SAĞLIK İŞLETMECİLİĞİ II

Toplam kalite yönetimi ve geleneksel yönetim yaklaşımı arasında fark söz konusu değildir cümlesi yalnıştır

Kanter'in yapısal güçlendirme teorisine göre çalışanlar eşitlik ilkesine  erişebildiklerinde güçlenmez

Motivasyonel anlamda güçlenme kavramı aşağıdakilerden Bandura'nın öz yeterlilik yaklaşımı kullanılarak açıklanmaktadır

Değişmesi istenilen durumun onarılması yerine en baştan değiştirilmesini ifade eden mühendislik Değişim mühendisliğidir

Yurt dışında yapılan çalışmalarda laboratuvar testlerinin% 30 kadarının gereksiz yapıldığı düşünülmektedir

Yalınlık kavramı sağlık kurumlarında yer alan stok yönetimde de önem taşımaktadır

Dış kaynak yönetimi için İmalat sektöründe dış kaynak kullanımı sadece ham madde ile sınırlıdır sözcüğü yalnıştır

Sağlık kurumlarında kriz sadece afet durumu ile sınırlandırılmıştır cümlesi doğrudur

Bütün çalışanları aynı oranda değerlendirmek amaçlara göre yönetimin uygulama adımlarından biri değildir.

Sanal örgütleri diğer örgütlerden ayıran en büyük özellik Sanal örgütlerin geleneksel organizasyonel sınırları aşan ağa bağlı kuruluşlar olmasıdır.

TKY sürecinin başarılı bir şekilde yürütülmesi hâlinde ortaya çıkacak gelişmelerden bazıları şunlardır (Tengilimoğlu vd., 2017):

Bu katkıların yanı sıra literatürde TKY ile hasta nakli, laboratuvar, tıbbi kayıtlar, hasta kabul, hasta memnuniyeti süreçleri ve genel iş doyumunda artışlar olduğu aktarılmaktadır

Örgütlerde yaratıcılığı mümkün kılan örgütsel sistem, prosedür ve süreçlerin bireysel yaratıcılığı güç­lendirerek örgütsel boyuta ulaştırdığı (Bharadwaj ve Menon, 2000) anlaşılmış ve örgütsel yaratıcılık kav­ramı doğmuştur.

Örgütsel yaratıcılık karmaşık bir sosyal sistem içe­risinde birlikte çalışan bireyler tarafından değerin, faydalı yeni bir ürünün, hizmetin, fikrin, prosedürün ya da aşa­manın oluşturulmasıdır (Woodman vd., 1993).

İnsan sermayesi, örgütlerde en önemli katma değer sağlayan entelektüel sermaye unsurlarından biridir. Teknolojik gelişmeler nedeniyle örgütlerin insan kaynakları yapısı değişse bile hâlâ vazgeçilmez bir unsur olmaya devam etmektedir. Örgütün iş süreçlerinin düzgün bir şekilde yürütülmesi ve bunun nihayetinde müşteri sermayesinin oluşturulması için önemli olması ve bilgi toplumuna geçiş ile insana verilen değerden dolayı insan faktörü yönetim için de önemli hâle gelmiştir. Bu sebeple örgütler insan sermayelerine yatırım yapmaya başlamışlardır. Bu yatırımlarla filizlenmeye başlayan personel güçlendirme kavramı günümüzde insan kaynakları alanında üzerinde durulan bir kavram olmuştur.

Kanter’in yapısal güçlendirme teorisine göre çalışanlar bilgiye, desteğe, kaynağa ve fırsatlara erişebildik­lerinde güçlenirler (Armstrong ve Laschinger, 2006). Bilgiye erişim teknik bilgi ve uzmanlık bilgisi dahil olmak üzere kuruluş politikalarına ve hedeflerine erişebilmeyi, desteğe erişim üstlerden, iş arkadaşlarından ve astlarından alınan geri bildirimi ve rehberliği, kaynağa erişim çalışanların sorumluluklarını yerine geti­rirken ihtiyaç duyduğu malzeme, zaman ve ekipmana erişimi, fırsatlara erişim ise çalışanların kurum içinde ya da dışındaki terfii beklentilerini, ifade etmektedir (Almost ve Laschinger, 2002).

