Sağlık İşletmelerinde Liderlik

Liderlik, bireyin bir hedefe ulaşmak için insan sistemlerini kasten etkilemeye çalıştığı bir süreçtir (Pointer, 2006).

• Liderlik bir süreçtir. Bir eylem kelimesidir. Liderlik icra ederken kendini gösterir, lider­lik bir nevi gösteri sanatıdır.

• Sadece bireyler liderlik ederler. Liderlik odağı bir kişidir. Cansız nesneler liderlik etmez­ler, gruplar ve kuruluşlar liderlik etmezler; sadece insanlar öncülük ederler. Lider arar­ken, konumuz bir bireydir.

• Liderliğin odağı genellikle takipçi olarak ad­landırılan insan sistemleridir. Sistem; bir birey, bir grubun üyeleri, bir kuruluştaki insanlar, bir toplumun vatandaşları veya bir ulusun nüfusu olabilir. Liderlik, lider ve ne sebeple olursa olsun takip etmeyi seçenler arasında etkileşim olmadan var olamaz.

• Liderlik takipçilerin (sistemlerdeki insan­ların) düşüncelerini, duygularını ve davra­nışlarını etkiler. Bunlar, liderliğin kognitif, duygusal ve davranışsal hedefleridir.

• Liderliğin amacı hedefe ulaşmaktır. Liderlik araçsaldır; bir amaç için yapılır.

• Liderlik tesadüfi değildir, aksine kasıtlıdır. Hepimiz bilmeden başkalarını her gün bir­çok kez etkiliyoruz. Bunlar, liderlik eylem­leri değildir; sadece olaylardır.

Liderliğin amacı hedefe ulaşmaktır. Liderlik araçsaldır; bir amaç için yapılır.

Liderlik düşünme, teorileştirme ve araştırmanın büyük çoğunluğu beş perspektife (genellikle “tarz” olarak adlandırılan) ayrılır (Pointer, 2006):

• Özellik perspektifi

• Beceriler perspektifi

• Davranışsal / stil perspektifi

• Durumsal perspektif

• Dönüşümsel perspektif

Liderlerde mevcut olan ve etkisiz liderlerin aksi­ne etkili liderlerde olan birkaç karakteristik özelliği tanımlamıştır (Pointer, 2006).

• Zekâ – genel algısal, kavramsal ve problem çözme yeteneği

• Açıkça anlatım kabiliyeti – fikirleri açık ve güçlü bir şekilde ifade etme yeteneği

• Güven – kendine saygısı ve kişinin yetkin­liklerine / kapasitesine olan inancı

• İnisiyatif ve sebat – bir görevi üstlenme ve tamamlama arzusu

• Sosyallik – zengin bir kişilerarası ilişkiler ağı geliştirme eğilimi ve yeteneği

Beceri perspektifinin çağdaş gelişimi, Harvard Business Review dergisinde, etkili liderliğin üç temel beceriye sahip olmaya / geliştirmeye dayandığını öne süren Katz’ın (1955) bir makalesine kadar uzanmak­tadır (Pointer, 2006):

• Teknik – ürün / hizmet üreten ve müşterilere hizmet veren kuruluşun çalışması ile ilgili yeterlilikler (nesneler üzerinde etki)

• Kavramsal – soyutlamaların tanımlanması ve manipüle edilmesi ile ilgili yeterlilikler (fikirler üze­rindeki etki)

• İnsan – başkalarıyla etkileşim ve çalışma ile ilgili yeterlilikler (insanlar üzerinde / insanlarla etkileşim

Bireysel özellikler (kognitif, motivasyonel ve kişilik), bir yöneticinin etkili liderlik davranışlarıyla so­nuçlanan özel beceriler geliştirmesini kolaylaştırır. Mumford tarafından belirlenen beceriler Katz’ınkilerle örtüşmektedir (Pointer, 2006):

• Problem çözme – iyi tanımlanmamış organizasyonel problemleri tanımlama, anlama, belirleme ve çözme yeteneği

• Sosyal yargı – insanları ve sosyal sistemlerde nasıl etkileşime girdiklerini anlama yeteneği

• Bilgi – bilgi biriktirme ve bilgiyi tutarlı zihinsel modeller / haritalar hâlinde düzenleme yeteneği

Bu yetenekler eğitim, öğretim, deneyim ve koçluk yoluyla edinilebilir veya geliştirilebilir. 

Lider davranışının iki boyutu :

• Yapıyı harekete geçirme (initiating structure), bir yöneticinin yapılacak işi tanımlama ve organize etme derecesi ve yönetici tarafın­dan belirlenen hedeflere ulaşmaya odaklan­ma derecesidir.

