir kişinin değerlendirmesi ile genelde diğer çalışanlarla karşılaştırmalar yapılarak
gruptaki pozisyonunu belirlemek,

• Ücret artışında satış elemanlarını birbirinde ayırıcı pozitif noktaların ortaya konularak ücret politikasının saptanmasını kolaylaştırmak,
• Satış elemanının geçmiş performansını değerleyerek performansını artırmak için
onu motive etmek, transfer, terfi ve düşürmeler için temel fikir sağlamaktır.

• Satış sonuçları
• Satış kalitesi,
• Satış faaliyetleri
• Satma becerisi
• İş bilgisi
• Öz-örgütleme ve planlama
• Katılım
• Yönetim ve izleme
• Harcama kontrolü
• Müşteri ilişkileri
• Firma ilişkileri
• Kişisel özellikler değerlendirme  yapılan özelliklerdir.

Satış faaliyetleri günlük veya haftalık satış görüşmesi sayısını, mevcut müşterilerle yapılan satış görüşmesi sayısı ile yeni müşteri arayışı için yapılan görüşme sayıları, pazar
bölümlerine göre yapılan satış görüşmeleri sayıları gibi unsurları içerir.
Satış becerileri şu unsurları içerir (Calvin, 2001, s. 206):
• Muhtemel müşterileri bulmak
• Görüşme yapmak
• Sevk önerisi sunmak
• Aynı firmada farklı departmanlara satış yapmak
• Aktif olmayan hesapları aramak
• Hesapları artırmak
• Kaçırılmış müşterileri geri döndürme
• Empati geliştirme
• Müşteri gereksinim ve sorunlarını belirlemek amacıyla derinlemesine sorular
sorma
• Ürünlerin özelliklerini, faydalarını ve kanıtlarını sunma
• Faydaların miktarını belirtme
• İtirazları yanıtlama
• Satış döngüsünü kısaltma
• Karar vericileri ve etkileyicileri tanımlama ve bulma
• Fiyat artışlarıyla başa çıkabilme
• Çatışmaları çözme
• Şikayetlerle ilgilenme
• Her bir görüşmeyi planlama
• Kapama
• Satış malzemelerini, yardımcılarını kullanma
• Yazılı ve sözlü sunum becerilerini sergileme

Öz-örgütleme ve planlama ise şu konuları içerir (Calvin, 2001, s. 207):
• Bölgesinde seyahat ederken satış elemanının zamanı verimli kullanımı
• Zamanı farklı etkinlik, işlev, hesap türü ve farklı coğrafi alanlara doğru bir şekilde
ayırması
• Müşterilere ilişkin bilgilerin doğru bir şekilde ve zamanında kaydedilmesi
• Görüşmeleri ayarlama
• Her bir günü ve haftayı, her bir sunumu planlama
• Satış malzemelerini ve numuneleri temiz ve düzenli tutma

ROAM: (Net Kar /Satışlar)x (Satışlar/kullanılan toplam varlıklar)

Satış rakamları nitel performans ölçütleri arasında yer almaz.

Performans sonuçlarına göre ise bir sonraki yılın yeni hedefleri belirlenir (Anderson ve Hair, 1983, s. 486). Amaçlarla Yönetim
şu yararları sağlar (Çabuk, 2012, s. 186):
• Her satış elemanı için amaçlar saptandığından satış gücünde takım ruhunu geliştirir.
• Satış elemanlarının kişisel sorumluluk alanlarını belirler ve gerçek katkılarının ölçülmesini sağlar.
• Bütün satış elemanlarının faaliyetlerini aynı amaçlara kilitlemesine yardımcı olur.
• Her satış elemanı için amaçlar ve başarı ölçütleri, ilgili satış elemanı ve yönetici
tarafından birlikte belirlendiği için satış elemanını motive eder, işine anlam kazandırarak tatminini sağlar.
• Satış elemanına yetki ve sorumluluk yükleyerek yönetime ve karar süreçlerine aktif
olarak katılmasına ve işini benimsemesine fırsat verir.

bölüm katkı payı, bölüm satışları, bölüm tarafından kullanılan varlıklar Katkı payı temelinde bölüm analizi yapıldığında formülü içerisinde yer alır.