Motivasyonel anlamda güçlendirme kavramı ise Bandura’nın öz yeterlilik yaklaşımı kullanılarak açık­lanmaktadır. Bu yaklaşıma göre güçlendirme bireyin öz yeterliliğine olan inancının arttığı süreci ifade eder (Conger ve Kanungo, 1988). Personel güçlendirme, insanların, örgütlerin ve toplulukların yaşamlarında ustalık kazanma mekanizmasını ele alan bir süreçtir (Zimmerman, 1995).

Gelişen teknoloji ile birlikte ulaşım ve iletişim alanındaki hızlı gelişim ve değişimler örgütlerin çevreye olan uyumu konusunda zorluklara sebep olmaktadır. Örgütler bazı durumlarda bu değişime ayak uydur­mak için kendilerini ciddi anlamda yeniden gözden geçirmeleri gerekmektedir. Ancak birtakım durum­larda örgütün yapmış olduğu köklü değişiklikler bile yeterli olmamakta ve örgütün baştan düzenlenmesi gerekmektedir. Bu şekilde örgütlerin köklü değişikliklerinde ötesinde sıfırdan yaratılması ihtiyacı değişim mühendisliği kavramını gündeme getirmiştir (Tunçer, 2017).

Değişim mühendisliğini oluşturan “değişim” kavramı örgütlerde çeşitli sebeplerle karşılaşmak ve yöne­tilmek durumundadır. Örgütleri değişime zorlayan faktörler ise şunlardır (Aktan, 2003):

Değişim mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağdaş performansın araçlarında çar­pıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve köklü bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır (Guo, 2004). Örgütlerin içinde bulunduğu ortam nedeniyle uygulamak zorunda oldukları değişim faaliyetlerinin örgüte zarar ver­memesi için etkin bir şekilde yönetilmesi gerek­mektedir. Bunu gerçekleştirmek için kullanılan en etkin modern yönetim yaklaşımlarından biri olan değişim mühendisliğidir.

Kısaca değişmesi istenilen durumun onarılması yerine en baştan değiştirilmesi olarak ifade edilen değişim mühendisliği (Kaya, 2015); yeniden tasa­rım, kurum içi ve kurum dışı her türlü icraatta radi­kal bakış açısıyla hareket edilmesi gerektiğini öngörür (Yayla, 2016). Değişim mühendisliği, en öz tanı­mıyla, her şeye yeniden başlamaktır.

Kullanım yönetimi, sağlık hizmetlerinin kullanı­mını etkilemek ve böylece sağlık hizmetleri kaynak tüketimini sınırlamak için tasarlanmıştır (Wickizer ve Lessler, 2002). Mevcudiyeti yeni olmayan, geç­mişte aşırı kullanıldığı varsayılan pahalı prosedürle­rin artan maliyetlerinin söz konusu olduğu teşebbüs­lerde yararlanılan (Hendel, 2008) kullanım yönetimi kavramının sağlık kurumları tercihinde son yıllarda yurt dışında artmakta olan bir trend söz konusudur. Uluslararası alanda son 10 yıldır kullanım yönetimi programları çoğalmıştır ve günümüzde sağlık bakım maliyetlerini kontrol altına almak için hemen hemen bütün sağlık planlarında ve hatta doktor grupları ta­rafından bile kullanılmaktadır (Wickizer ve Lessler, 1998). Kullanım yönetiminin diğer bir odak noktası ise klinik hizmetlerin hastaların ihtiyaçlarıyla ilgili olması yani hastanın sağlık ihtiyaçlarını karşılama­sını güvence altına almak amacıyla geliştirilmiştir (Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2015).

