SAĞLIK İŞLETMELERİNDE DAVRANIŞ - Deneme Sınavı - 5

Geri bildirim, bir kaynağın mesajına yönelik alıcının gözlemlenebilir cevabıdır. Bu tür yanıtlar ya sözlü bir nitelikte olabilir (örneğin, sizinle aynı fikirdeyim.) veya sözsüz bir nitelikte olabilir (örneğin; kaşlarını çatmak, anlaşmazlık içinde başını sallayarak, başkasını kabul etmemek). 

Bu örnekte Ayşe suskun kalarak ve küsme davranışı ile Ali'ye bir geribildirimde bulunmaktadır.

Tek yönlü iletişim, kaynaktan alıcıya doğru tek yönlü gerçekleştirilen iletişim türüdür. Burada alıcı sadece gönderilen mesajları alır ve kendisi bu mesaja herhangi bir cevap üretmez ve sürece katılmaz. Kaynak aktif, alıcı pasif durumdadır. Bu süreçte geribildirim ögesi bulunmamaktadır. Tek yönlü iletişime okunan kitap, anlatılan ders, izlenen film, dinlenen radyo vb. verilebilir.

Empatinin üç kuralı şunlardır:

• Bir insanın kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak, olaylara onun bakış açısıyla bakmaya çalışmak
• Karşısındakinin duygu ve düşüncelerini doğru olarak anlamak ve hissetmek
• Karşısındaki kişiyi anladığını o kişiye ifade etmek.

Dolayısıyla şöyle özetleyebiliriz:

I. Olaylara karşımızdaki kişinin bakış açısıyla bakmaya çalışmak
II. Karşımızdakinin duygu ve düşüncelerini doğru anlamak 
III. Karşımızdaki kişiyi anladığımızı ona ifade etmek

İkinci basamak sağlık kurumları, ayaktan veya yataklı teşhis, tedavi ve rehabilitasyon hizmeti verilen sağlık kurumlarıdır. Eğitim ve araştırma hastanesi olmayan devlet hastaneleri, entegre ilçe hastaneleri, Sağlık Bakanlığına bağlı ağız ve diş sağlığı merkezleri, kamu kurumlarına ait olup Bakanlıkça ruhsatlandırılmış olan hastaneler, tıp merkezleri ve özel dal merkezleri ve ruhsat almış özel hastaneler ikinci basamak sağlık kurumları örnekleridir.

Üçüncü basamak sağlık kurumları, ileri tetkik ve özel tedavi gerektiren hastalıklar için yüksek teknoloji içeren ve/veya eğitim ve araştırma hizmetlerinin verilebileceği altyapıya sahip sağlık kurumlarıdır. Sağlık Bakanlığına bağlı eğitim ve araştırma hastaneleri ile devlet ve vakıf üniversitelerine ait hastaneler üçüncü basamak sağlık hizmeti veren kurumlardır.

Örgütsel hiyerarşide aynı seviyede bulunan birimlerin ve görevlilerinin aralarındaki iletişim bağlantısına ve iş birliğine yatay koordinasyon denir. Yatay koordinasyonda her yöneticinin sorumlu olduğu bölüm kendi bölümü olup, dikey koordinasyondaki gibi diğer bölümler üzerinde yetki kullanma hakları yoktur (Baştürk, 2019). Örneğin, bir ildeki bütün devlet hastaneleri arasındaki veya hastane ve İl Sağlık Müdürlüğü satın alma birimleri arasındaki ilişki yatay koordinasyona örnektir (Akgün, 2019).

Tıp Fakültesi Dekanının yeni onarımdan geçen böbrek taş kırma aletinin nasıl sonuç verdiğini öğrenmek için doğrudan ilgili birimde görevli teknisyenden bilgi alması çapraz iletişime örnektir. Dekan burada hiyerarşiyi devreden çıkarmakla hem bilgiye daha çabuk ulaşma, hem de hiyerarşideki kanalları gereksiz yükten kurtarmaktadır.

