SAĞLIK İŞLETMELERİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 2

Yönetici Sorumlulukları Çalışan Sorumlulukları
1. Personele bir önceki döneme ait düşüncelerini sormak
2. Personelden kendi performansı ile ilgili düşüncelerini almak
3. Personelin performans değerlendirme sonuçlarını ortaya koymak
4. Personelin ihtiyacı olan gelişim alanlarını tanımlamak
5. Kariyer/mesleki gelişim için hedeflerini ve ihtiyaçların neler olduğunu belirlemek
6. Bütün hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir aksiyon planı ve zaman çizelgesi hazırlamak

Çalışan Sorumlulukları

1.Olumlu veya olumsuz geri bildirimleri almak
2. Gelişime ihtiyaç duyduğu alanları yönetici ile belirlemek
3. Kariyer/mesleki gelişim için hedeflerin belirlenmesinde yönetici ile beraber çalışmak
4. Bütün hedeflerin karşılanması için hazırlanan aksiyon planına ve zaman çizelgesine girdi sağlamak

Performans Standartlarının Oluşturulması: Performans değerlendirme süreci ilk olarak performans standartlarının organizasyonun
daha önceden belirlenmiş stratejik hedefleriyle uyumlu bir şekilde oluşturulmasıyla başlamaktadır.

Performans değerlendirmeyi doğru, tek ve bütün zamanlarda güvenilir sonuçlar elde edilebilecek bir yöntemle gerçekleştirmek oldukça güçtür. Organizasyonlarda yönetim, çalışanların performansını değerlendirirken organizasyonun yapısından iş görme yöntemlerine kadar var olan
farklılıklardan dolayı çeşitli yöntemlerden yararlanmaktadır. Bu yöntemler; bireysel, kıyaslamaya dayalı ve bütüncül olmak üzere üç başlık altında gruplandırılmıştır.

Performans değerlendirmede çalışanın kuruma katkı sağlama noktasında sergilediği davranışların ve iş ile ilgili taşıdığı özelliklerin sadece bireysel olarak değerlendirildiği kıyaslamanın yapılmadığı yöntemlerdir. 

I. Kritik Olay Değerlendirme Yöntemi II. Kontrol Listesi Değerlendirme Yöntemi III. Grafik Derecelendirme Ölçeği Değerlendirme Yöntemi 

IV. Zorunlu Tercih Değerlendirme Yöntemi

Kontrast Hatası: Değerlendiricinin birkaç personeli çok kısa sürede değerlendirmesi sonucu ortaya çıkan hata türüdür.

Hâle Hatası: Bir personelin herhangi bir kişisel özelliğine göre değerlendirilmesinin, diğer kişisel özelliklerine yönelik değerlendirmeyi etkilemesi durumunda ortaya çıkan performans değerlendirme hatasıdır. Örneğin titiz ve güvenilir olarak belirtilen bir personel değerlendirici tarafından pozitif yönde bir değerlendirmeye ya da beğenilmeyen tutum ve davranışlara sahip olanlar negatif yönde bir değerlendirmeye tabi tutulabilir.

Fransızca kökenli bir kavram olarak dilimize kazandırılan performans kavramı; Türk Dil Kurumu (TDK) sözlüğünde ortaya konulan faaliyetten elde edilen verim ve bu faaliyet sonucunda hissedilen memnuniyet ve başarı olarak tanımlanmaktadır (TDK, 2019). Daha önceden belirlenen ölçütler çerçevesinde bir bireye verilen görevin yerine getirilmesi ve üretilen mal ya da hizmetin tamamı olarak nitelendirilen performans (Helvacı, 2002: 156), aynı zamanda yapılan bu işlerin etkin ve verimli şekilde yerine getirmesi olarak da (Saruhan ve Yıldız 2012: 234) değerlendirilmektedir. Diğer bir tanımda belirlenen amaçlar ve bu amaçları gerçekleştirecek bir dizi planlar doğrultusunda gerçekleştirilen etkinlikleri nitel ve nicel olarak belirleyen bir kavram olarak nitelendirilmektedir (Özer, 2019: 381). Bu yönüyle performans kavramı; bir bireye verilen görevi istenilen düzeyde gerçekleştirme yeteneği, çaba ve gayreti şeklinde ifade edilmektedir. Yapılan tanımlamalardan hareketle performans kavramının temel unsuru, organizasyonun önceden belirlenmiş hedeflerinin bulunması, hedeflerin gerçekleştirilmesi için kaynakların kullanılması ve son olarak sergilenen gayret neticesinde ortaya çıkan sonucun ölçülmesidir.