Yalın kavramı ise örgütlerde etkililiği ve verim­liliği artırmak için her şeyden daha az kullanma fikrini benimsetmek için ilk olarak 1988’de “Ya­lın Üretim Sisteminin Zaferi” adlı makalede su­nulmuştur (Rexhepi ve Shrestha, 2011). Üretim sektöründe elde edilen bu başarıdan sonra Frank Gilbreth ve Lillian Gilbreth’in endüstri mühen­disliği yalın yönetim uygulamalarının fabrikalar dışında hastanelerde de kullanılabileceği ortaya konmuştur.

Sağlık sektöründe öncelikle doktorların ameli­yat anında gerekli ekipmanları almak için hasta­dan uzaklaşmak zorunda kalmasıyla oluşan zaman israfından dolayı yalın yönetim felsefesinin sağlık kurumlarında uygulanma ihtiyacı ortaya çıkmış­tır. Bunun sonucunda yalın düşünme felsefesi ile günümüzde de halen sağlık kurumlarında kulla­nılan ameliyat esnasında hekimlerin ekipman ih­tiyacının hemşireler aracılığıyla sağlanması kararı alınmıştır ve böylece süreç iyileştirilmiştir (Rotter vd., 2019).

Yalın yönetim, sağlık kurumları alanında tıbbi, yönetsel ve teknik anlamda birden fazla iş kolunu içerisinde barındıran matriks organizasyonlar oldu­ğu için artan hiyerarşi, karar veren ile hizmeti sunan kişiler arasındaki mesafenin artmasına ve hız gerek­tiren sağlık hizmet sunum sürecinin uzamasına da neden olmaktadır. Dolayısıyla uzun vadede zaman israfı ve hatalar sebebiyle oluşan israf gibi ekstra başarısızlıklara yol açmaktadır. İşletmelerde verim­sizlik ile sonuçlanan bu durum, sağlık kurumların­da ise verimsizliğe ek olarak geri dönüşü olmayan insan sağlığına mal olabilmektedir. Sağlık kurum­larındaki yönetim yapısının sadeleştirilerek bakım aşamasında katma değer yaratmayan unsurların uzaklaştırılması ve bu sürecin iyileştirilmesi ciddi anlamda önem arz etmektedir.

İşletmelerin seri üretimin ötesinde kaliteli, ekonomik ve hızlı üretime önem vermesi eko­nomideki hızlı değişimler ve modern ekonomi­nin getirdikleri ile birlikte başlamıştır. Yenilik ve iyileştirmenin sağlanması için işletmeler benc­hmarking yöntemini katalizör olarak kullanmaya başlamışlardır. Benchmarking yöntemi ölçme, kıyaslama, en iyi uygulamaların belirlenmesi, uy­gulama ve iyileştirme esasına dayanan bir yöntem olarak (Anand ve Kodali, 2008) 1970’li yılların sonunda “En İyi Uygulamaların Adaptasyonu” adı verilen bir yöntemin kullanılması (Aktan, 2003) ile literatüre girmiştir.

Xerox firmasının başlattığı benchmarking yön­temi bir örgütteki ürün ve hizmet kalitesini, süreç­leri, uygulamaları, stratejileri, aynı sahada faaliyet gösteren “en iyi” (best in class) örgütlerle ve “en iyi uygulamalarla” (best practice) karşılaştırarak örgütün daha iyiye gitmesini sağlamaya çalışan bir modern yönetim tekniğidir (Aktan, 2003).

Kriz yönetimi kavramının önemi örgütler normal seyrinde işlerken ihtiyaç duyulmayan fakat olağanüs­tü bir hal durumunda muhtaç olunan ve önceden planlanmadığı takdirde beklenenden daha yıkıcı etki yaratan krizlere ilişkin önem gün geçtikçe daha fazla artmaktadır. Özellikle Bhopal gaz kaçağı, Çernobil patlaması ve Tylenol müdahaleleri gibi krizlerin ciddi sonuçları, kriz yönetimi yeteneğinin bir örgütün ha­yatta kalmasının kritik bir belirleyicisi olabileceğini ortaya koymasıyla örgütler bu durumların büyüklüğü ve potansiyel zararı ile etkili bir şekilde başa çıkmaya çalıştıkça, kriz yönetimi giderek önem kazanmaktadır (Mostafa vd., 2004).

