SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ II - Deneme Sınavı - 5

Bu model geliştirilmeden önce, işletmelerin kararlarını yalnız başlarına verdikleri ve ihtiyaç duyulan bütün verilerin kararı verecek olan üst yöneticiye aktarıldığı varsayılırdı. Ancak, Carenegie Modelini geliştiren araştırmacılar grubu, örgütsel karar vermede pek çok yöneticinin rol aldığını ve nihai kararların yöneticiler arasında varılan bir uzlaşı sonucu alındığını ortaya koymuşlardır. Uzlaşı ise örgütsel hedefler ve problem öncelikleri konusunda pek çok yönetici arasındaki bir birlik olarak tanımlanabilir. Karar veren yöneticiler arasında ise birim yöneticileri, uzman çalışanlar ve hatta örgüt dışından önemli paydaşlar bile yer almaktadır.

Aşamalı karar verme süreci modeli aşamları:

I. Belirleme Aşaması

II. Geliştirme Aşaması

III. Seçim Aşaması

Etkililik doğru zamanda ve doğru kalitede “doğru işleri yapmak” olarak tanımlanır.

Sink ve Tuttle (1989) modeline göre bir organizasyonun performansı yedi (etkililik, verimlilik, etkinlik, kalite, kârlılık, yenilik, iş yaşamı kalitesi) performans boyutu arasında karmaşık ve birbirleriyle karşılıklı ilişkiler içerisinde ortaya çıkmaktadır.

Kalite kaynakların verimli kullanımını sağlayan ürün ve hizmetlere kullanım kolaylığı kazandıran müşteri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışını egemen kılan ve bu şekilde işletmelerin kamusal sorumluluklarını da olumlu olarak gerçekleştirmelerine olanak veren bir performans boyutudur. Kalitenin çok boyutlu bir yapı arz etmesi nedeniyle, literatürde pek çok farklı tanım yer almaktadır. Farklı tanımlara göre kalite;
• Belirli bir mal veya hizmetin belirli gereksinimleri karşılayabilme yeteneğidir.
• Belirli bir ürünün ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir.
• Gereksinimlere uygunluk derecesidir.
• Kullanıma uygunluktur.
• Ürünün sevkiyattan sonra toplumda neden olduğu zarardır.

Donabedian (1966) yaklaşık 50 yıl önce sağlık hizmetlerinde performansı aşağıdaki üç bileşen (gösterge) çerçevesinde tanımlamaya çalışmıştır. Bunlar;
a. Yapı (structure) göstergeleri,
b. Süreç (process) göstergeleri,
c. Sonuç (outcomes) göstergeleri.

Performans yönetimi sisteminin organizasyonların daha etkin çalışmalarını sağlayan yönetsel, geliştirmeye ve araştırmaya yönelik amaçları bulunmaktadır. Yönetsel amaçlar, ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır. Geliştirmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında, eğitim geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönlerle ilgili geri bildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatmininin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyonun amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir.

Performans değerlendirme süreci örgütsel amaçlar ve ortak stratejiler, bölümle ilgili amaçların belirlenmesi, personel performansının planlanması, personel performansının değerlendirilmesi, performansın ödüllendirilmesi aşamalarından oluşan döngüsel bir süreçtir.

Performans değerlendirmenin amaçları daha ayrıntılı şekilde aşağıdaki gibi ifade edilebilir:
• Herhangi bir pozisyon için söz konusu olan hedeflerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesini sağlamak,

• Önceden belirlenen kriterlere göre çalışanların adil, eşit ve zamanında değerlendirilmesini sağlamak,

• Kişisel amaçların belirlenmesini ve elde edilen başarıların tanınmasını sağlamak,

• Çalışanların yetenekleri ve becerileri ile ilgili bilgi edinmek,

• Çalışanların performansları hakkında kanıya varmak,

• Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesine dayanarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlamak,

• Çalışanların örgütteki geleceklerine ilişkin durumlarını açıklayan kariyer planlaması uygulamalarına olanak sağlamak,

• Performans değerlendiricilerin objektif ve destekleyici rollere sahip olmalarını sağlamak,

• Başarılı olanların, ne ölçüde ödüllendirildikleri hakkında doğru ve açık bilgi edinmelerini sağlamak,

• Daha etkin işgücü, politika, plan ve programların, ücret sistemlerinin, eğitim ve geliştirme programlarının, işe alma, seçme ve yerleştirme, terfi ve ödüllendirme uygulamalarının geliştirilmesine olanak sağlamak.

