SAĞLIK İŞLETMELERİNDE KALİTE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 6

Hakkaniyetlik olarak da adlandırılabilen sağlık hizmetlerinde eşitlik anlayışı; tedavi olan bütün hastalara adil bir şekilde hizmet verilmesini, hastalar arasında herhangi bir ayrımcılığın veya kayırmacılığın yapılmamasını ve aynı tedaviyi gören hastaların aldıkları faydanın eşit olmasını ifade etmektedir.

Optimallik, bir davranış için faydalar ile maliyetler arasındaki farkın en üst düzeye çıkarıldığı nokta olarak tanımlanır.

Sağlıklı yaşamı sağlamak ve en iyi uygulamaların yaygın kullanımını teşvik etmek amacıyla toplumla birlikte çalışmak.

Çıktılar, sağlık işletmelerinde verilen hizmetinin nihai ölçütüdür.

Süreç önlemlerinin sayısı ve kapsamı arttıkça, kaynak yükü orantılı olarak artmaktadır.

Doğru cevap E şıkkıdır.

Doğru cevap B şıkkıdır.

Doğru cevap E şıkkıdır.

Doğru cevap D şıkkıdır.

Doğru cevap C şıkkıdır.

TKY felsefesi için en kısa ve öz tanımı “3D” şeklinde formüle etmek mümkündür:
• Daha kaliteli
• Daha ucuz
• Daha hızlı

TKY felsefesinin temeli “kaliteden herkesin sorumlu olduğu” inancına dayanmaktadır. TKY anlayışına göre mademki her sonuç bir sürecin ürünüdür, o halde sonuçları iyileştirmek için süreçleri en iyi şekilde tasarlamak ve yönetmek gerekecektir. Arzulanan kalite anlayışının işletmede çalışanlar tarafından benimsenmesi hususu, sadece TKY felsefesinin üretilen mal veya hizmet üzerinde tesis edilmesi açısından değil, kalitenin muhafaza edilmesi, hatta en önemlisi “kalitenin geliştirilmesi” noktasında da ciddi bir önem arz etmektedir. TKY anlayışı; birey-grup-organizasyon düzeyindeki ilişkilerin belirleyici rol oynadığı, oldukça geniş kapsamlı ve hassas bir süreci içermektedir.

İKY biriminin yerine getirmesi gereken temel işlevler ise genel olarak aşağıdaki gibi sıralanabilir (Tortop, Aykaç, Yayman ve Özer, 2007:22);
• Planlama
• Kadrolama
• Performans değerleme
• Ödüllendirme, yetiştirme ve geliştirme
• Endüstri ilişkileri
• Koruma

Bir sağlık işletmesinde kalite kültürünün inşa edilebilmesi için önemli bir adım, tüm insan kaynaklarına her şeyden önce kalitenin gelmesi gerektiği düşüncesinin aşılanmasıdır.

Her ilde faaliyet gösteren İl Sağlık Müdürlükleri, kaliteyle ilgili tüm çalışmaları, il kalite koordinatörlükleri aracılığıyla; 2. ve 3. basamak sağlık hizmetleri veren hastaneler, ambulans servisleri ve halk sağlığı birimleri bünyesinde çalışan “insan kaynakları” yardımıyla ayrı ayrı yürütmektedir. Cevap "b" seçeneğidir.

Herhangi bir sağlık işletmesinde insan kaynakları departmanının desteğiyle kurulacak “kalite organizasyonu” veya “kalite birimi” için daha basit ve işlevsel bir yapı da önerilebilir. Bu alternatif yapı genel hatlarıyla Şekil 3.2’de sunulmaktadır. Buna göre; en alttan en üst düzeye kadar sırasıyla Kalite Çemberleri-Proses Geliştirme Ekibi-Kalite Geliştirme Ekibi-Kalite Yönetim Sistemi bu yapının genel hatlarını oluşturur.

Kalite konseyinin temel görev ve sorumlulukları aşağıda sıralanmıştır (Yakındoğu Üniversitesi, 2013:2):
• Kuruluşun misyon, vizyon, politika, hedef ve stratejilerinin belirlenmesine ilişkin geliştirdiği önerileri hastane yönetim kuruluna sunar.
• Kuruluşun organizasyon şemasının belirlenmesinde aktif rol alarak insan kaynaklarının görev, yetki ve sorumluluklarının belirlenmesini sağlar.
• Hastane yönetim kurulunun onayına sunulmak üzere hastane kadro planının oluşturulmasına yönelik öneriler geliştirir.
• Kuruluşta uygulanacak iş süreçlerini belirler ve bu süreçlerin etkinliğini takip eder.
• Kurumun kanun, yönetmelik gibi yasal prosedürlere uygun şekilde çalışmasını sağlar.
• Toplum sağlığının iyileştirilmesine yönelik çalışmaların planlanmasını teşvik ederken ve bu çalışmaları onaylar.

Ancak; "Kuruluştaki kalite geliştirme faaliyetlerinin planlanmasını, uygulanmasını ve koordinasyonunu sağlar." ilkesi Kalite Geliştirme Ekibinin görevleri arasında yer alır.

