Sağlık İşletmelerinde Çatışma Yönetimi

Çatışma, yönetim bilimlerinden psikolojiye, sosyolojiden siyasete, eğitimden antropolojiye ve ekonomiye kadar pek çok alanda farklı şekillerde ele alınan bir konudur.

Çatışma, örgüt içindeki iki veya daha fazla kişi ya da grubun kıt kaynakları paylaşmasından doğabilir. Aynı zamanda görevlerin dağıtımı ile yine söz konusu kişi veya gruplar arasındaki statü, amaç, değer ya da algı farklılıklarından kaynaklanan anlaşmazlıklara veya uyuşmazlıklara da çatışma denir. Karip (2003), çatışmayı kaynaklar, güç, statü, inançlar, çıkarlar ve diğer isteklere sahip olma çekişmesi olarak görülebilecek toplumsal bir süreç olarak tanımlamaktadır.

Çatışma kavramını incelerken çatışmayı çözmek ile çatışmayı yönetmek kavramlarının birbirine karıştırılmaması gerekir. Çatışmayı yönetmek demek yalnızca o çatışmayı çözmek ya da sonlandırmak anlamına gelmez. Aksine, uygun koşullar altında ise çatışmayı yönetmek çatışmayı teşvik edici de olabilir. Ayrıca, çatışmanın çözümlenmesi de çatışma yönetiminin önemli bir biçimidir. Çatışmayı çözümlemek ile çatışmayı yönetmek iki farklı kavramdır. Çatışmayı yönetmek çatışmanın olumsuz etkilerini en aza indirerek söz konusu çatışmayı örgütün etkinliğine katkıda bulunabilecek şekilde olumlu etkilerinin artırılması suretiyle yönetimidir.
Bu da söz konusu çatışma yönetiminde izlenebilecek strateji ve çatışma yönetim türlerinin doğru koşullarda ve durumlarda nasıl daha iyi belirlenebileceğini tespit etmekle mümkündür.

Davranışsal anlayışla birlikte çatışmanın kaçınılmaz olduğu kabul edilmekle birlikte etkileşimci modern anlayışla çatışmaların olumsuz etkilerinin olduğu kadar olumlu etkilerinin de olabileceği kabul edilmektedir. Bir işletmedeki çatışmalar işletmenin doğal bir parçası olduğundan söz konusu işletmelerde çatışmaları anlayabilen, tanımlayabilen ve bunların nasıl çözüleceğini bilen insanların olması önemlidir. Bu, günümüz hizmet sektörleri ve piyasaları açısından da son derece önemlidir.

Çatışmanın ortaya çıkış şekillerine göre dört aşaması vardır:

• Potansiyel Çatışma

• Algılanan Çatışma

• Hissedilen Çatışma

• Açık Çatışma

Çatışma yönetimi, çatışmayı tanımlayabilme ve çatışmayı adil, mantıklı, tutarlı ve verimli bir şekilde ele alma pratiğidir.

Çatışma sürecinin temel ögeleri, çatışma kaynakları, çatışmaya ilişkin yönetsel yaklaşımlar, çatışma türleri ve çatışma yönetim stratejileri, çatışma yönetim süreci olmak üzere dört başlıkta sıralanabilir.

Çatışma kaynakları ilişkiler, veriler, çıkarlar, yapısal ögeler ve değerler başlıkları altında toplanmaktadır.

Neo-klasik davranışsal yaklaşım ise örgüt içindeki çatışmalara odaklanır ve bu çatışmaların örgüt içindeki sorunları çözmek için fırsat olduğunu savunur. Çatışma örgütlerin genel doğası gereği ortaya çıkar. Bu sebeple çatışma kaçınılmazdır. Çatışma örgüt içerisindeki bireylerin uyumsuzluğundan kaynaklanır. Bir örgütte çatışma olması o örgütün bazı sorunlularının olduğuna işaret eder. Bu da söz konusu sorunlara çözüm getirilmesi açısından önemlidir.

