SAĞLIK İŞLETMECİLİĞİ II - Deneme Sınavı - 5

Hastaneler büyük boyutlu veriyi toplayan, iş­leyen, kullanan ve depolayan, bilgi yoğun organi­zasyonlardır. HBS, sağlık sektörünün ihtiyaçları doğrultusunda özelleştirilmiş ve geliştirilmiş bir kurumsal kaynak planlama sistemidir. HBS çözüm­lerinin; stratejik servis sunumu, kaynak ve tedarik zinciri planlanlaması, işbirlikçi bakım desteği, hasta yönetimi, şirket yönetimi ve destek becerileri şeklin­de faydaları vardır (Ozogul, Karsak, Tolga, 2009). Bir hastanenin ihtiyaçları, birçoğunun ‘hastane enformasyon sistemi’ terimini bu ihtiyaçlara göre uyar­lanmış bir sağlık enformasyon sistemine uygulayacak kadar spesifiktir. Diğer sağlık bilgi sistemlerinde olduğu gibi, hastane enformasyon sistemi de genellikle tüm paydaşlarına gerekli işlevleri sağlamak için birlikte çalışan çeşitli sistemlerden oluşmaktadır. Bu işlevlerin bazıları Tablo 2.2’de görülmektedir (Rajput ve ark., 2015):

Bu katkıların yanı sıra literatürde TKY ile hasta nakli, laboratuvar, tıbbi kayıtlar, hasta kabul, hasta memnuniyeti süreçleri ve genel iş doyumunda artışlar olduğu aktarılmaktadır

Örgütsel yaratıcılık karmaşık bir sosyal sistem içe­risinde birlikte çalışan bireyler tarafından değerin, faydalı yeni bir ürünün, hizmetin, fikrin, prosedürün ya da aşa­manın oluşturulmasıdır (Woodman vd., 1993).

Kanter’in yapısal güçlendirme teorisine göre çalışanlar bilgiye, desteğe, kaynağa ve fırsatlara erişebildik­lerinde güçlenirler (Armstrong ve Laschinger, 2006). Bilgiye erişim teknik bilgi ve uzmanlık bilgisi dahil olmak üzere kuruluş politikalarına ve hedeflerine erişebilmeyi, desteğe erişim üstlerden, iş arkadaşlarından ve astlarından alınan geri bildirimi ve rehberliği, kaynağa erişim çalışanların sorumluluklarını yerine geti­rirken ihtiyaç duyduğu malzeme, zaman ve ekipmana erişimi, fırsatlara erişim ise çalışanların kurum içinde ya da dışındaki terfii beklentilerini, ifade etmektedir (Almost ve Laschinger, 2002).

Motivasyonel anlamda güçlendirme kavramı ise Bandura’nın öz yeterlilik yaklaşımı kullanılarak açık­lanmaktadır. Bu yaklaşıma göre güçlendirme bireyin öz yeterliliğine olan inancının arttığı süreci ifade eder (Conger ve Kanungo, 1988). Personel güçlendirme, insanların, örgütlerin ve toplulukların yaşamlarında ustalık kazanma mekanizmasını ele alan bir süreçtir (Zimmerman, 1995).

Değişim mühendisliğini oluşturan “değişim” kavramı örgütlerde çeşitli sebeplerle karşılaşmak ve yöne­tilmek durumundadır. Örgütleri değişime zorlayan faktörler ise şunlardır (Aktan, 2003):

Kısaca değişmesi istenilen durumun onarılması yerine en baştan değiştirilmesi olarak ifade edilen değişim mühendisliği (Kaya, 2015); yeniden tasa­rım, kurum içi ve kurum dışı her türlü icraatta radi­kal bakış açısıyla hareket edilmesi gerektiğini öngörür (Yayla, 2016). Değişim mühendisliği, en öz tanı­mıyla, her şeye yeniden başlamaktır.

Sağlık sektöründe öncelikle doktorların ameli­yat anında gerekli ekipmanları almak için hasta­dan uzaklaşmak zorunda kalmasıyla oluşan zaman israfından dolayı yalın yönetim felsefesinin sağlık kurumlarında uygulanma ihtiyacı ortaya çıkmış­tır. Bunun sonucunda yalın düşünme felsefesi ile günümüzde de halen sağlık kurumlarında kulla­nılan ameliyat esnasında hekimlerin ekipman ih­tiyacının hemşireler aracılığıyla sağlanması kararı alınmıştır ve böylece süreç iyileştirilmiştir (Rotter vd., 2019).

