PROJE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 3

Proje yönetim planı ve proje belgelerinde kapsam, süre, maliyet, kalite, iletişim, risk ve tedariklerin tüm yönleri incelenir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi:Çıktılar;
• Faaliyet maliyetlerinin tahminleri ve destekleyici ayrıntılar
• Talep edilen gerekli değişiklikler
• Maliyet yönetim planı (Güncelleme)

e şıkkında yer alan ve tüm çıktıları kapsayan doğru olmaktadır.

"Bütçeleme" projenin hangi kaynakları gerektirdiğini, her bir kaynaktan ne miktarda
(büyüklükte) gerektiğini, kaynaklara ne zaman gereksinim duyulacağını ve bunların kaça mal
olacağını tahmin etme sürecidir.

Risk yönetimi
aşağıdaki dört başlıkta ele alınmıştır:
• Risklerin tanımlanması
• Risklerin değerlemesi
• Risklere tepki veya yanıt
• Risklerinin izlenmesi ve kontrolü

b şıkkında yer alan "Risklerin transferi" bu kapsam dışındadır.

Proje yöneticisi, projenin lideridir. Projenin zamanında, bütçesi dâhilinde ve istenilen hedeflere ulaşmış olarak tamamlanmasından sorumludur. En uygun olanı, proje yöneticisinin projenin ilk tasarım aşamalarında belirlenmesidir. Proje yöneticisinin belirlenmesi sırasında aşağıda sıralanan nitelikler aranır:

Altyapı ve deneyim: Proje yöneticisinin proje yönetimi konusunda yeterli altyapı ve deneyime sahip olması gereklidir.

Liderlik ve stratejik uzmanlık: Proje yöneticisi, proje ekibi üyelerinin doğrudan saha yöneticisi olmayabilir. Farklı bölümlerden proje ekibine katılan kişileri yönetilebilmesi için etkin liderlik göstermesi beklenir. Proje yöneticisi, projenin kurumun stratejik planları ile bağlantılı gitmesine de özen göstermelidir.

Teknik uzmanlık: Proje yöneticisinin proje konusunda teknik uzman olması gerekmez. Ancak proje sırasında olup biteni takip edebilecek, doğru soruları soracak ve verilen cevapları anlayacak derecede konuya hakim olması gerekir.

İletişim becerisi: Proje esnasında proje yöneticisi kendi ekibiyle, diğer ekiplerle ve üst yöneticilerle yoğun iletişim içinde olacaktır. Bu iletişimdeki etkinlik projenin başarısı için çok önemlidir.

Yönetsel beceri: Proje yöneticisinin stratejik planlama, bütçe, insan kaynakları yönetimi, kalite yönetimi vb. birçok konuda yeterli bilgi ve birikimi bulunmalıdır.

Ekibin başarıya ulaşması için dengeli kurulması çok önemlidir. Bu noktada öğrenme stilleri üzerinde biraz durmak gerekir. 1981 yılında David Kolb dört farklı öğrenme stili olduğunu belirtmiştir: Kolb’un öğrenme stilleri: Somut yaşantı, yansıtıcı gözlem, soyut kavramsallaştırma ve aktif yaşantıdır.

Soru kökünde belirtilen soyut kavramsallaştırma biçimine sahip bireyler kararlarını, yaşadıklarını mantık, kavramlar ve düşünceler üzerine dayandırarak verirler. Duyguları ve gözlemleri mantıklarının yanında daha az önemlidir. Bu tür bireyler karar vermeden önce olayları mantıkları ile değerlendirip analiz eder ve bundan sonra harekete geçerler. Bu tür kişiler sistematik planlar yapmada ve mantıksal analiz gerektiren durumlarda başarılıdır.

Ekiplerin karakteristikleri performanslarını da etkiler. İyi performans gösteren ekiplerin karakteristikleri aşağıdaki dört başlıkta toplanabilir:

1. İş ve Ekip Yapısı

2. İletişim ve Kontrol

3. Liderlik

4. Değerler ve Tutum

Açıklamada verilen tablodaki gösterime göre A seçeneğinde verilen "Bilginin aranması ve işlenmesi yeteneği yüksektir." ifadesi İletişim ve Kontrol başlığı altındadır.

Projelerde çatışmaların oluşması kaçınılmazdır. Bu çatışmaların temel nedeni bireylerin farklı tutum ve davranışlarıdır. Olası diğer nedenler olarak insan kaynağının yetersizliği ve önceliklendirme değişiklikleri sayılabilir. Ekip içinde temel kuralların belirlenmesi, proje yönetiminin doğru uygulanması, iletişimin sağlıklı yönetilmesi ve rol tanımlamalarının iyi yapılması oluşabilecek çatışmaları belirli ölçüde azaltır.

