SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 9

Kalite Şampiyonunun başlıca görevleri şunlardır:

İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak.

İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek.

İyileştirme takımları arasında koordinasyonu sağlamak.

Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği, yeni personel görevlendirilmesi vb. tedbirler almak.

İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek.

İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak.

Yeşil Kuşak: İyileştirme takımı üyelerine verilen addır. İyileştirme faaliyetlerini bizzat yürüten icracı personeldir.

FOCUS-PDCA harfleri, İngilizce kelimelerin baş harflerinin bir araya getirilmesi ile oluşmuştur. Aşağıda bu harflerle ifade edilmek istenen durumlar belirtilmiştir: • F=Find; İyileştirmek için bir süreç BULUN. • O=Organize; Süreci bilen bir ekip ORGANİZE edin. • C=Clarify; Süreç konusundaki mevcut bilgileri AÇIKLAYIN/NETLEŞTİRİN. • U=Understand; Seçilen süreç içerisindeki işlem ve varyasyonları ANLAYIN. • S=Select;İyileştirme için potansiyel eylemleri tanımlayın ve süreç iyileştirmeyi SEÇİN. • P=Plan; İyileştirmede yapılacakları PLANLAYIN. • D=Do; İyileştirme için yapılan planları UYGULAYIN. • C=Check; İyileştirme ile ilgili sonuçları KONTROL edin. • A=Act; Kazançları korumak ve iyileştirmeleri sürdürmek için ÖNLEM alın

Hasta Güvenliği: Sağlık hizmeti sunumu sırasında istenmeyen sonucun veya yaralanmanın önlenmesi, bu durumdan sakınılması ve sistemin iyileştirilmesi olarak tanımlanmaktadır.

Sürekli kalite iyileştirmenin özellikleri arasında; "Geleneksel, bölümsel ve mesleki hatların ötesine geçen çok disiplinli bir yaklaşımın geliştirilmesi yerine tek bir disiplin üzerine odaklanma" yer almamaktadır. Bunun yerine; "Geleneksel, bölümsel ve mesleki hatların ötesine geçen çok disiplinli bir yaklaşımın geliştirilmesi" yer almaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi, hasta bakım hizmetlerinin ve bu hizmetleri destekleyen örgütsel süreçlerin sunumunun sürekli olarak geliştirilmesi yoluyla, hem verimliliğin, hem de sadece klinik boyutu değil finansal, yönetsel ve hasta memnuniyeti ölçülerini de içeren kalitenin iyileştirilmesini amaçlayan bir sistem ya da süreç” olarak tanımlanmaktadır.

PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü, Shewhart’ın başlattığı daha sonra Deming’in geliştirdiği bir döngüdür. Sağlık işletmeleri açısından ele alındığında önemli bir husus; kalite iyileştirme faaliyetlerinin kalite araç ve teknikleri kullanılarak sistematik bir yaklaşımla özellikle hasta ve yakınlarının memnuniyetsizliği, süreçlerin hedeflendiği şekilde yürütülememesi ve kaynak israfı gibi problemli alanlara odaklanması gerekliliğidir.

PUKÖ döngüsü aşağıda açıklanan dört aşamadan oluşmaktadır;

FOCUS-PDCA Modeli, UKÖ (PDCA) döngüsü üzerine inşa edilen ve özellikle Amerika’daki hastane işletmelerinde süreç iyileştirme çalışmalarında kullanılan model, etkili bir performans iyileştirme stratejisi olarak kendini kanıtlamıştır. FOCUS-PDCA modelinin en önemli özelliklerinden birisi de iyileştirilmesi gereken bir sürece PUKÖ uygulanması ile sürecin performansının maksimize edilmesinin sağlanabilmesidir.

Yalın düşüncenin beş temel prensibi; değerin tanımlanması, değer akışının belirlenmesi, değer akışının sürekliliğinin sağlanması, müşterinin ürünü çekmesine izin verilmesi ve mükemmellik olarak belirtilmektedir.

5S ifadesi, yöntemin Japonca beş kelimesinin baş harflerinin birleşiminden gelmektedir. Bu kelimeler sırasıyla; Seiri=Sınıflandır, Seiton=Sırala, Seiso=Sil, Seiketsu=Standartlaştır
ve Shitsuke=Sürdür anlamlarını ifade etmektedir.

Altı sigma, her türlü ürün, süreç ve işlemlerdeki hataların neredeyse tamamen ortadan kaldırılmasını amaçlayan, sistematik ve veriye dayalı bir iyileştirme yaklaşımıdır.