Hayran ve Sur (1997) tarafından hastane iletişimi; üst-ast iletişimi, tedavi verme iletişimi, denetleyici iletişim, koordinasyon iletişimi ve denetim iletişimi olarak sınıflandırılmıştır (Hayran ve Sur, 1997; Tanrıverdi, 2014). İşleyiş yönü bakımından iletişim, tek yönlü iletişim ve iki yönlü iletişim olmak üzere ikiye ayrılır.

Tedavi verme iletişiminde, doktorlar, hemşirelerin yapacağı işi tanımlarlar ama hemşirelik hizmetlerinden sorumlu tutulamazlar. Onun için bu ilişkinin tedavi verme ilişkisi içinde tanımlanması gerekir. Doktor, hemşireye, hemşirenin hastaya vereceği tedavi veya tedavinin gidişi ile ilgili hizmetler için talimat verme yetkisine sahiptir. Doktorlar bu alanda tam yetkili ve uzmanlığına dayanan bir otoriteye sahiptir.

Denetleyici iletişimde, hastanelerde özellikle hemşireler arası ilişkilerde görülür. Üst, astın işini yönetmede yardıma gerek duyduğunda süpervizör, üste yardım eder, asta görev verir, astın sorunları ile ilgilenir, astın performansını denetler ve değerlendirir.

Parsons, hekim ve hasta arasında asimetrik bir bilginin var olduğunu ve bu durumun iletişime zarar verdiğini iddia etmektedir (Tengilimoğlu vd., 2018a; Okay, 2009). ...Parsons’ın modelinde, hekimin otoritesinin belirgin biçimde öne çıkması aynı ölçüde hasta rolünü de hekime bağımlı kılmaktadır.

Hekim-hasta ilişkisine yönelik E.J. Emanuel ve L.L. Emanuel, hekim ve hasta arasındaki ilişki modellerini paternalistik, bilgilendirici, yorumlayıcı ve uzlaşmacı modeller olmak üzere dörde ayırarak incelemiştir.

Yorumlayıcı model genel hatlarıyla bilgilendirici modele benzemektedir. Ancak bu modelde hekim hastaya seçenekleri sunmadan önce hastanın değer yargılarını ortaya çıkarması için hastaya yardımcı olmakta, ne istediğini anlamakta ve bunları yansıtan seçeneği seçmesi için hastaya yardımcı olmaktadır.

Liderlik tesadüfi değildir, aksine kasıtlıdır: Hepimiz bilmeden başkalarını her gün birçok kez etkiliyoruz. Bunlar, liderlik eylemleri değildir; sadece olaylardır.

Liderlik düşünme, teorileştirme ve araştırmanın büyük çoğunluğu beş perspektife (genellikle “tarz” olarak adlandırılan) ayrılır (Pointer, 2006):
• Özellik perspektifi
• Beceriler perspektifi
• Davranışsal / stil perspektifi
• Durumsal perspektif
• Dönüşümsel perspektif

Beceri perspektifinin çağdaş gelişimi, Harvard Business Review dergisinde, etkili liderliğin üç temel beceriye sahip olmaya / geliştirmeye dayandığını öne süren Katz’ın (1955) bir makalesine kadar uzanmaktadır (Pointer, 2006):
• Teknik – ürün / hizmet üreten ve müşterilere hizmet veren kuruluşun çalışması ile ilgili yeterlilikler (nesneler üzerinde etki),
• Kavramsal – soyutlamaların tanımlanması ve manipüle edilmesi ile ilgili yeterlilikler (fikirler üzerindeki etki),
• İnsan – başkalarıyla etkileşim ve çalışma ile ilgili yeterlilikler (insanlar üzerinde / insanlarla etkileşim).

İnsanlar yüzyıllardır “Büyük adam” özelliklerine bakıyorlar; bu perspektifi kullanan bilim, yirminci yüzyılın tamamına yayılmıştır. İlk çalışmalar neredeyse tamamen askeri komutanlara ve siyasi görevi olanlara odaklandı.

İnisiyatif ve sebat – bir görevi üstlenme ve tamamlama arzusudur.

LEAD modeli Hersey ve Blanchard (1977) tarafından Ohio Üniversitesinde Liderlik Çalışmaları Merkezine bağlıyken geliştirildi.

Liderlik tarzı üç davranışsal boyutla tanımlanır (Pointer, 2006):