SAĞLIK KURUMLARINDA KALİTE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 5

Planlama aşamasında atılabilecek adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçları
aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür:
• Çıktıları, müşterileri ve müşterilerin beklentilerini belirleyin (beyin fırtınası, odak gruplar, görüşmeler).
• Şimdiki süreci tanımlayın (akış şemaları, odak gruplar).
• Ölçün ve analiz edin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, eğilim şemaları, histogramlar, alan araştırmaları).
• Bir iyileştirme fırsatına odaklanın (karar matrisi, Pareto diyagramları, çoklu oylama).
• Kök nedenleri belirleyin (beyin fırtınası, ilişki diyagramları, neden-sonuç diyagramları, ağaç diyagramları, kuvvet alan analizi, odak gruplar).
• Çözümler üretin ve seçin (beyin fırtınası, karar matrisi, ağaç diyagramları).

FOCUS-PDCA harfleri, İngilizce kelimelerin baş harflerinin bir araya getirilmesi ile oluşmuştur. Aşağıda bu harflerle ifade edilmek istenen durumlar belirtilmiştir:
• F=Find; İyileştirmek için bir süreç BULUN.
• O=Organize; Süreci bilen bir ekip ORGANİZE edin.
• C=Clarify; Süreç konusundaki mevcut bilgileri AÇIKLAYIN/NETLEŞTİRİN.
• U=Understand; Seçilen süreç içerisindeki işlem ve varyasyonları ANLAYIN.
• S=Select;İyileştirme için potansiyel eylemleri tanımlayın ve süreç iyileştirmeyi SEÇİN.
• P=Plan; İyileştirmede yapılacakları PLANLAYIN.
• D=Do; İyileştirme için yapılan planları UYGULAYIN.
• C=Check; İyileştirme ile ilgili sonuçları KONTROL edin.
• A=Act; Kazançları korumak ve iyileştirmeleri sürdürmek için ÖNLEM alın

Yalın düşüncenin beş temel prensibi vardır. Bu prensipler şu şekilde sıralanabilir:
• Değerin tanımlanması: Değer, müşteri ihtiyaçlarını belirli bir zaman diliminde, uygun bir fiyatla karşılayan ve belirli özelliklere sahip ürün veya hizmeti ifade etmektedir.
• Değer akışının belirlenmesi: Üretimin başlangıcından sonuna kadarki akışı belirleyerek, değer oluşturmayan (israf) süreçlerin ortadan kaldırılmasını esas alır.
• Değer akışının sürekliliğinin sağlanması: Üretimin müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda talep edilen miktar ve zamanda gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır.
• Müşterinin ürünü çekmesine izin verilmesi: Müşterinin talebi olmadan üretim başlatılmamalıdır. Böylece fazla üretimden kaynaklanan israfın önüne geçilmiş olacaktır.
• Mükkemmellik: Süreçlerin mükemmelliğe ulaşması için sürekli iyileştirmeler yapılmalıdır.

Kanban, hastanelere malzeme ve stok yönetimi için basit ama etkili bir yöntem sunmak üzere, standartlaştırılmış iş, 5S ve görsel yönetim kavramlarını temel alan bir Yalın yöntemidir. Kanban kelime anlamı olarak “sinyal”, “kart” veya “işaret” olarak çevrilen Japonca bir kelimedir.

Hizmet veya süreçlerin tasarımı için kullanılan altı sigma yaklaşımı tanımlama, ölçme, analiz etme, geliştirme (iyileştirme) ve kontrol aşamalarını kullanmaktadır.

Tanımlama; Projenin, müşterinin ve amaçların tanımını içine alır. Hem beklenen hataları, hem de gelişme ve iyileştirmeleri birlikte rakamsal olarak tasvir eder veya süreci
oluşturan konuları yeniden çözümlemek için yapılan bir tanımlamadır. Kısaca geliştirilecek ihtiyacın tanımlanmasıdır.
Ölçme; Mevcut sürecin başarısının ölçümüdür. Dolayısıyla mevcut durumun arzu
edilen duruma göre kıyaslanmasını içerir.
Analiz etme; Hataların nedenlerini ve köklerini belirleme ve analiz etmeyi ifade eder.
Diğer bir ifadeyle, nedensel faktörleri hayati birkaç faktöre indirgemedir.
Geliştirme; Analiz etme aşamasında hayati birkaç faktöre indirilen hataların birbiriyle
ilişkilerini ve hataları yok etme sürecidir.
Kontrol; Süreç başarısının kontrolünü ifade etmektedir. Proje yönetim sisteminin girdilerinin kontrol edilmesidir.