Birçok yönetici delege etme yaklaşımını kullanmaktan çekinir ve her işi kendisi yapmaya ve astlarını işlerinde çok yakından kontrole yönelir. Buna mikroyönetim adı verilir. Tamamlanma tarihleri belirli, önemli bir görev verilen çalışanın, işin gidişatı konusunda işi veren yönetici tarafından önce e-postalarla sık sık taciz edilmesi ve sonra iyi gitmediği gerekçesiyle işi çalışandan geri alıp kendisinin yapması bir mikroyönetim örneğini oluşturur. Mikroyöneticilerin en önemli özelliği aşırı ayrıntıcı olmalarıdır. Mikroyöneticilerin aşırı kontrolcü olmaları ve etrafındakileri başarı için sürekli zorlamaları iş arkadaşlarının etkisizleşmesine yol açar. Bu tip davranışlar iş arkadaşlarının öz güvenlerini zedeler, performanslarını azaltır ve sonunda işten kopmalarına yol açabilir.

Mikroyöneticilerin en önemli özelliği aşırı ayrıntıcı olmalarıdır. Mikroyöneticilerin aşırı kontrolcü olmaları ve etrafındakileri başarı için sürekli zorlamaları iş arkadaşlarının etkisizleşmesine yol açar. Bu tip davranışlar iş arkadaşlarının öz güvenlerini zedeler, performanslarını azaltır ve sonunda işten kopmalarına yol açabilir. Mikroyönetimin belirtileri aşağıda sıralanmıştır:
• Yöneticilerin delege etmeye direnmesi
• Başkalarının projelerine sürekli karışılması
• Büyük resme bakmaktansa küçük ayrıntılarla ilgilenilmesi
• Bir hata görülürse delege edilen işin geri alınması
• Yöneticinin kendisine danışılmadan karar verilmesine izin vermemesi

Kaizen: Kaizen küçük ama sürekli iyileştirmelerin uygulanmasını içeren bir kalite yönetim felsefesidir. Kaizen yaklaşımı projelerde de sıklıkla kullanılabilir.

Zaman içinde projenin performansının nasıl değiştiği kontrol şemaları ile izlenebilir. Ölçülebilir kriterler proje süresince sürekli izlendiğinde gerekli koşulları sağlamayan durumlar tespit edilip önlemler alınabilir. Kontrol şemalarının yanında proje kalite yönetimi araçları olarak Altı sigma, Pareto analizi gibi yöntemler de kullanılabilir.

Proje kalite yönetimi bilgi alanının yürütme süreç grubundaki alt süreci kalite güvence uygulamasının yapılmasıdır. Şekil'de kalite güvence uygulamasının yapılması sürecine ilişkin girdiler, süreçte yararlanılan araç ve teknikler ile sürecin çıktıları verilmektedir. Buna göre seçeneklerden D seçeneği Kalite Güvence Uygulamasının Yapılması'nın çıktıları arasındadır. Diğer seçenekler bu sürecin girdisi veya araç/tekniklerine aittir.

İyi yapıldığında, delege etme bir kazan-kazan durumu ortaya çıkarır ancak işler her durumda da delege edilemez. Delege etme için en uygun zamanı belirlerken beş temel soru sorulmalıdır:

1. Bu görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olan başka biri var mı? Bu görev başkasının yapabileceği bir görev mi yoksa kendiniz tarafından yapılması zorunlu mu?

2. Görev diğer kişinin yeteneklerini geliştirmek için bir fırsat sağlıyor mu?

3. Görevin gelecekte tekrar yapılması ihtimali var mı?

4. İşi etkili delege etmek için yeterince zamanınız var mı? (Görev için gerekli bilgiler ile ilgili eğitimleri verme, soruları cevaplama, işin gelişimini takip ve gerekirse tekrar yapılması için gerekli zaman)

5. Bu görev delege etmeye uygun bir görev mi? (Uzun dönem başarıları için kritik görevler genelde yalnızca proje yöneticisinin yapması gereken işlerdir.) Yukarıdaki soruların hepsine “evet” cevabı verildiğinde iş delege etmeye uygundur. Sorulara vereceğiniz “evet” cevapları delege edilen işin başarıyla tamamlanmasının garantisi değildir. Başarı için işi kime ve nasıl delege edeceğinizi de iyi belirlemeniz gereklidir.