Geleneksel performans ölçüm sistemlerinde karşılaşılan sorunları çözmek ve geleneksel değerleme modellerinin eksikliklerini gidermek amacıyla çok boyutlu/finansal olmayan performans ölçüm yaklaşımları geliştirilmiştir. Farklı yazarlar tarafından ortaya atılan ve literatürde öne çıkan belli başlı performans ölçüm modelleri şu şekildedir:
• Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği/Performans Piramidi,
• Performans Ölçüm Anketi,
• Sonuç ve Belirleyiciler Matrisi,
• Dengeli Ölçüm Kartı Modeli,
• Karşılaştırmalı İş Ölçüm Kartı,
• Cambridge Performans Ölçüm Süreci,
• Uyumlu Performans Ölçüm Sistemleri,
• Birleşik Performans Ölçüm Sistemleri,
• Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri,
• Birleşik Performans Ölçüm Çerçevesi .

Zorunlu dağılım yöntemi, normal dağılım eğrisinin özelliklerinden yararlanılarak geliştirilen bir yöntem olup değerlendiriciler, değerlendirecekleri iş görenleri önceden belirlenen yüzdelere göre çeşitli başarı derecelerine göre dağıtmak zorundadır. Yöntemin amacı, personelin başarı puanlarının değerlendirme ölçeği ya da çizelgesinin yüksek noktasında veya herhangi bir yerinde kümelenmelerini engellemektir. Bu nedenle çalışanların %10’u çok yetersiz, %20’si yetersiz, %40’ı orta başarı, %20’si iyi ve %10’u en iyi grubu içinde yer alacak şekilde değerlendirilir.

Çalışma standartları yöntemi ortak performans standartlarına dayalı değerlendirmeleri içeren yöntemlerden biri değildir.

Çoğu sağlık kurumu çalışanı aşağıdaki gibi çeşitli ekiplerde yer alır:
• Yönetim kurulları ve komiteleri ve alt komiteleri
• Bakım ekipleri
• Ameliyathane ekipleri
• Stratejik planlama ekipleri
• Tedavi ekipleri
• Kurumlararası koordinasyon ekipleri

Doğru cevap D'dir.

Bir ekip, görevlerinde karşılıklı dayanışma olan, sonuçlar açısından sorumluluk
paylaşan, kendilerini bir veya daha fazla daha büyük sosyal sistem içinde ve tam bir
sosyal oluşum olarak gören ve diğerleri tarafından da böyle görülen ve kurumun
sınırları/kurallarına uygun olarak ilişkilerini yöneten bireylerin bir araya gelmesiyle oluşur. Ekiplerde üyeler arasında yüksek düzeyde eşgüdüm vardır ve bu eşgüdümlü çabaların sonucu POZİTİF SİNERJİ doğar. Sinerji, üyelerin bireysel katkılarının toplamından daha fazla sonuca ulaşılması anlamına gelir. Gruplar, ancak üyeleri arasında sinerji ve paylaşılan bir hedefe baş koyma anlayışı var ise ekip olabilirler ve ekip, bu özelliği ile gruptan farklılaşır. Kısaca, ekibin hedefine ulaşması sadece bir amaç değil, ekibin varlığı için gerekli bir nedendir. Bu durumda, ekibi herhangi bir gruptan ayıran en önemli özellik üyelerinin birbirine bağımlı olmaları ve başarıya ulaşmak için hep birlikte baş koymuş olmalarıdır. Taraftar grupları bu nitelikleri sebebiyle ekip tanımına uygundur.

Doğru cevap B'dir.

Grup hedefi bilgiyi paylaşmak ekip hedifi ise toplu performanstır. Doğru cevap C'dir.