Organizasyonlarda performans değerlendirmesi yapılırken kullanılan formların güncelliğini yitirmiş olması, değerlendirmeye ilişkin iyi bir eğitimin alınamaması, zaman yetersizliğinden değerlendirmede bazı adımların atlanması, değerlendiricilerin değerlendirme yöntemleri gibi nedenler uygun geri bildirim alınması zorlaştırmakta ve değerlendirmenin yönünü değiştirerek değerlendirmede hatalara yol açmaktadır (DeCenzo vd., 2017: 223). 

iii. Benzerlik Hatası: Değerlendiricilerin kendilerini algıladıkları şekilde personeli değerlendirmeleri durumunda ortaya çıkan performans değerlendirme hatasıdır. Örneğin kendisinin agresif olduğunu düşünen bir değerlendirici, değerlendirdiği personelde agresiflik özelliği arayabilir. Bu özelliğe sahip olanları ödüllendirip sahip olmayanları cezalandırabilir. Dolayısıyla değerlendirici değerlendirme sürecinde olabildiğince duygusallıktan kaçınmalı ve objektif kriterlere göre değerlendirme yapmalıdır. 

vii. Uygun Olmayan Performans İkameleri: Genellikle değerlendirmede performans ile arasında sıkı bir yakınlık olduğu varsayılan, performans ikameleri olarak değerlendirilen ve performansın yerine geçen bazı kriterler bulunmaktadır. Örneğin heves, çaba, düzenlilik, pozitif tutumlar, sorumluluk bilincine sahip olma ve girişkenlik kriterleri zaman zaman performans ikamesi olarak kullanılmaktadır. Bu kriterlerden biri ya da birkaçı bazı organizasyonlarda performansın bir parçası hâline de gelebilir ancak seçilen ikame her zaman her iş için uygun olmayabilir. Örneğin heves bir öğretmenin etkinliğini artırabilir ancak itfaiye mesleği ile uğraşan bir personelin etkinliğini artırmak için hevesin çok önemi yoktur. Dolayısıyla iş tanımına ve özelliklerine göre uygun ikamelerin kullanılması doğru değerlendirmenin yapılmasına yardımcı olacaktır.

Organizasyonlar; belirlenen amaçlar doğrultusunda ortaya konulan faaliyetlerin değerlendirilmesinde, faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde gerekli olan kaynakların tahmin edilmesi ya da tespit edilmesinde, kaynakların yeniden belirlenmesinde, organizasyonun sahip olduğu stratejilerin geliştirilmesinde, ortaya konulan performansın artırılması için çalışanların motive edilmesinde performans ölçümü ve değerlendirme sistemini kullanmaktadırlar (Holzer ve Yang, 2004: 16). 

Performans ölçümü, çalışanlar ve yöneticiler ile organizasyondan yararlanıcıların organizasyon ile ilgili verdikleri kararları etkilemesi açısından önemlidir. Performans ölçümü; organizasyonun ne kadar başarılı olduğunun tespit edilmesine, organizasyonda geliştirilmesi gereken alanların belirlenmesine, verimsiz durumlar varsa nedenlerinin araştırılarak anlaşılmasına ve organizasyonu başarıya götürecek kararların alınmasına yardımcı olmaktadır (Coşkun, 2006: 239). 

Başarılı bir performans ölçümü, program faaliyetlerinin istenen sonuçlara ne ölçüde ulaşabildiğini sağlamaktadır. Organizasyonlarda, performans ölçümü, organizasyonun yaşamını sürdürebilmesi için örgüt içinde performans ve verimlilik anlayışını oluşturması ve sürdürmesi, performans yönetiminin kontrolünün geliştirilmesi, yönetimin planlama yeteneğinin artırılması, organizasyonun mevcut ve potansiyel sorunlarını erkenden tespit ederek gelişme gerektiren alanların saptanması, gerçekleştirilen etkinliklerin sonucunun değerlendirilmesi, yöneticilerin ve çalışanların özendirmesi açısından önemli görülmektedir (Akal, 2005: 92-93). Diğer taraftan organizasyonun kontrolü ve yönetsel yetkinlik açılarından organizasyonları motive eden bir araç olarak görülmektedir (Helden ve diğ., 2008: 642).