Beyin fırtınası tekniğinde;  belirli bir sorunun çözümüne ilişkin fikirlerini tamamen özgür bir şekilde ifade etmek üzere en az 12 kişiden oluşan bir grup bir araya gelmekte, birbirlerinin fikirlerinden yararlanarak yeni fikirler geliştirebilmekte ve böylece sorunun çözümüne ilişkin çok sayıda öneri elde edilebilmektedir. Örneğin; hastaların bazı sağlık hizmetlerinden yararlanma süresinin normalden çok daha uzun zaman alması şeklinde bir sorunun olduğunu varsayalım. Bu sorunun çözümü için bir grup çalışan bir araya gelebilir ve ilgili sağlık hizmetinin sunum süresinin olabildiğince kısaltılabilmesi için neler yapılabileceği konusunda (personel sayısının artırılabilir, mesai saatlerinin yeniden düzenlenebilir, cihaz veya donanım sayısı artırılabilir şeklinde..), aynı ortamda karşılıklı fikir alışverişi yaparak en iyi çözüm yollarını birlikte ortaya çıkarabilir ve böylece hizmet kalitesini geliştirmede zaman ve enerji kazanılabilir.

Pareto analizi belirli aşamalardan meydana gelmektedir. Örneğin bir “112 Acil Tıp Servisinin” sunduğu sağlık hizmetlerine yönelik kalite geliştirme çabalarında kullanılabilecek bir pareto analizi aşağıdaki gibi olabilir (Akkurt’tan akt. Duran ve Çetindere, 2012:244’den uyarlanmıştır);
Sorunların belirlenmesi: Sunulan acil tıp hizmetlerinin kalitesine engel olan faktörler belirlenir. Diyelim ki örneğimize göre:
1. Ambulans sayısı yetersizliği,
2. Araçlardaki tıbbi cihaz yetersizliği,
3. Şehirdeki trafik yoğunluğu,
4. Vakalarda personel müdahalelerindeki hatalar şeklinde 4 sorun tespit edilmiş olsun.
Sorunlarla ilgili veri toplama: Belirlenen bu faktörlerin hizmet kalitesini ne düzeyde düşürdüklerini tespit edebilmek için, son vakalarda hizmet kalitesinin düşmesine neden olan her bir faktörün etki payı yüzdesi ayrı ayrı belirlenir. Örneğimize göre faktörlere verilen puanlar şöyle hesaplanmış olsun:
1. Ambulans sayısı yetersizliği %20
2. Araçlardaki tıbbi cihaz yetersizliği %10
3. Şehirdeki trafik yoğunluğu %40
4. Vakalarda personel müdahalelerindeki hatalar %30
Sorunların etki yüzdelerine göre sıralanması: Bu aşamada ise sunulan sağlık hizmeti kalitesine en fazla engel olan, diğer bir ifadeyle sorun çıkmasına en çok etkide bulunan sorunlar büyükten küçüğe doğru sıralanır. Örneğimize göre acil tıp hizmet kalitesine en çok engel olan sorunlar etki yüzdelerine göre şöyle sıralanmaktadır:
1. Şehirdeki trafik yoğunluğu %40
2. Vakalarda personel müdahalelerindeki hatalar %30
3. Ambulans sayısı yetersizliği %20
4. Araçlardaki tıbbi cihaz yetersizliği %10
Bu örneğe göre yapılan pareto analizinde, ilgili acil tıp biriminin sorunların çözümüne öncelikle hizmet kalitesine en çok engel olan (%40) “şehirdeki trafik yoğunluğu” sorunu ile başlaması isabetli olacaktır.

Balık Kılçığı Tekniği (Sebep Sonuç Diyagramı): Bu teknik, belirli bir sorunun veya sonucun olası nedenlerini tespit edebilmek üzere Ishıkawa tarafından geliştirilmiştir. Bu nedenle literatürde “Ishıkawa Diyagramı” olarak da adlandırılmaktadır (Aktan, 2000:251).

Sinektik Teknik: İlk olarak Gordon tarafından geliştirilen bu teknik, ilk bakışta birbirinden farklı olan ve ilgisizmiş gibi görünen parçalar arasında bağlantı kurabilme esasına dayanmaktadır (Talawar ve Sheela, 2004:7-9). Sinektik tekniğinde, bilinmeyen ve daha önce karşılaşılmamış sorunları daha tanıdık hale getirebilmeye çalışılır ve bunu yaparken de metaforlar (mecazlar, benzetimler) kullanılır. Dolayısıyla sinektik tekniği sayesinde, hastanenin sorunlarının çözümünde ilk adımlardan birinin, işlerin doğru ve sistematik bir şekilde sınıflandırılması, işlerin birbirleri ile bağlantılarının iyice tanımlanması gerektiği sonucuna ulaşılmaktadır. Sinektik tekniği yardımıyla, sağlık işletmelerindeki hizmet memnuniyetinin artırılması sürecinde, kalite geliştirme çabalarının önündeki engeller tespit edilebilir ve ortadan kaldırılabilir.

Delphi Tekniği: Helmer ve Dalkey tarafından askeri konularda analiz ve değerlendirmeler yapabilmek amacıyla geliştirilen Delphi tekniğinin, bireylerin sorunların çözümüne farklı açılardan bakmalarını sağladığı ve ortaya çıkan farklı görüşlerde uzlaştırma sağlamayı esas aldığı ifade edilmektedir (Şahin, 2001:215). Bu teknikte; konuyla ilgili uzmanlardan oluşan bir grup oluşturulur ve grubun her bir üyesi birbirinden bağımsız ve habersiz bir şekilde sorunun çözümüne ilişkin kendi çözüm önerilerini yazılı olarak bildirir (Karacaoğlu, 2009:9). Yazılı olarak toplanan görüşler her bir grup üyesine tekrar iletildikten sonra, onlardan konuyu yeniden değerlendirmeleri istenir ve grup üyeleri arasında bir uzlaşıya varılıncaya kadar bu işlemler tekrarlanır (Gençtürk ve Akbaş, 2013).