Etkili Ekiplerin Özellikleri
Bir ekibin etkililiği kendisine verilen görevleri istenen kalite ve nicelik ölçütlerine uygun
olarak gerçekleştirme derecesi şeklinde tanımlanabilir. Bu başarıyı yakalayabilen ekipleri
diğerlerinden ayıran ortak bir amaç, güven, destek, karşılıklı etki, açık bir iletişim, yüksek
katılım, sorunlarla başa çıkabilme becerisi gibi bazı özellikleri vardır. Bunlar:
Doğal ve rahat bir atmosfer: Kişiler hem sorun hem de grubun işleyişi üzerine duygularını olduğu kadar fikirlerini ifade etmekte özgürdürler. Eleştiri sık, serbest ve nispeten
rahattır.
Ortak bir amaç: Üyeler böyle bir ekibin neden kurulduğuna ve neyi başaracağına ilişkin paylaşılan amaçlara sahiptir. Grubun görevi ve amacı üyeleri tarafından iyi anlaşılmış
ve kabul edilmiştir.
Olumlu ve açık iletişim: Burada üyeler arasında açık bir güven ortamı ve dürüst bir
iletişim sağlanır. Üyeler birbirini dinler. Söylenen her fikir dinlenir.
Grup kendi işleylerinin bilincindedir. Süreçlerini ve işlevini iyileştirme çalışmaları
yapar.
Katılımcı bir liderlik biçimi: Lider üyeleri bilgilendirir, üyeler düşünce ve eylemlerinde serbesttir.
Ortak bir sorumluluk: Her ekip üyesinin yapılan işten kendini sorumlu ve hatta yönetici hissettiği bir ortam vardır.
Görev odaklı bir çalışma: Yapılan toplantılarda üyeler sonuca çabuk ulaşmaya ilişkin
kararlar alırlar.
Uzlaşma yoluyla karar alma: Çoğu kararlara herkesin genel anlaşma içinde ve devam
etmeye istekli olduğunun açık olduğu bir çeşit fikir birliği ile ulaşılır.
Yaratıcılık: Üyelere, yaptıkları işe kendi yaratıcılık yeteneklerini katmaları istenir.
Üyeler ancak böyle bir katılımla değişik ve başarılı işler ortaya koyabilirler.
Çatışma: Anlaşmazlık vardır. Grup, çatışmadan kaçmak veya görmezden gelmek yerine açık ve samimi bir şekilde tartışarak çözmeye çalışır
Söz konusu ekip ister birkaç kişiden, ister yüzlerce çalışanı olan büyük bir bölümden
oluşsun bu özellikler geçerlidir. Etkin yöneticiler bir ekibin performansını iyileştirmenin
karmaşık bir çaba olduğunu bilirler.

Doğru cevap A'dır.

Roller güce, normatif ve davranışsal beklentilere göre dramatik bir değişkenlik
gösterebilir. Ekip üyelerinin belli bir ekip bağlamında nerede olduklarını anlamaları da
çok önemlidir. Bazen, çoklu rollerden kaynaklanan talepler –özellikle profesyoneller arasında–zaman ve taahhüt açısından birbirleriyle yarışabilir, rol belirsizliği, rol çatışması ve stres duygularına yol açabilir.

Doğru cevap E'dir.

Biçimsel olmayan (informal) ilişkileri güdülemek, koordinasyona yardımcı olabilir.

Doğru cevap E şıkkıdır.

Koordinasyon işlevinin örgütsel amaçlar açısından daha etkili şekilde yerine getirilmesi için;
• Basit bir örgüt yapısının oluşturulması,
• Plan ve programların uyumlaştırılması,
• İyi bir iletişim sisteminin kurulması,
• Örgüt içinde işbirliği anlayışının geliştirilmesi,
• Hiyerarşik yapı içerisinde her kademede eşgüdümlemenin özendirilmesi konularına dikkat etmek gerekmektedir.

Doğru cevap C şıkkıdır

İki yönetim bilimci olan March ve Simon 1958’de örgütlerde “programlama ve geribildirim” olarak iki koordinasyon tipi tanımlamışlardır.

 Doğru cevap D şıkkıdır