Kriz yönetiminin ve krizin önlenebilme olasılığı konusunda çalışmalar literatürde ve sektörde hâlen devam etmektedir. Literatürde bazı araştırmacılar krizlerin yinelenen ve önlenemez olabileceği pers­pektifini (Perrow, 2011) savunurken, bazıları ör­gütsel krizleri önlemenin ve yönetmenin yollarını belirlemeye (Pearson ve Mitroff, 1993; Roberts, 1989) odaklanmaktadır. Sektörde yer alan bazı iş­letmeler krizi etkili bir şekilde yönetebilmek için önceden hazırlık yaparken bazıları ise bunu gerek­siz bir maliyet olarak görmektedir.

Bilindiği kadar basit bir kavram olmayan kriz kavramı özellikle sağlık kurumlarında ulusal hatta uluslararası etki yaratabilecek sorunlara sebep olabilmektedir. Özellikle küresel krizlere yol açan bula­şıcı hastalıklar ciddi problemler doğuracak nitelik­tedir. Bunun için sağlık kurumlarında olası krizlere karşı çevredeki değişimleri takip eden, sinyalleri alıp doğru yorumlayabilen ve erken uyarı görevi gören bir araştırma ekibine ihtiyaç vardır (Tengilimoğlu vd., 2017).

Bilgi birikimi ve bilişim teknolojisinde gelişme­ler yaşanması sebebiyle geleneksel örgüt yapısı hızlı bir değişim eğilimine girmiştir. İş ortamındaki deği­şikliklere bağlı olarak belirsizliğin artması daha fazla esnekliğe ihtiyaç duyulmasına neden olmuştur. Bu esneklik ihtiyacının, yalnızca müşterinin talep ve is­teklerine anında cevap verebilen kuruluşlar tarafın­dan sağlanabildiği, özellikle müşterilerin taleplerinin de bireyselleştiği (kitlesel kişiselleştirme) düşünüldü­ğünde, birden fazla uzmanın iş birliğine ihtiyaç ol­duğu anlaşılmıştır (Sieber ve Griese, 1998). Örgütler iş birliği yapmak için fiziki mekândan uzaklaşarak sanallaşma eğilimi içerisine girmeleri sanal örgütleri ortaya çıkarmıştır. Sanal örgütlerde fiziki ortam ve insan gücüyle yapılan işlerden farklı olarak entelek­tüel sermaye varlıkları önemlidir. İnsan, zaman ve mekân kavramları önemli değildir.

Sanal örgütler üyeleri uzun dönemli ortak bir hedef ve çıkar sebebiyle buluşan, bilgi teknolojisi  aracılığı ile işler hakkında iletişim kuran ve koor­dinasyon sağlayan coğrafi olarak yayılmış örgütler olarak tanımlanmaktadır (Ahuja ve Carley, 1998). Başka bir tanıma göre sanal örgütler bilgi ve ile­tişim teknolojisi aracılığıyla temel yetkinliklerini birleştirerek ortak hedefleri gerçekleştirmek için tek bir kuruluş gibi faaliyet gösteren, coğrafi ola­rak dağınık bireylerin, grupların ya da örgütlerin birleştiği dinamik bir ittifaktır (Sieber ve Griese, 1998). Sanal örgütlerin sanallık derecesi mekânsal ve zamansal dağılma derecesi, farklı ülkelerden ve kültürlerden gelen çalışanlardan oluşma derecesi ve örgütün sınırlarını ne ölçüde genişlettiğine bağlı olarak şekillenmektedir (Shin, 2004). Sanal örgüt­lerde müşteri, tedarikçi ve üretimci arasındaki bağ sınırsız hâle gelir.