Modern-Etkileşim yaklaşım çatışmaları araçsallaştırarak çatışmaların, işletmelerin ilerlemesi ve kendisini geliştirmesi açısından faydalı olduğunu ifade eder. Modern-Etkileşim yaklaşım çatışmaları araçsallaştırarak çatışmaların, işletmelerin ilerlemesi ve kendisini geliştirmesi açısından faydalı olduğunu ifade eder. Çatışmalar işletmelerin, örgütlerin ilerlemesi ve kendini geliştirmesi açısından önemli ve gereklidir. Her çatışma zararlı ya da olumsuz bir etkiye sahip değildir. Düşük seviyedeki çatışmanın yüksek seviyede çatışma gibi örgütsel performansta düşüşe neden olacağı, optimum çatışma seviyesinin ise etkililiği maksimize edeceği görüşü hakimdir. Yönetimin görevi çatışmaları ortadan kaldırmak değil, onları örgütsel ve bireysel amaçlara ulaşmada bir araç olarak kullanmaktır.

Thomas-Kilmann Çatışma Türleri Şemasında çatışmalar işbirliği ve girişkenlik (çıkarcılık) olmak üzere iki boyutun kesişmesinden ortaya çıkan beş çatışma türleri tanımlanmıştır.

İş birlikçi (collaborating) türündeki çatışma yönetiminde yönetici kazan-kaybet anlayışından kurtularak kazan-kazan aranışındadır. Bu sebeple ulaşılmak istenilen amaç uğruna ortaklık kurabilir ve iş birliği yapabilir. Bu tür çatışmalar genellikle karmaşık durumlarda çözülmesi için aranılan yeni yollarda ortaya çıkar. Yüksek girişkenlik, yüksek iş birliği vardır.

Geçici bir çözüme ihtiyaç duyulan veya her iki tarafın da eşit derece önemli hedeflerinin olduğu durumlarda tercih edilen çatışma yönetimi türü uzlaşmacılıktır. Uzlaşmacı (compromising) çatışma yönetiminde ne kazanan ne de kaybeden vardır. Bu anlayışta ortak bir karara varabilmek için her iki tarafın da bazı fedakarlıklar göstermesi gerekmektedir. Geçici bir çözüme ihtiyaç duyulan veya her iki tarafın da eşit derece önemli hedeflerinin olduğu durumlarda uygulanabilir. Orta seviye girişkenlik, orta seviye iş birliği vardır.

Problem çözme, kapsamlı amaçlar belirleme, kaynakların arttırılması, yapısal değişkenlerde değişiklik, davranış değiştirme ve örgütsel ayna çatışmalara kalıcı çözümler getirmektedir.

Sağlık işletmelerinde, diğer örgütsel yapılanmalara oranla daha sık çatışma yaşanmaktadır. Bu durum hem sağlık işletmelerinin karmaşık örgütsel yapısı ve işleyişi gereği hem de iş birliği ve eş güdüm hâlinde birlikte çalışması gereken sağlık çalışanlarının sahip olduğu meslek, eğitim durumu ve statüleri farklılığı açısından böyledir.

Hastanelerde en çok karşılaşılan çatışma nedenleri iletişim yetersizliği, karşılıklı görev bağımlılığı (işlevsel bağlılık), yönetim alanı ile ilgili belirsizlikler, etkin ekip çalışmasının uygulanamaması, algılama farklılıkları, statü farklılıkları, yönetici tarzı farklılıkları, amaç ve çıkar ve değer farklılıkları, kararlara katılmama, matriks yapıda, denetim tarzı ve kaynakların kıtlığı başlıkları altında sıralanabilmektedir.

