SATIŞ YÖNETİMİ VE TELEFONDA SATIŞ

Özgeçmiş

İşletme ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere uyumunu sağlar

Ürün bilgisi

Satışların Kârlılığı Analizi

Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulması

Performans Standartlarının Saptanması

Kritik Olay Yöntemi

Grafik Değerleme Yöntemi

Özdeğerleme

Yetiştirme

İşletmelerde genel olarak performans ölçümünün amaçları yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlar olmak üzere üç ana grupta toplanabilir:
1. Yönetsel amaçlar ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır.
2. Geliştirilmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında eğitim-geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönler ile ilgili geri bildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır.
3. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatminin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyon amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir.

Niteliksel Performans Standartları;

Bir satış elemanının çalışma performansı iş ve kişisel olmak üzere iki temel faktöre dayanır:
İş Faktörler:
• Ürün bilgisi
• Müşteri ihtiyaçlarının farkında olma
• Müşterilerle diyalog
• Satış işlem ve davranışı
• Kota performansı
Kişisel Faktörler:
• Satış elemanının genel davranış ve tutumu
• Giyim ve görünüş intibası
• Dakikliği ve işe gelip-gitme titizliği
• Gayreti
• İşbirliği yapması, dayanışma
• Doğruluk ve dürüstlüğü
• Adapte olabilirliği
• Güvenilirliği
• Satış elemanının profili

• Satış Hacmi: Bu standartlar kişisel toplam performansı artırıcı standartlardır.
• Kota: Kotalar firma hedefini elde etmede satış elemanlarının ulaşması gereken miktar olarak
kısaca özetlenebilir. Uygulamada elde edilen sonuçlar ile önceden belirlenmiş kota arasındaki
sapmaya bakarak satış elemanlarının verimliliği saptanır.
• Satış Giderleri Oranı: Satış giderleri oranı, satış yöneticilerinin satış hacmine bağlı olarak satış
giderlerini kontrol etme ve oranlamayı amaçlayan standart değerlerdir. Genellikle endüstriyel
ürün pazarlayan firmalar tarafından kullanılır.
• Bölgesel Pazar Payı: Pazar payı firmanın ürettiği değişik ürünler veya firmanın hitap ettiği
değişik müşteriler için tespit edilebilir. Tespit edilen bu paylara o bölgedeki satış elemanların ne
derecede ulaşmış olduğunu gösteren standartlar vardır. Bunların kıyaslanması ve yorumlanması
da bölgesel standardın ölçüsüdür.
• Satış Karmasının Gerçekleşme Analizi: Satış performanslarında izlenmesi gereken önemli bir
konu stratejilerde hedeflenen satış karmasını gerçekleştirme durumudur. Satış karmasına uygun
satışlarla hem toplam kâr maksimize edilebilir hem de işletmenin “Pazar” payı performansı
geliştirilmiş olur.
• Satışların Kârlılığı Analizi: Satış personelinin performansında daha kolay bir yaklaşım
satışların kârlılığının analizidir. Bu analizlerde satışların gelişimi yanında satış karmasına da
dikkat etmek gerekir. Yüksek satışlar her zaman yüksek kâr getirmeyebilir.
• Bölgesel Net Kâr Oranı: Firmanın pazarlama yaptığı bölgeler firma kârlılığına belirli oranlarda
katkıda bulunmak zorundadırlar. Bu oranlar her bölge için belirlenerek bu oranlarda katkıda
bulunmaları istenir.
• Günlük, Aylık Ziyaret Sayısı ve Görüşme Başı Ortalama Maliyet: Başarıların ölçülmesinde
kullanılabilecek ölçülerden en basiti ziyaret sayısıdır.

Satış Giderleri Oranı: Satış giderleri oranı, satış yöneticilerinin satış hacmine bağlı olarak satış giderlerini kontrol etme ve oranlamayı amaçlayan standart değerlerdir. Genellikle endüstriyel ürün pazarlayan firmalar tarafından kullanılır.

Satış gücü performans değerlemesi için beş aşamalı bir program sunulmaktadır.

1. Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulması
2. Değerlemeler İçin Zemin Seçilmesi
3. Performans Standartlarının Saptanması
4. Gerçekleşen Performans ile Standartların Kıyaslanması
5. Yapılan Değerlemenin Satış Elemanı ile Tartışılması

Performans değerlemenin bir işletmede yanıtlayabileceği belli başlı sorular şunlardır.
• İşler ne kadar iyi yapılıyor?
• Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır?
• Gerçekleştirilenlerin amaçlara katkısı olmuş mudur, bu işlerin örgüt performansına etkisi nedir?
• Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır?
• Temel ilkelerden sapmalar var mıdır?
• Doğru yönde iyiye doğru mu gidiliyor?

Performans değerlendirmesi, resmi ve gayri resmi olmak üzere ikiye ayrılır.
Gayri resmi değerlendirme, yöneticinin satış elemanlarını her gün değerlendirmesidir. Yönetici satışların iyi yapılıp yapılmadığını zamanında görerek bunu hemen satış elemanına söyleyebilir. Ya da satışçılar yöneticilerine bu konudaki fikirlerini sorabilirler.

Resmi değerlendirme altı ayla bir yıl arasında değişen daha uzun bir zaman süresini kapsar ve özel
olarak hazırlanmış formlar gerektirir. Resmi bir performans değerlendirmesi ile satış elemanlarının
seçimi, işe alınması, eğitimi, geliştirilmesi, ücretlendirilmesi, iş disiplini sağlanması, meslek, ilerlemesi,
tayin ve terfileri, daha adil olarak düzenlenebilir.

360 Derece Değerlendirme: “360 derece geribildirimi”, çalışanın performansının çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, kendisinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden ve iç ve (uygun olduğunda) dış müşterilerinden derlenen çok özel iş performansı bilgilerinin ışığında değerlendirilmesi sürecidir.