Performans değerlendirmede farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. Bunlardan biri olan çıktıtemelli değerlendirme; satış hacmi, satış büyüme, kotalar, kâr katkı payları ve yeni açılan müşteri hesapları gibi sonuçlara odaklı değerlendirmeleri içerir. Burada değerlendirme, satış odaklı olabileceği gibi kâr odaklı da olabilir.

Örgüt, belli ortak amaç ve çıkarlara ulaşabilmek için bilinçli ve kasıtlı olarak biraya getirilmiş ve birbiriyle ahenk içinde çalışabilecek bir şekilde görev ve yetkilerle donatılmış birlikte çalışan insan kaynağıdır.

Örgütleme ise örgütsel kaynakların örgütsel amaçlara ulaşmak amacıyla belli bir işleyiş yapısına ve düzenine sokulma sürecidir (Daft, 2000).

Örgütleme Süreci
Örgütlenme aslında en temel yönetim faaliyetlerindendir. Örgütlenme süreci de yönetim
sürecinin bir parçasıdır. Bir yönetici temelde planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrolden sorumludur. Bu çerçevede örgütleme, belirlenen temel amaçların ve yapılan planların hayata geçebilmesi için görevlerin ve kaynakların iş görenler arasında dağıtılması ve iş görenlerin benzer ve ilgili işlere göre iş gruplarına ayrılması sürecidir. Bunu takiben işler ilgili iş görenlerce yürütülür, yönetici aralarındaki koordinasyonu sağlar ve işlerin ne ölçüde etkili ve verimli yapıldığını kontrol eder.

Emir-Komuta Zinciri
Satış örgütü içerisinde yer alan kişiler arasındaki ast-üst ilişkilerinin net olarak belirlenmesi işlerin planlanması ve kontrolü açısından çok önemlidir. Ast-üst ilişkileri hangi personelin yönetici konumunda olduğunun ve her bir yöneticiden hangi personelin emir alacağının belirlenmesi ile netleşecektir. Örgüt kuramının emir-kumanda birliği ilkesine göre, her bir ast sadece bir tek üste bağlı olarak çalışmalı, sadece ondan emir alıp ona rapor ve hesap vermelidir. Örgütteki tüm çalışanlar arasında bu emir-rapor bağı kurularak bir emir-komuta zinciri oluşturulmuş olur. Bu zincir herkesi birbirine doğrudan bağlamak yerine sadece astları üstlerine bağlar; böylece tüm elemanlar arasında sadece dolaylı ve dikey bir bağ kurulmuş olur. Örgüt şeması bu ast-üst ilişkilerini açıkça ortaya koyar.

Satış örgütü satış elemanlarının ortak satış hedeflerine belli bir ortak çalışma düzeni içerisinde ulaşmaları için oluşturulmuş bir örgüttür.

Yetki, bir yöneticinin örgütsel amaçlara ulaşabilmek için karar alma ve kaynak tahsisi yapabilme ile ilgili resmi ve meşru hakkıdır. Yetki kişilere değil pozisyona verilir, o pozisyondaki yöneticiye bağlı çalışan astlarca kabul edilip itaat edilir ve yetki yöneticinin pozisyonu yükseldikçe artar.

Satış elemanı konaklama, yeme içme, yolculuk ve eğlence için şirketin parasını harcama yetkisine sahiptir. Bu yetkiyi doğru kullanabilmek ve işletmesinin çıkarlarını koruyabilmek için, güçlü etiksel değerlere sahip olmalıdır

Satış elemanlarının seçimi ve işe alınmasında beş aşamalı bir süreç izlenir. Bu aşamalar; satış görevlerinin analizi ve tanımı, satış elemanı başvuru havuzunun oluşturulması, satış elemanının seçimi, satış elemanının işe alınması ve satış elemanının işe alıştırılması olarak sıralanabilir.

Biçimselleşme Düzeyi
Biçimselleşme düzeyi, bir başka ifade ile formelleşme veya resmileşme derecesi, çalışanların görev tanımlarının ve çalışanlar arasındaki iş ilişkilerinin belli yazılı ve ayrıntılı kural ile prosedürlere bağlı olması ile alakalıdır.

İş tanımı, bir işte çalışan kişilerin ne yaptığını, nasıl ve niçin yaptığını ve çalışma koşullarını anlatan bir tanımlamadır. İş gerekleri ise, tanımlanan işi yapan kişilerde bulunması gereken, eğitim, deneyim, bilgi, beceri, yetenek ve diğer özellikleri kapsayan bir dokümandır.