Sağlık hizmetlerinde modern kalite iyileştirmeyi başlatan ilk çaba, 1987 yılında başlayıp sekiz ay süren “sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme ulusal demonstrasyon projesi” gibi görünmektedir. Bu proje, endüstride başarılı olan kalite iyileştirme tekniklerinin sağlık kuruluşlarında da uygulanabileceğini açıkça göstermiştir. Bu projeden, sonraki kalite iyileştirme çabaları için on önemli ders çıkarılmıştır:

• Kalite iyileştirme araçları, sağlık hizmetlerinde çalışabilir.
• Sağlık bakım süreçlerini iyileştirmede çapraz fonksiyonlu ekipler değerlidir.
• Sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme için faydalı pek çok veri bulunmaktadır.
• Kalite iyileştirme yöntemlerini kullanmak eğlencelidir.
• Kötü kalitenin maliyeti yüksektir ve tasarruflar yapılabilir.
• Doktorları katmak zordur.
• Eğitim ihtiyacı erken ortaya çıkar.

Sürekli kalite iyileştirme programlarının başarısını etkileyen birçok faktör vardır. Önemli başarısızlık nedenlerinden bazıları şunlardır:

Hastada çok ciddi zararlara yol açan, hatta mölümle sonuçlanabilen, beklenmeyen ve kabul edilemez olarak tanımlanan vahim olay
(Sentinel Event) kavramıdır. Örneğin; yanlış taraf cerrahisi, yanlış hastaya yanlış cerrahi müdahale girişimleri gibi acilen araştırılması ve değerlendirilmesi gereken ciddi olaylar bu grupta değerlendirilmektedir.

Tıbbi hata ve tıbbi hatayla aynı anlamda kullanılan terimlerin tanımlanmasında hastada istenmeyen etkiler veya zarar verici durumlarla sınırlayıcı bir yaklaşım görülmektedir. İstenmeyen olay (adverse event); hastalığın altında yatan nedenden daha çok, tıbbi uygulamadan veya hastanın durumundan kaynaklanan, hastanın yatış süresini uzatan, taburcu olduğunda yetersizliğe, maluliyete veya her ikisine birlikte yol açan, ölçülebilir olumsuz gelişme olarak tanımlanmaktadır.

Dokümantasyon İşlemlerinden Kaynaklanan Hatalar
Verinin kaydedilmesi ve verilerin işlenmesi sürecinde hastaya ciddi zarar verebilecek hatalar olabilmektedir. En iyi bilinen örnekler şunlardır;
• Kan transfüzyon hataları,
• Laboratuvar örneklerinin karışması,
• Sonuçların karışması.

En sık rastlanan ve hatalara yol açan ekipman kaynaklı problemlere şunlar örnek verilebilir: Çalışanların eğitiminin yavaş ve zor olması, cihazı yalnızca bir kişinin kullanabiliyor olması, çalışanın cihazın kullanımını değiştirmesi ve kısa yollar geliştirmesi, çalışanın cihazın kurulumunun, erişiminin zor olması veya zaman alması nedeniyle kullanmayı reddetmesi, uyarı veya batarya sistemlerinin arıza yapması, parçaların sıklıkla kopmaya/ ayrılmaya başlaması, cihazın üzerinde bulunan yönlendiricileri okumanın veya anlamanın zor olması, alarmın işitilmesinin veya işitilen diğer seslerden ayrılmasının zor olması, cihazın kullanımının mantıksız ve yanıltıcı olması.

Suçlayıcı kültüre ait özellikler;

• Hata bildirimleri disiplin işlemleri için kullanılır.
• Hata bildirimleri düzenli olarak incelenmez.
• Hatalar, genellikle olduğundan az bildirilir.
• Hata bildirim süreçleri çok uzun ve çok karmaşıktır.
• Bildirimlerin mahremiyeti konusunda sorunlar vardır.
• Hata bildirim verileri iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmaz.
• Güvenlik için zayıf bir liderlik modeli vardır.

• Hata için birey suçlanır.
• Hata, bireyin hatası olarak görülür.
• Dava konusu yapma korkusu taşınır.
• Hatalar öğrenme fırsatı olarak görülmez.
• Hata ciddi bir sorun olarak görülmez.

• Maliyetleri düşürmek öncelikli hedeftir.
• Hata temel nedenlerden kaynaklanır.
• İnsan eylemlerini seçmede özgürdür düşüncesi vardır.
• Olayların birbirine benzer yanları vardır.

Yönetimin aldığı kararlar; hasta yükünün karşılanması, çalışanların seçimi, kaynakların sağlanması, örgütün yapısı, güvenlik algılaması, çalışanların uyumu ve geliştirilmesi, hasta güvenliği programlarını uygulama, kaynakların tahsisi, değişimi yönetme, olay bildirim sistemlerini kurma ve kullanımını destekleme ve kanıta dayalı uygulamaları geliştirme gibi birçok kritik konuda belirleyici olmaktadır.