• Kişileri dikkate alma (consideration), bir yö­neticinin grubun ve üyelerinin refahı için ne ölçüde ilgi gösterdiği, iş tatmininin öne­mini vurguladığı, takdirini ifade ettiği ve büyük kararlarda astlarından girdi sağladı­ğını ifade etmektedir.

Michigan Üniversitesinde Likert (1961) ve arkadaşları iki liderlik davranışı belirlediler: İş merkezli ve çalışan merkezli.

Ohio çalışmalarındaki kişileri dikkate alma ve yapıyı harekete geçirmeye benzer şekilde tanımlanmışlardır. Başlangıçta bu iki davranış aynı sürekliliğin zıt uçları olarak tasvir edildi; daha sonraki çalışma bu iki davranışı iki bağımsız boyut olarak yeniden kavramsallaştırdı (Pointer, 2006). 

Modelin üretime yönelim ve insana yönelim olmak üzere iki boyutu vardır. Üretime yönelim­de, davranışlar yönlendiricidir ve atanmış hedef ve görevleri gerçekleştirmeye odaklanır. İnsana dönük boyutu kullanarak davranış, yönetici-takipçi ve ta­kipçi-takipçi etkileşimlerinin kalitesini artırmaya odaklanır.

Bir liderin davranışı her iki boyutta da düşükten yükseğe değişebilir ve bu da beş farklı stille sonuçlanır (Pointer, 2006):

• Yüksek üretim ve düşük insan yönelimi: Li­derlik davranışı, yalnızca hedef ve görev başarısına odaklanır ve açık yönlendirme ve sıkı kontrol yoluyla üretkenliği en üst düze­ye çıkarır.

• Yüksek üretim ve yüksek insan yönelimi: Li­derlik davranışı hedef ve görev merkezlidir, ancak yüksek derecede takipçi katılımı arar.

• Düşük üretim ve yüksek insan yönelimi: Li­derlik davranışı, hedef ve görev başarısı za­rar görse bile tatmin edici ilişkiler kurmaya odaklanır.

• Düşük üretim ve düşük insan yönelimi: Li­derlik davranışı ne hedefe ve görevin başa­rılmasına ne de takipçilerin ihtiyaçlarını kar­şılamaya odaklanır; liderlik rolünün yerine getirilmesi için minimum enerji harcanır.

• Orta üretim ve orta insan yönelimi: Liderlik davranışı, hedef / görev başarısını ve takipçi­nin ihtiyaçlarının karşılanmasını dengeler.

İlk durumsallık modeli, liderlik davranışını yöne­tici merkezli ve takipçi merkezli arasında değişen bir süreklilik olarak tasvir eden Tannenbaum ve Schmidt (1973) tarafından sunuldu.

Yönetici merkezli tarzda, önemli ölçüde otorite uygulanır ve takipçiler kendi­lerini etkileyen kararlara katılma konusunda çok az fırsata sahiptir; liderlik davranışı yönlendiricidir.

Ta­kipçi merkezli tarzda, yönetici asgari miktarda otorite uygular ve takipçilerin kendi hedeflerini belirleme ve görevlerin nasıl yerine getirilmesi gerektiğini belirle­me konusunda önemli ölçüde özgürlüğü vardır; lider­lik davranışı katılımcıdır.

Bir dizi durumsal model geliştirilmiştir ve bun­lardan dördü burada sunulmuştur:

·        etkin liderlik (leadership match),

·        yol-amaç (path-goal),

·        lider­lik etkinliği / uyarlanabilirliği (LEAD) ve

·        atfetme (nedensellik yükleme) teorisi (attribution theory).

Bu seçim, etkin liderlik ve yol-amaç modellerinin önemli ölçüde ampirik araştırmanın konusu oldu­ğu ve LEAD modeli bir öğretim ve liderlik geliş­tirme aracı olarak yaygın olarak kullanıldığı için yapılmıştır (Pointer, 2006).

Etkin Liderlik Modeli

İlk kapsamlı durumsal liderlik teorisi, Fred Fiedler tarafından geliştirilmiştir. Bunun altında yatan fikir, yöneticilerin stillerini farkedilir derecede değiştiremeyecek olmasıdır. Liderlik etkinliği, kişinin tarzını du­ruma uydurmasına değil, daha çok kişinin tarzına uygun bir durumu seçmesine bağlıdır

Etkin Liderlik Modeli

Davranışsal araştırmalara (Ohio ve Michigan) dayalı olarak, iki liderlik stili belirlenmiştir: görev odaklı ve çalışan odaklı.

Fiedler, bunları ölçmek için benzersiz ve tartışmalı bir yol geliştirmiştir.