Yalın yönetim, sağlık kurumları alanında tıbbi, yönetsel ve teknik anlamda birden fazla iş kolunu içerisinde barındıran matriks organizasyonlar oldu­ğu için artan hiyerarşi, karar veren ile hizmeti sunan kişiler arasındaki mesafenin artmasına ve hız gerek­tiren sağlık hizmet sunum sürecinin uzamasına da neden olmaktadır. Dolayısıyla uzun vadede zaman israfı ve hatalar sebebiyle oluşan israf gibi ekstra başarısızlıklara yol açmaktadır. İşletmelerde verim­sizlik ile sonuçlanan bu durum, sağlık kurumların­da ise verimsizliğe ek olarak geri dönüşü olmayan insan sağlığına mal olabilmektedir. Sağlık kurum­larındaki yönetim yapısının sadeleştirilerek bakım aşamasında katma değer yaratmayan unsurların uzaklaştırılması ve bu sürecin iyileştirilmesi ciddi anlamda önem arz etmektedir.

Xerox firmasının başlattığı benchmarking yön­temi bir örgütteki ürün ve hizmet kalitesini, süreç­leri, uygulamaları, stratejileri, aynı sahada faaliyet gösteren “en iyi” (best in class) örgütlerle ve “en iyi uygulamalarla” (best practice) karşılaştırarak örgütün daha iyiye gitmesini sağlamaya çalışan bir modern yönetim tekniğidir (Aktan, 2003).

Kriz yönetiminin ve krizin önlenebilme olasılığı konusunda çalışmalar literatürde ve sektörde hâlen devam etmektedir. Literatürde bazı araştırmacılar krizlerin yinelenen ve önlenemez olabileceği pers­pektifini (Perrow, 2011) savunurken, bazıları ör­gütsel krizleri önlemenin ve yönetmenin yollarını belirlemeye (Pearson ve Mitroff, 1993; Roberts, 1989) odaklanmaktadır. Sektörde yer alan bazı iş­letmeler krizi etkili bir şekilde yönetebilmek için önceden hazırlık yaparken bazıları ise bunu gerek­siz bir maliyet olarak görmektedir.

Bilindiği kadar basit bir kavram olmayan kriz kavramı özellikle sağlık kurumlarında ulusal hatta uluslararası etki yaratabilecek sorunlara sebep olabilmektedir. Özellikle küresel krizlere yol açan bula­şıcı hastalıklar ciddi problemler doğuracak nitelik­tedir. Bunun için sağlık kurumlarında olası krizlere karşı çevredeki değişimleri takip eden, sinyalleri alıp doğru yorumlayabilen ve erken uyarı görevi gören bir araştırma ekibine ihtiyaç vardır (Tengilimoğlu vd., 2017).

Sanal örgütler üyeleri uzun dönemli ortak bir hedef ve çıkar sebebiyle buluşan, bilgi teknolojisi  aracılığı ile işler hakkında iletişim kuran ve koor­dinasyon sağlayan coğrafi olarak yayılmış örgütler olarak tanımlanmaktadır (Ahuja ve Carley, 1998). Başka bir tanıma göre sanal örgütler bilgi ve ile­tişim teknolojisi aracılığıyla temel yetkinliklerini birleştirerek ortak hedefleri gerçekleştirmek için tek bir kuruluş gibi faaliyet gösteren, coğrafi ola­rak dağınık bireylerin, grupların ya da örgütlerin birleştiği dinamik bir ittifaktır (Sieber ve Griese, 1998). Sanal örgütlerin sanallık derecesi mekânsal ve zamansal dağılma derecesi, farklı ülkelerden ve kültürlerden gelen çalışanlardan oluşma derecesi ve örgütün sınırlarını ne ölçüde genişlettiğine bağlı olarak şekillenmektedir (Shin, 2004). Sanal örgüt­lerde müşteri, tedarikçi ve üretimci arasındaki bağ sınırsız hâle gelir.

*Olumlu çalışan ilişkileri

 *Yüksek hasta memnuniyeti

*Hastane enfeksiyon oranlarında azalma

*Klinik ve idari anlamda daha kaliteli hizmet sunan hastaneler

*İç müşterilerin hizmet sunumunda kaliteli destek hizmet alması

Bu katkıların yanı sıra  hasta nakli, laboratuvar, tıbbi kayıtlar, hasta kabul, hasta memnuniyeti süreçleri ve genel iş doyumunda artışlar olduğu aktarılmaktadır.

Değişim mühendisliğinin aşamaları ise şu şe­kildedir:

Liderin ve değişim mühendisliği ekibinin belirlenmesi

Mevcut görev ve yapıların belirlenmesi

Örgüt değerlerinin yeniden şekillendirilmesi

Harekete geçme ve değişimi benimseme

Direnişleri ortadan kaldırma