Projenin yürütülmesi ve yönlendirilmesi kapsamındaki faaliyetler aşağıda listelenmiştir:

• Projenin amaçlarına erişmek için gerekli faaliyetlerin yapılması

• Planlanan proje işlerini yapabilmek için proje teslimatlarının oluşturulması

• Projeye atanmış proje ekip üyelerinin eğitilmesi ve yönetilmesi

• Proje için gerekli malzeme, alet, ekipman vb. kaynakların sağlanması ve yönetilmesi

• Planlanmış metodların ve standartların uygulanması

• Proje ekibi içinde ve dışında etkin iletişim kanallarının oluşturulması

• İş performans ölçütlerinin geliştirilmesi

• Değişiklik taleplerinin yayımlanması ile projenin kapsamı ve proje planı içine eklenmesi

• Risklerin yönetilmesi ve risklere karşı önleyici tedbirlerin alınması

• Satıcı ve tedarikçilerin yönetilmesi

• Paydaşların yönetilmesi

• Proje sırasında öğrenilen derslerin belgelendirilmesi ve bunların süreçleri iyileştirilmesi için kullanılması

e şıkkında yer alan "Proje ekibi içinde ve dışında etkin iletişim kanallarının kapatılması" yanlış cevap olmaktadır.

Proje ekibinin seçiminde çeşitli kriterler kullanılır. Bu kriterler potansiyel ekip üyelerinin değerlendirilmesine yardımcı olur. Bu amaçla kullanılabilecek bazı kriterler aşağıda verilmiştir:
• Bulunabilirlik: Ekip üyesi belirtilen takvim süresince proje için çalışabilecek durumda mı?
• Maliyet: Ekip üyesinin maliyeti proje bütçesi dâhilinde karşılanabilecek seviyede mi?
• Deneyim: Ekip üyesinin deneyimi projenin başarı ile tamamlanması için yeterli düzeyde mi?
• Yetenek: Ekip üyesi projenin ihtiyaçlarını karşılayacak yetenekte mi?
• Bilgi: Ekip üyesinin bilgisi proje için yeterli düzeyde mi?
• Beceriler: Ekip üyesinin becerileri proje için yeterli düzeyde mi?
• Tavır, tutum: Ekip üyesinin ekibin diğer üyeleri ile takım olabilme konusunda tavrı nasıldır?
• İç faktörler: Ekip üyesinin yaşadığı yer, iletişim yetenekleri, lokasyon vb.

b şıkkında yer alan "Dış faktörler" yanlış cevap olmaktadır.

Proje yöneticisinin belirlenmesi sırasında aşağıda sıralanan nitelikler aranır: Altyapı ve deneyim, Liderlik ve stratejik uzmanlık, Teknik uzmanlık, İletişim becerisi, Yönetsel beceri... 

d şıkkında yer alan "Altyapı ve deneyim" doğru cevap olmaktadır. Diğer şıklar ise, teknik ekip elemanlarından beklenen niteliklerdir.

Bir projenin performansı konusunda hemen hemen tüm yöneticilerin fikir birliğine vardıkları
üç temel ölçüt bulunmaktadır:
1. Üzerinde anlaşılmış sonuçlara ulaşılması
2. Projenin zamanında sonuçlandırılması
3. Projenin belirlenmiş bütçesi içinde tamamlanması

IV. şıkda yer alan "Projenin yaratıcı ve gelir getirici olması" yanlış ölçüttür.

Proje esnasında ekiplerin performansını engelleyen unsurlar:

1. İletişim problemleri
2. Ekip üyeleri veya diğer kişiler ile çatışmalar
3. Ekip üyelerince farklı anlaşılmış amaçlar, öncelikler
4. Kalitesiz ekip üyeleri/proje yöneticisi
5. Proje yöneticisine güven eksikliği
6. Yetersiz kaynaklar
7. Yetersiz ödüller
8. Projenin ilginç ve heyecan verici olmaması
9. Üst yönetimin desteğinin eksikliği
10. Ekibin görev tanımlarının yetersizliği, rol karışıklığı ve çatışması
11. Ekip üyelerinde adanmışlık problemi
12. Kötü eleman seçimi
13. Değişen amaçlar
14. Ekip liderliğinin belirsizliği ve güç mücadeleleri
15. Projenin yürütüldüğü ortamın dengesizliği (iş güvenliği olmaması ve endişeler vb.)

c şıkkında yer alan "Değişen amaçlar" doğru cevap olmaktadır. Diğer 4 şık ise destekleyici unsurlar arasında yer almaktadır.

Herzberg’e göre motivasyon araçları:
• Başarma
• Tanınma
• İlerleme
• Sorumluluk
• İşin kendisi
olarak sıralanır.  b şıkkında yer alan "Sorumsuzluk" ise yanlış cevap olmaktadır?