PROJE YÖNETİMİ

Gantt şeması düzenlenirken faaliyetleri yapacak kişiler ve faaliyetlerin paralel/seri olma durumu düzenlenir ve kaynaklar üzerindeki yük durumuna göre faaliyet takvimi değiştirilebilir.

soruda tanımı verilen kavram kritik yol kavramıdır.

Proje kalite yönetimi projenin ürün kalitesiyle olduğu gibi projenin yönetimiyle de ilgilidir. Ürüne odaklanmak kolaydır fakat proje yöneticisi proje yönetim kalitesini de yüksek tutmayı bilmelidir. Ürüne çok fazla odaklanıldığında, proje ekibi projeyi tamamlamak için çok fazla çalıştırabilir. Bu da işin istenmeyen bir hal almasına yol açabilir ve ekibin moralini azaltıp çalışma azmini düşürebilir.

projede kalite hem ürün hem de proje yönetim kalitesi ile ilgilenir bu sebeple C ve D seçenekleri doğru değildir. Öte yandan kalite proje içerisinde denetlenmez planlanır bu sebeple A seçeneği de doğru değildir. Son olarak yönetim kademesi kaliteden sorumludur çünkü gerekli kaynakları sağlamak zorundadır.

Projelerde gerçekleşecek faaliyetlerin her biri için gerekecek süreyi gösteren çizelge şeklindeki gösterime Gantt Şeması denir. Diğer seçeneklerde yer alan tekniklerde ise bir ağ üzerinden gösterim sözkonusudur.

CPM (Critical Path Method) Yöntemi DuPont tarafından geliştirilmiştir.

PERT ve CPM yaklaşımlarında projede dikkate değer gelişmeyi gösteren tanımlanabilir ve önemli bir olaya Mihenk Noktası (Kilometre Taşı) denir.

PERT’in uygulanabilmesi için çok sayıda veriye ihtiyaç vardır. Bu nedenle teknik genelde C ve D tipindeki büyük ve karmaşık projeler için daha kullanışlı bir yöntemdir.

Kritik yol üzerindeki faaliyetlerde gecikme tüm projeyi uzatacağından bu faaliyetler geciktirilemez. Bu nedenle kritik yol üzerindeki faaliyetlerin sarkma süreleri sıfırdır.

"Kritik yol üzerinde sarkma süresi 5 günün üzerinde mi" sorusu PERT diyagramının yeniden düzenlenmesi sürecindeki sorulardan biri değildir.

Proje yöneticisi, projenin lideridir. Projenin zamanında, bütçesi dâhilinde ve istenilen hedeflere ulaşmış olarak tamamlanmasından sorumludur. En uygun olanı, proje yöneticisinin projenin ilk tasarım aşamalarında belirlenmesidir. Proje yöneticisinin belirlenmesi sırasında aşağıda sıralanan nitelikler aranır:

Altyapı ve deneyim: Proje yöneticisinin proje yönetimi konusunda yeterli altyapı ve deneyime sahip olması gereklidir.

Liderlik ve stratejik uzmanlık: Proje yöneticisi, proje ekibi üyelerinin doğrudan saha yöneticisi olmayabilir. Farklı bölümlerden proje ekibine katılan kişileri yönetilebilmesi için etkin liderlik göstermesi beklenir. Proje yöneticisi, projenin kurumun stratejik planları ile bağlantılı gitmesine de özen göstermelidir.

Teknik uzmanlık: Proje yöneticisinin proje konusunda teknik uzman olması gerekmez. Ancak proje sırasında olup biteni takip edebilecek, doğru soruları soracak ve verilen cevapları anlayacak derecede konuya hakim olması gerekir.

İletişim becerisi: Proje esnasında proje yöneticisi kendi ekibiyle, diğer ekiplerle ve üst yöneticilerle yoğun iletişim içinde olacaktır. Bu iletişimdeki etkinlik projenin başarısı için çok önemlidir.

Yönetsel beceri: Proje yöneticisinin stratejik planlama, bütçe, insan kaynakları yönetimi, kalite yönetimi vb. birçok konuda yeterli bilgi ve birikimi bulunmalıdır.

Ekibin başarıya ulaşması için dengeli kurulması çok önemlidir. Bu noktada öğrenme stilleri üzerinde biraz durmak gerekir. 1981 yılında David Kolb dört farklı öğrenme stili olduğunu belirtmiştir: Kolb’un öğrenme stilleri: Somut yaşantı, yansıtıcı gözlem, soyut kavramsallaştırma ve aktif yaşantıdır.

Soru kökünde belirtilen soyut kavramsallaştırma biçimine sahip bireyler kararlarını, yaşadıklarını mantık, kavramlar ve düşünceler üzerine dayandırarak verirler. Duyguları ve gözlemleri mantıklarının yanında daha az önemlidir. Bu tür bireyler karar vermeden önce olayları mantıkları ile değerlendirip analiz eder ve bundan sonra harekete geçerler. Bu tür kişiler sistematik planlar yapmada ve mantıksal analiz gerektiren durumlarda başarılıdır.