Yol-Amaç Modeli

Çalışma ortamının özellikleri aşağıdakileri içerir (Pointer, 2006):

• Görevin ne ölçüde yapılandırılmış veya ya­pılandırılmamış olduğu,

• Görevi tamamlamak için mevcut olan süre,

• Çalışma grubu üyeleri arasındaki karşılıklı bağımlılığın doğası ve derecesi,

• Bir dizi organizasyonel özellik.

Yol-Amaç Modeli

Karmaşıklığından dolayı, mo­delin gerçek yaşam koşullarında kullanılması zor­dur. Bununla birlikte, birkaç genel gözlem ve öneri iletilebilir (House ve Baetz, 1979):

• Liderlik davranışının en önemli yönlerin­den biri motivasyondur (takipçi çabasını teşvik etmektir).

• Çoğunlukla çaba, performans ve ödüller arasındaki bağlantı takipçiler için net değil­dir. Yönetici, bu ilişkileri açık hâle getirmek için mümkün olan her şeyi yapmalıdır.

• Liderlikte yönetici, bireylerin değerlerinin he­terojen olduğunu anlamalıdır; insanlar çeşitli ödüllere farklı şekilde değer verirler. Yönetici, bir takipçinin neye değer verdiğini anlamalı ve ödülleri buna göre oluşturmalıdır.

• Liderlik davranışı, takipçilerin beklentileri tanımlamasına yardımcı olmalıdır. Ele alın­ması gereken sorular şunlardır: Bir takipçi, yüksek performans seviyeleri ile sonuçlana­cak şekilde çabasını nasıl yönlendirmelidir? Bir takipçinin, verilen görevleri yerine ge­tirmesi için hangi ek bilgi, beceri ve dene­yimlere ihtiyacı vardır?

• Liderlik davranışı, araçları netleştirmeye odak­lanmalıdır. Takipçilerin, belirli bir performans seviyesi karşılığında alınacak belirli ödül türü­nü ve miktarını anlamaları önemlidir.

• Yönetici, çalışma ortamı özelliklerinin ta­kipçilerin beklentilerini, araçları ve değer­leri nasıl etkilediğini ve bunların liderlik tarzının seçimi üzerindeki etkilerini dikkate almalıdır. Örneğin, bir görev çok yapılan­dırılmamışsa, bir takipçi işi başarılı bir şe­kilde nasıl gerçekleştireceğini bilemeyebilir (örneğin, araçsallık düşüktür). Bu tür du­rumlarda, daha yüksek düzeyde bir araçsal liderlik davranışı gerekli olabilir

LEAD Modeli

Görevle ilgili farklı olgunluk düzeylerine sahip takipçilerde en etkili olan iki uç stil örneği ve­rilmiştir (Hersey ve Blanchard, 1977):

• Takipçinin olgunluğu çok düşükse, model yüksek görev ve düşük ilişki odaklı (stil 1) bir stil kul­lanmayı önerir. Takipçi motive değildir, sorumluluğu üstlenmeye istekli veya muktedir değildir ve görevi yerine getirmek için gerekli yeterliliklere sahip değildir. Bu nedenle, eğer görev yapılacaksa, liderlik çok yönlendirici olmalıdır. Düşük derecede ilişki odaklı davranış önerilir, böylece takipçinin olgunlaşmamışlığı pekiştirilmez.

• Takipçinin olgunluğu aşırı derecede yüksekse, model liderlik tarzı 4’ü kullanmayı önerir; düşük gö­rev ve düşük ilişki odaklı davranış. Burada takipçi son derece motive olmuş, çok sorumlu ve görevi yerine getirmek için gerekli tüm yetkinliklere sahiptir. Takipçi, görevin yönlendiriciliğine ihtiyaç duymaz; ne yapacağını ve nasıl yapılacağını bilir. Yüksek ilişki odaklı davranışa ihtiyaç duyulmaz çünkü takipçiler birbirlerinden ve görevin kendisini yerine getirmekten destek almaktadır. Bu du­rumda görev ve ilişki sorumlulukları takipçilere devredilir.

James McGregor Burns, Leadership adlı klasik çalışmasında iki tür politikacı tanımladı: etkileşimsel ve dönüşümsel.

Kuruluşlarda bu liderlik tarzları arasında bir ayrım yapan giderek büyüyen bir literatür vardır (Tishy ve Devanna, 1986). Etkileşimsel liderlik süregelen düzenin sınırlarını korumaya ve bu sınırlar dâhilinde çalışmaya gayret ederken, dönüşümsel perspektif tarzı onu altüst etmeye ve değiştir­meye çalışır (Pointer, 2006).