Sürekli kalite iyileştirme programlarının başarısını etkileyen birçok faktör vardır. Önemli
başarısızlık nedenlerinden bazıları şunlardır:

Sadece diğer bir program

Ekiplere çok fazla odaklanmak

Personele ya da kalite bölümüne yetki devri.

Uyumlu olmama.

Davranış değişiminin olmaması.

Etkili bir stratejinin yokluğu

TKY’yi destekleyen veya savunan kişinin ayrılması.

Yeni bir bürokrasi yaratma

Görünür faaliyet yokluğu

Zaten kaliteli bir örgüt

Müşterilerin beklentilerini karşılayan ya da aşan bir hizmet sağlamak için süreklilik gösteren bir çaba Sürekli Kalite İyileştirme (SKİ)'dir.

TKY/SKİ'nin ortak özellikleri: Örgütün stratejik planının temel ögelerine bağlılık. Kurumun tepe liderlerinden oluşan bir kalite konseyi. Personel için eğitim programları. İyileştirme fırsatlarını seçme mekanizmaları. Süreç iyileştirme ekiplerinin oluşturulması. Süreç analizi ve yeniden tasarımı (redesign) için personel desteği. Süreç iyileştirmeye personelin katılımını motive eden ve destekleyen personel politikaları

"Çıktıları, müşterileri ve müşterilerin beklentilerinine göre belirleme" Sürekli Kalite İyileştirme'nin özelliklerinden değildir.

Sürekli iyileştirme anlayış olarak, Japon iş kültüründe Dontotsu adı verilen “en iyinin en iyisi”ni bulmaya çalışma olarak kavramsallaştırılmıştır.

Hizmet veya süreçlerin tasarımı için kullanılan altı sigma yaklaşımı tanımlama, ölçme, analiz etme, geliştirme (iyileştirme) ve kontrol aşamalarını kullanmaktadır.

"Gerektiğinde Altı Sigma konusunda, eğitim kuruluşları, danışmanlık şirketleri ve diğer ilgili kuruluşlardan yardım almak" Altı Sigma'ya göre Üst Kalite Konseyi'nin görevlerinden biri değildir.

Yeni bir bürokrasi yaratma ve zaten kaliteli bir örgüt sürekli kalite iyileştirme programlarının başarısını etkileyen faktör olarak değerlendirilebilir.

Yalın uygulamalarından bir diğeri de Japonca’da “poka-yoke” olarak ifade edilen hatasızlaştırmadır. Poka; hata veya dalgınlık anlamına gelirken, yoke; elimine edilmesi, önlenmesi, düzeltilmesi anlamına gelmektedir. Hatasızlaştırma, donanımları ve süreçleri tasarlayan ya da süreçleri yöneten kişilerde yaratıcılık gerektiren bir zihniyet ve yaklaşımdır. Diğer bir ifadeyle hatasızlaştırma, sürekli olarak bir hatanın neden meydana geldiğini ve bu hatanın bir dahaki sefere meydana gelmesini önlemek için ne yapılabileceğini sorma noktasında benimsenmesi gereken bir yaklaşımdır

Kaizen yalın düşünce kapsamında kullanılan yöntemlerden biri değildir.

Sağlık hizmetlerinde modern kalite iyileştirmeyi başlatan ilk çaba, 1987 yılında başlayıp sekiz ay süren “sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme ulusal demonstrasyon projesi” gibi görünmektedir. Bu proje, endüstride başarılı olan kalite iyileştirme tekniklerinin sağlık kuruluşlarında da uygulanabileceğini açıkça göstermiştir. Bu projeden, sonraki kalite iyileştirme çabaları için on önemli ders çıkarılmıştır: • Kalite iyileştirme araçları, sağlık hizmetlerinde çalışabilir. • Sağlık bakım süreçlerini iyileştirmede çapraz fonksiyonlu ekipler değerlidir. • Sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme için faydalı pek çok veri bulunmaktadır. • Kalite iyileştirme yöntemlerini kullanmak eğlencelidir. • Kötü kalitenin maliyeti yüksektir ve tasarruflar yapılabilir. • Doktorları katmak zordur. • Eğitim ihtiyacı erken ortaya çıkar. Klinik olmayan süreçler erken ilgi çeker. • Sağlık bakım örgütleri kalitenin daha geniş bir tanımına gerek gösterebilir. • Endüstride olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de kalite iyileştirmenin yazgısı, her şeyden önce liderlerin ellerindedir.

Sürekli kalite iyileştirme uzun soluklu bir çabadır

Batmamak için uğraşmak

Süreçteki hastalar hem de hizmeti sunanlar

Müşteri