Performans ölçütleri her bir pozisyon için farklı olmakla birlikte, çalışanların performanslarının etkili bir şekilde ölçülmesi örgüte bazı faydalar sağlayacaktır. Bu faydalar şu şekilde sıralanabilir:

Performans ölçüm süreci ise Berkeley ve Rouse (2004: 320)’a göre yedi basamaktan oluşmaktadır. İlk aşamada her bir faaliyet için programın belirlenmesi yer almaktadır. İkinci aşama ise hazırlanan programlar için anlaşılan bir misyonu ifade eden amaç beyanı aşamasıdır. Üçüncü aşama etkinlik ve verimliliğe dayalı göstergelerin (girdi, süreç, etki, çıktı) belirlenmesi aşamasıdır. Dördüncü aşama, performans programının hedeflerinin belirli bir zaman dilimine göre saptandığı ve hedeflerin girdi ve çıktı faktörlerini içerdiği başarı için hedef koyma aşamasıdır. Beşinci aşamada faaliyetlere göre çeşitlilik gösteren ve performans programlarını kontrol edildiği performans takibi gerçekleştirilmektedir. Performans takibinin sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi için toplanan verilerin doğru ve tutarlı olması gerekmektedir. Altıncı aşamada ise performans raporlama yer almaktadır. Bu aşamada göstergeler özetlenir ve sonuçlar ile hedefler karşılaştırılır. Performans raporları amaçları; hizmet standartlarını, kalite ölçütlerini, maliyetleri, girdi ve çıktıları, verimlilik ve etkinlik oranlarını, hedef ve sonuçlara ilişkin bilgilerin özetini içermektedir. Son olarak yedinci aşama analiz ve eylem aşamasıdır. İyi geliştirilmiş performans ölçüm sistemleri, kurumun zayıf ve güçlü yönlerini, tehditleri ve fırsatları görmeye imkân sağlar. Ortaya çıkan sorunlarla ilgili zamanında önlem alınabilir. Kurumsal büyüme kapasitesi ortaya konabilir.

Performans değerlendirmesinde önemli olan organizasyonun değerlendirme aşamalarını doğru bir şekilde takip etmesidir. Etkin bir performans değerlendirmesinin takibinde dikkat edilmesi gereken hususlar şöyledir (Luecke, 2008:103-114): 

Hazırlık Yapmak: Organizasyonda bulunan yönetici ve çalışanların geçmiş dönem üzerine düşünme ve değerlendirme yaptıkları aşamadır. Hazırlık aşaması, çalışanları sürece ve faaliyetlerin içine dahil etmekle birlikte, çalışanlarda değerlendirmenin beraber yapıldığı duygusu uyandırmakta ve çalışanların yönetim tarafından gelebilecek geri bildirimlere daha olumlu tavır sergileyebilmelerini sağlamaktadır.

Performans değerlendirmesinde önemli olan organizasyonun değerlendirme aşamalarını doğru bir şekilde takip etmesidir. Etkin bir performans değerlendirmesinin takibinde dikkat edilmesi gereken hususlardan; Performans Boşluklarını Doldurmak İçin Planlama Yapmak: Çalışanlarla iletişime geçilerek söz konusu soruna kendilerinde bulunan çözüm önerileri alınmalıdır. Bu durum onlarda sorumluluk duygusunu geliştirebilir. İyi bir planda, çözüme ilişkin atılması gereken adımların neler olduğu ve zamanlamanın nasıl olması gerektiği belirtilmelidir.

Performansın değerlendirmesi, bir organizasyonda bilgi toplanması, organizasyonda faaliyetlerin denetlenmesi ve geliştirilmesi amacıyla kullanılan bir yönetim aracıdır. Bu bağlamda performans değerlendirme, organizasyonların başarıya ulaşmalarında karşılaştıkları engelleri belirlemeye, bu engelleri ortadan kaldırabilecek çözümler sunmaya ve organizasyon ile personellerin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. Böylece faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde hataları en aza indirme ya da hataların oluşmasını önleme amacının gerçekleşmesine de katkı sunmaktadır. Bunun yanında performans değerlendirme, yönetime iletişim ve haberleşme olanağı da sağlamaktadır. 

Organizasyonlar da etkili olması beklenen performans değerlendirmenin amaçları şu şekilde sıralanmaktadır (Bingöl, 2006: 228; Becker ve Gerhart, 1996: 779):

Çalışanların organizasyonda ortaya koydukları katkının düzeyine göre yapılan değerlendirmeyi ifade eden bütüncül değerlendirme yöntemi amaç esaslı, davranış esaslı, 360 derece geri bildirimli ve değerlendirme merkezli değerlendirme olmak üzere dört ayrı şekilde uygulanmaktadır (Appelbaum vd., 2009: 302). 