Sağlık hizmeti üreten hastaneler matriks organizasyon yapısına sahiptir. Matriks organizasyon yapılarında dikey ve yatay olmak üzere iki ayrı tür ilişki vardır. Diğer organizasyon yapılarına göre hem dikey hem yatay ilişkiler aynı derecede önemlidir. Matriks yapıdaki organizasyonlar proje türü işlere uygundur. Faydaları olduğu kadar bazı sakıncaları da olduğu araştırmalarla ortaya konmuştur. Bu sakıncalardan en önemlisi de iletişimde yaşanabilecek problemler, yetki ve görev uyuşmazlıkları, rol belirsizlikleri ve karmaşıklıkları, karar verme mekanizmasındaki tıkanmalar, ikili bir yapı oluşturduğundan dolayı doğabilecek güç mücadeleleridir. Bu anlamda matriks organizasyon yapıları çatışmalara oldukça açıktır. Talimatların birbiriyle çeliştiği durumlarda ikileme düşülebilir. Örneğin, hem yönetimden ve hem de hekimlerden aldıkları talimatların birbiriyle çelişmesi durumunda hemşirelerin iş yerinde ikilem yaşamaları mümkündür. 

Matriks yapı içerisinde yer alan çalışanların çeşitli problemlerle karşılaşmaları muhtemeldir. Özellikle iki ayrı yöneticiye bağlı olmak bazı karışıklıklar ve çatışmalar yaşanmasına neden olmaktadır. Ayrıca yapılması gereken işlerle ilgili sürekli değişikliklerin olması, çalışanlar ile yöneticiler arasında çatışmalara neden olmaktadır. Bununla birlikte matriks yapının neden olduğu, kişilerin birden fazla kişiye karşı sorumlu olmaları da benzer karışıklıkları artırarak çatışmalara neden olmaktadır. Genellikle hekimler ve hemşireler arasında yaşanan problemlerin başında sağlık işletmelerinin matriks organizasyon yapısına sahip olmaları gelmektedir. Servisteki hastalara verilen sağlık hizmetlerinde hemşireler hem hekimin teşhis ve tedavi planını uygulamakla hem de hastanın bakım gereksinimlerine göre kendi işlerini yapmakla yükümlüdürler. Hekimler hastalara gereken tedavi planını hazırlayıp sonuçları takip ederler. Hemşireler ise bu teşhis ve tedavi planının hastaya uygulanışından ötürü hekimlere karşı sorumludurlar.

Yapılan araştırmalar, çalışanların ve çalışma şekillerinin sıkı bir denetim altında tutulduğu organizasyonlarda yönetici personel ilişkilerinde olumsuz tutumların sergilendiğini ortaya koymaktadır. Sıkı denetim ve baskı altındaki çalışanın kendi yöntem ve kurallarınca çalışmasının engellenmesi yaratıcı ve yenilikçi yönünü ortaya çıkaramamasına bu durum da çatışmaya neden olmaktadır. Sağlık meslek gruplarını ilgilendiren yasalarda hemşirelik faaliyetlerinin tıbbi deneyim altında uygulanması gerektiğini belirten maddeler vardır. Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği’ne göre hemşirelerin yönetimi ve denetimi başhemşire ve yardımcılarının sorumluluğundadır. Aynı yönetmelikte servis hemşirelerinin denetimi ve gözetiminden asistan hekimler sorumludur. Bu durum hekim ve hemşireler arasındaki çatışmaların neden olabilmektedir.  

Örgütteki bireyler ya da gruplar arasındaki çatışma düzeyini denetim altına alarak, anlaşmazlık ve gerginliğin örgüte yararlı olacak şekilde yönlendirilmesi amacıyla uygulanan stratejiler rekabete dayalı stratejiler, çatışmalara geçici çözüm öneren stratejiler ve çatışmalara kalıcı çözüm öneren stratejiler olarak kendi içinde ayrılmaktadır.

Çatışmalara geçici çözüm öneren stratejiler yumuşatma, kaçınma, uzlaşma, güç kullanma, kura çekme ve oylama stratejileridir.