SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 11

Yetki devri yolu ile eğitim; Personele kurumda hiç üstlenmediği bir yetki ya da görev verilir ve bu yetkiyi nasıl kullandığı gözlemlenir. Amaç, ileride önemli görev verilmesi düşünülen personelin so­rumluluk bilincini geliştirmek ve yetki kullanımını sağlamaktır. Bu nedenle doğru seçenek C    seçeneğidir.

Organizasyonun hedeflere ulaşmasında performans kadar daha önceden belirlenen hedef ve standartların nasıl oluşturulduğu ve neleri içerdiği de önemlidir. Bu bağlamda istenilen sonuçların elde edilebilmesi için gerekli olan performans hedef ve standartları şu şekilde olmalıdır;  Hedef ve standartlar yazılı olmalıdır, amaç, hedef ve standartlar, kesin ve net bir şekilde ifade edilmelidir, öngörülen sonuçlara ulaşılıp ulaşılamadığının belirlenmesi için hedef ve standartların ölçülebilir olması gerekmektedir, motivasyonun sağlanabilmesi için hedef ve standartlar ulaşılabilir olmalıdır, hedef ve standartlar, organizasyonun değişen ve gelişen şartlara uyum sağlayabilmesi için gerekli ölçüde esnek olmalıdır, hedef ve standartlar çalışanların gelişimini sağlayabilmesi için yeteneklere meydan okumalıdır, hedef ve standartlar, organizasyonun kademeleri arasında var olan bağlantılar göz önünde bulundurularak oluşturulmalıdır, hedef ve standartlar, çalışanların yetkileri ile uyumlu olmalıdır.

Genel olarak performans ölçütleri girdi, süreç, etki, çıktı ve sonuç ölçütleri olarak beş gruba ayrılmaktadır. Girdi göstergeleri kullanılan kaynakları gösterirken süreç göstergelerinde kararların alınması ve prosedürlerin uygulanması yer almaktadır. Etki göstergelerinde alınan kararlardan yararlanıcıların algısı gösterilmektedir. Çıktı göstergeleri ise üretim ve yönetsel kararların niteliğini içermektedir. Son olarak sonuç göstergeleri de çevresel etkilere odaklanmaktadır.

İşe başlama aşamasından sonra başlayan ilerleme aşaması 30-45 yaşları arasında tamamlanır. Bu dönemde güvenlik gereksiniminin önemi azalmakta; başarı, saygınlık ve özgürlük gereksinimleri ön plana çıkmaktadır. Sorumluluk ve inisiyatif özellikleri taşıyan işlere geçme arzusu egemendir.

Genellikle 45- 65 yaş aralığında gerçekleşen bu aşamada birey önceki aşamalarda elde ettiği kazanımları korumaya çalışır. Önceki aşamalarda maddi ve manevi gereksinimleri karşılandığından birey artık yeni kazanımlar sağlayamaz. Saygınlık ve öz-gerçekleştirme gereksinimi, önemini korumaktadır.

Bireysel düzeyde kariyer yönetim sürecinin girdileri:

Değerler
İstekler
İlgiler
Beceriler
İhtiyaçlar

Kariyer yönetim sürecinin örgütsel çıktıları:

Örgütsel Beceriler
Yüksek Performans
Verimlilik
Bağlılık

Stratejik değişim örgütsel düzeyde bir kariyer girdisidir.

örgütlerde gerçekleştirilen kariyer yönetimi uygulamaları işe alma, terfi, transfer, işten çıkarma ve emekliliktir. Rotasyon bir kariyer yönetimi uygulaması değildir.

• Örgütün gelecekteki personel ihtiyacını tanımlamak.
• Kariyer basamaklarını planlamak.
• Bireysel potansiyelleri ve eğitim ihtiyaçlarını değerlendirmek.
• Örgütsel ihtiyaçlar ile bireysel yetenekleri eşleştirmek.
• Örgütteki kariyer sistemini denetlemek ve geliştirmek.

Örgütsel kariyer planlama perspektifi içinde yer almaktadır.  Örgüt içinde ve dışında  alternatif kariyer yollarını değerlendirmek ise bireysel kariyer planlama perspektifi içinde yer alır.

İş zenginleştirme; işlerin tasarımıyla ilgili olan, işlerin dikey olarak genişlediği ve iş görenlerin işleri üzerinde üst düzeyde karar verme
ve inisiyatif sahibi olmalarını sağlayan bir yönetim uygulamasıdır

Ay ışığı sorunu, bir bireyin asli işinin yanında özellikle gelir yetersizliği veya tecrübe kazanmak gibi nedenlerle ikinci hatta üçüncü bir işte çalışmasını ifade eder. Bu durum; bireyin özellikle asli işinde harcaması gereken enerji ile ortaya koyması arzulanan performansını diğer iş ya da işlerde kullanması nedeniyle performans düşüklüğüne, iş devamsızlığına ve iş sadakatinden taviz vermeye yol açmaktadır.

Dengeli Ücret İlkesi: Ücret, çalışanın yaşam düzeyini yükseltecek kadar doyurucu ve örgütün maliyetlerini aşırı derecede artırmayacak kadar ölçülü olmalıdır.

Yapılan araştırmalar; performansa dayalı ücret uygulamasının kimi sağlık personelinin motivasyonunu artırdığını, hastaların memnuniyetini yükselttiğini ve hastanelerin genel olarak performansı üzerinde olumlu etkiler yaptığını ortaya koymaktadır. Buna karşılık sistem; çalışma barışını bozduğu, ekip ruhuna zarar verdiği, hasta-hekim ilişkisini zedelediği, sayısal verilere odaklandığı, gerçekte kaliteyi değerlendiremediği gibi birtakım eleştirileri de barındırmaktadır.

Bir çalışanın kariyerinde ilerlemesi beş aşamalı bir süreçtir. Her aşamada geçirilen süre, bireyden bireye değiştiği gibi her aşamadaki beklenti ve gereksinimler de değişmektedir.

Aşama 3 (Kariyerde İlerleme Aşaması): İşe başlama aşamasından sonra başlayan ilerleme aşaması 30-45 yaşları arasında tamamlanır. Bu dönemde güvenlik gereksiniminin önemi azalmakta; başarı, saygınlık ve özgürlük gereksinimleri ön plana çıkmaktadır. Sorumluluk ve inisiyatif özellikleri taşıyan işlere geçme arzusu egemendir.

Hemen hemen bütün örgütlerde gerçekleştirilen kariyer yönetimi uygulamaları: İşe alma, terfi, transfer, işten çıkarma ve emeklilik şeklindedir

Kariyer yönetiminin planlama fonksiyonunu yansıtan kariyer planlama ve uygulama fonksiyonunu yansıtan kariyer geliştirme olmak üzere iki temel bileşeni vardır ki bu bileşenler üzerine bir model kurulabilir.

Kariyer yönetim modelinden de anlaşılacağı gibi iş analizleri ve yetkinlik analizleri ile başlayan sürecin iki temel görev alanı bulunmaktadır.

Kariyer planlaması, birey merkezli ve örgüt merkezli olarak iki farklı boyutta ortaya çıkmaktadır.