Amaç Esaslı Değerlendirme Yöntemi: Peter Drucker tarafından geliştirilen amaçlara göre yönetim anlayışından hareketle ortaya konulan bu değerlendirme yöntemi, organizasyonda bazı amaçların tespit edilmesi ve onlar üzerine odaklanılmasını gerekli kılmaktadır. Buradaki değerlendirme ise belirlenen amaçlara ulaşılma düzeyi üzerinde olmaktadır (Özer, 2019: 410). 

Davranış Esaslı Değerlendirme Yöntemi: Çalışanların organizasyonla ilgili görevlerini yerine getirmelerinde göstermiş oldukları  davranışlara odaklanan bu yöntemde, performans değerlendirmesi, sergilenen davranışların derecelendirilmesi esasına dayanmaktadır (Bayraktaroğlu, 2008: 121). 

360 Derece Geri Bildirimli Değerlendirme Yöntemi: Organizasyon ve çalışanlarının etkinliğini artırmaya odaklanan değerlendirme yöntemi, ulaşılabilen en fazla veriyi toplayarak bir çalışanın görevi nedeniyle iletişimde bulunduğu diğer çalışanlar ile organizasyondan mal ya da hizmet alanlar tarafından değerlendirilmesini ifade etmektedir (Appelbaum vd., 2009: 298-299).

Değerlendirme Merkezli Değerlendirme Yöntemi: Görevin gerektirdiği davranışların belirlenmesi sonrasında daha sağlıklı bir değerlendirmenin yapılabilmesi için ölçekler tespit edilmektedir. Bu çerçevede gerçekleştirilen değerlendirme sürecinde çeşitli paneller yardımıyla iş ile ilgili görüşmeler düzenlenerek, beceri testleri ve kişilik envanterleri gibi yöntemler kullanılarak değerlendirme yapılmaktadır (Oberg, 1991: 52).

Organizasyonlarda performans değerlendirmesi yapılırken kullanılan formların güncelliğini yitirmiş olması, değerlendirmeye ilişkin iyi bir eğitimin alınamaması, zaman yetersizliğinden değerlendirmede bazı adımların atlanması, değerlendiricilerin değerlendirme yöntemleri gibi nedenler uygun geri bildirim alınması zorlaştırmakta ve değerlendirmenin yönünü değiştirerek değerlendirmede hatalara yol açmaktadır (DeCenzo vd., 2017: 223). 

1. Hoşgörü Hatası: Değerlendiricinin personelleri kendi değer sistemine göre değerlendirmesinden kaynaklanan performans değerlendirmesinin çarpıtılmasıdır. Hoşgörü hatası, bazı değerlendiricilerin herkesin içindeki en iyiyi görmeyi istemeleri ya da çeşitli sebeplerden dolayı hükümlerinde daha katı olmaları durumudur. Tüm çalışanlar tek bir değerlendirici tarafından değerlendirmeye tabi tutulursa sorun olmaz; hata faktörleri tüm personele eşit şekilde uygulanır. Eğer personeller farklı değerlendiriciler tarafından değerlendirilirse bu durum sorunlara yol açabilir çünkü farklı değerlendiricilerin her biri farklı hata faktörlerini personele uygulamış olacaktır. 

2. Hâle Hatası: Bir personelin herhangi bir kişisel özelliğine göre değerlendirilmesinin, diğer kişisel özelliklerine yönelik değerlendirmeyi etkilemesi durumunda ortaya çıkan performans değerlendirme hatasıdır. Örneğin titiz ve güvenilir olarak belirtilen bir personel değerlendirici tarafından pozitif yönde bir değerlendirmeye ya da beğenilmeyen tutum ve davranışlara sahip olanlar negatif yönde bir değerlendirmeye tabi tutulabilir. Bu hatanın oluşmaması için değerlendiriciler personelin hedeflere ulaşma düzeyine ve faaliyetleri gerçekleştirme durumuna odaklanması gerekmektedir. 