Ekiplerin karakteristikleri performanslarını da etkiler. İyi performans gösteren ekiplerin karakteristikleri aşağıdaki dört başlıkta toplanabilir:

1. İş ve Ekip Yapısı

2. İletişim ve Kontrol

3. Liderlik

4. Değerler ve Tutum

Açıklamada verilen tablodaki gösterime göre A seçeneğinde verilen "Bilginin aranması ve işlenmesi yeteneği yüksektir." ifadesi İletişim ve Kontrol başlığı altındadır.

Projelerde çatışmaların oluşması kaçınılmazdır. Bu çatışmaların temel nedeni bireylerin farklı tutum ve davranışlarıdır. Olası diğer nedenler olarak insan kaynağının yetersizliği ve önceliklendirme değişiklikleri sayılabilir. Ekip içinde temel kuralların belirlenmesi, proje yönetiminin doğru uygulanması, iletişimin sağlıklı yönetilmesi ve rol tanımlamalarının iyi yapılması oluşabilecek çatışmaları belirli ölçüde azaltır.

Birçok yönetici delege etme yaklaşımını kullanmaktan çekinir ve her işi kendisi yapmaya ve astlarını işlerinde çok yakından kontrole yönelir. Buna mikroyönetim adı verilir. Tamamlanma tarihleri belirli, önemli bir görev verilen çalışanın, işin gidişatı konusunda işi veren yönetici tarafından önce e-postalarla sık sık taciz edilmesi ve sonra iyi gitmediği gerekçesiyle işi çalışandan geri alıp kendisinin yapması bir mikroyönetim örneğini oluşturur. Mikroyöneticilerin en önemli özelliği aşırı ayrıntıcı olmalarıdır. Mikroyöneticilerin aşırı kontrolcü olmaları ve etrafındakileri başarı için sürekli zorlamaları iş arkadaşlarının etkisizleşmesine yol açar. Bu tip davranışlar iş arkadaşlarının öz güvenlerini zedeler, performanslarını azaltır ve sonunda işten kopmalarına yol açabilir.

Mikroyöneticilerin en önemli özelliği aşırı ayrıntıcı olmalarıdır. Mikroyöneticilerin aşırı kontrolcü olmaları ve etrafındakileri başarı için sürekli zorlamaları iş arkadaşlarının etkisizleşmesine yol açar. Bu tip davranışlar iş arkadaşlarının öz güvenlerini zedeler, performanslarını azaltır ve sonunda işten kopmalarına yol açabilir. Mikroyönetimin belirtileri aşağıda sıralanmıştır:
• Yöneticilerin delege etmeye direnmesi
• Başkalarının projelerine sürekli karışılması
• Büyük resme bakmaktansa küçük ayrıntılarla ilgilenilmesi
• Bir hata görülürse delege edilen işin geri alınması
• Yöneticinin kendisine danışılmadan karar verilmesine izin vermemesi

Kaizen: Kaizen küçük ama sürekli iyileştirmelerin uygulanmasını içeren bir kalite yönetim felsefesidir. Kaizen yaklaşımı projelerde de sıklıkla kullanılabilir.

Zaman içinde projenin performansının nasıl değiştiği kontrol şemaları ile izlenebilir. Ölçülebilir kriterler proje süresince sürekli izlendiğinde gerekli koşulları sağlamayan durumlar tespit edilip önlemler alınabilir. Kontrol şemalarının yanında proje kalite yönetimi araçları olarak Altı sigma, Pareto analizi gibi yöntemler de kullanılabilir.

Proje kalite yönetimi bilgi alanının yürütme süreç grubundaki alt süreci kalite güvence uygulamasının yapılmasıdır. Şekil'de kalite güvence uygulamasının yapılması sürecine ilişkin girdiler, süreçte yararlanılan araç ve teknikler ile sürecin çıktıları verilmektedir. Buna göre seçeneklerden D seçeneği Kalite Güvence Uygulamasının Yapılması'nın çıktıları arasındadır. Diğer seçenekler bu sürecin girdisi veya araç/tekniklerine aittir.

İyi yapıldığında, delege etme bir kazan-kazan durumu ortaya çıkarır ancak işler her durumda da delege edilemez. Delege etme için en uygun zamanı belirlerken beş temel soru sorulmalıdır:

1. Bu görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olan başka biri var mı? Bu görev başkasının yapabileceği bir görev mi yoksa kendiniz tarafından yapılması zorunlu mu?

2. Görev diğer kişinin yeteneklerini geliştirmek için bir fırsat sağlıyor mu?

3. Görevin gelecekte tekrar yapılması ihtimali var mı?

4. İşi etkili delege etmek için yeterince zamanınız var mı? (Görev için gerekli bilgiler ile ilgili eğitimleri verme, soruları cevaplama, işin gelişimini takip ve gerekirse tekrar yapılması için gerekli zaman)

5. Bu görev delege etmeye uygun bir görev mi? (Uzun dönem başarıları için kritik görevler genelde yalnızca proje yöneticisinin yapması gereken işlerdir.) Yukarıdaki soruların hepsine “evet” cevabı verildiğinde iş delege etmeye uygundur. Sorulara vereceğiniz “evet” cevapları delege edilen işin başarıyla tamamlanmasının garantisi değildir. Başarı için işi kime ve nasıl delege edeceğinizi de iyi belirlemeniz gereklidir.