3.  Benzerlik Hatası: Değerlendiricilerin kendilerini algıladıkları şekilde personeli değerlendirmeleri durumunda ortaya çıkan performans değerlendirme hatasıdır. Örneğin kendisinin agresif olduğunu düşünen bir değerlendirici, değerlendirdiği personelde agresiflik özelliği arayabilir. Bu özelliğe sahip olanları ödüllendirip sahip olmayanları cezalandırabilir. Dolayısıyla değerlendirici değerlendirme sürecinde olabildiğince duygusallıktan kaçınmalı ve objektif kriterlere göre değerlendirme yapmalıdır. 4. Değerlendiricinin Motivasyonunun Düşük Olması: Personel için önemli sayılabilecek ödüllerin değerlendirme sonuçlarına bağlı olduğu durumlarda reel değerlendirme yapabilmek oldukça güçtür. Değerlendirici, değerlendirmede personele ait performansın yetersiz olduğu sonucuna varırsa ve yetersizlik durumu personelin geleceğini olumsuz yönde etkilemesi söz konusu ise gerçekçi bir değerlendirme sunmayabilir ancak yapılan performans değerlendirmesi organizasyon kararlarına etki edeceğinden bu düşünceden bağımsız bir değerlendirmenin yapılması gerekmektedir. 

5. Merkezi Eğilim: Değerlendiricinin, bir grafik değerlendirme ölçeğinde mükemmel ya da kabul edilemez gibi iki aşırı ucu kullanmamayı tercih etmesi durumunda ortaya çıkan ve değerlendirme seçeneklerini kısıtlayarak tüm personelin ortalama ağırlığında değerlendirilmesine yol açan performans değerlendirme hatasıdır. Personellerin ortalama ağırlığında değerlendirilmesi sıralamaların aralığını etkili biçimde azaltarak tarafsız ve doğru değerlendirme yapılmasına engel olabilir. 

6. Kontrast Hatası: Değerlendiricinin birkaç personeli çok kısa sürede değerlendirmesi sonucu ortaya çıkan hata türüdür. Çalışma performansı çok kötü olan personellerin ardından orta düzeyde performansa sahip bir personelin değerlendirilmesi söz konusu personelin çok iyi performansa sahip olduğunu ya da performansı çok iyi olan personellerin ardından orta düzeyde performansa sahip bir personelin değerlendirilmesi söz konusu personelin çok kötü performansa sahip olduğunu düşündürmesi kontrast hatası olarak ifade edilmektedir.

7. Uygun Olmayan Performans İkameleri: Genellikle değerlendirmede performans ile arasında sıkı bir yakınlık olduğu varsayılan, performans ikameleri olarak değerlendirilen ve performansın yerine geçen bazı kriterler bulunmaktadır. Örneğin heves, çaba, düzenlilik, pozitif tutumlar, sorumluluk bilincine sahip olma ve girişkenlik kriterleri zaman zaman performans ikamesi olarak kullanılmaktadır. Bu kriterlerden biri ya da birkaçı bazı organizasyonlarda performansın bir parçası hâline de gelebilir ancak seçilen ikame her zaman her iş için uygun olmayabilir. Örneğin heves bir öğretmenin etkinliğini artırabilir ancak itfaiye mesleği ile uğraşan bir personelin etkinliğini artırmak için hevesin çok önemi yoktur. Dolayısıyla iş tanımına ve özelliklerine göre uygun ikamelerin kullanılması doğru değerlendirmenin yapılmasına yardımcı olacaktır.

Performans bireysel, takım ve kurumsal olmak üzere üç boyutta değerlendirilmektedir. İnsan kaynakları, organizasyonun stratejisi, pazarlama ve üretim gibi unsurların önemli olduğu kurumsal performans, organizasyonun belirlenen zaman aralığında amacını gerçekleştirme başarısını tanımlanır. Bireysel işgücü bireysel performans, takım gücü takım performansı ile ilgilidir. Doğru cevap A seçeneğidir.

Performans yönetiminin başarısız kalmasının temelinde ise bazı varsayımlar vardır. Bu varsayımlar aşağıda verilmiştir. B seçeneği bunar içerisinde yer almaz. Bu nedenle, doğru cevap B seçeneğidir.

Genel olarak performans ölçütleri girdi, süreç, etki, çıktı ve sonuç ölçütleri olarak beş gruba ayrılmaktadır. Girdi göstergeleri kullanılan kaynakları gösterirken süreç göstergelerinde kararların alınması ve prosedürlerin uygulanması yer almaktadır.  Etki göstergelerinde alınan kararlardan yararlanıcıların algısı gösterilmektedir. Çıktı göstergeleri ise üretim ve yönetsel kararların niteliğini içermektedir. Son olarak sonuç göstergeleri de çevresel etkilere odaklanmaktadır. Doğru cevap hazırlık olan A seçeneğidir.