PROJE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 2

İyi yapıldığında, delege etme bir kazan-kazan durumu ortaya çıkarır ancak işler her durumda
da delege edilemez. Delege etme için en uygun zamanı belirlerken beş temel soru
sorulmalıdır:

1. Bu görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip olan başka biri var
mı? Bu görev başkasının yapabileceği bir görev mi yoksa kendiniz tarafından yapılması
zorunlu mu?
2. Görev diğer kişinin yeteneklerini geliştirmek için bir fırsat sağlıyor mu?
3. Görevin gelecekte tekrar yapılması ihtimali var mı?
4. İşi etkili delege etmek için yeterince zamanınız var mı? (Görev için gerekli bilgiler
ile ilgili eğitimleri verme, soruları cevaplama, işin gelişimini takip ve gerekirse tekrar
yapılması için gerekli zaman)
5. Bu görev delege etmeye uygun bir görev mi? (Uzun dönem başarıları için kritik
görevler genelde yalnızca proje yöneticisinin yapması gereken işlerdir.)
Yukarıdaki soruların hepsine “evet” cevabı verildiğinde iş delege etmeye uygundur.
Sorulara vereceğiniz “evet” cevapları delege edilen işin başarıyla tamamlanmasının garantisi
değildir. Başarı için işi kime ve nasıl delege edeceğinizi de iyi belirlemeniz gereklidir.

c şıkkında yer alan "Delege edilecek kişinin mevcut iş yükü nedir?" yanlış cevap olmaktadır. Bu şık "Kime delege etmeliyiz" faktörlerinden biridir.

Mikroyönetimin belirtileri aşağıda sıralanmıştır:
• Yöneticilerin delege etmeye direnmesi
• Başkalarının projelerine sürekli karışılması
• Büyük resme bakmaktansa küçük ayrıntılarla ilgilenilmesi
• Bir hata görülürse delege edilen işin geri alınması
• Yöneticinin kendisine danışılmadan karar verilmesine izin vermemesi.

a şıkkında yer alan "Yöneticinin kendisine danışılmadan karar verilmesine izin vermesi" yanlış cevap olmaktadır.

Kalite güvence uygulamasının yapılması sürecinin, proje yöneticisi ve proje ekibi tarafından hazırlanması gerekli üç girdisi bulunur:
• Kalite yönetim planı: Proje ekibinin kalite politikasını nasıl uygulayacağı tanımlayan plandır.
• Kalite kontrol ölçüm değerleri: Bu değerler kalite kontrol testlerinden sağlanır. Değerler karşılaştırılabilir ve analiz edilebilir nitelikte olmalıdır.
• Operasyonel tanımlamalar: Projenin süreçlerini tanımlayan ölçütler, bunların değerleri ve ölçüm birimleri kalite güvence için gereklidir.
Kalite güvence gerekliliklerini kalite güvence bölümü veya bazı durumlarda proje yöneticisi hazırlar. Kalite güvence için maliyet kazanç analizi, akış diyagramı, deney tasarımı vb. gibi yaklaşımlar kullanılır.

III. şıkda yer alan "Kurumsal süreç değerleri" bu girdiler dışındadır.

Kaizen: Kaizen küçük ama sürekli iyileştirmelerin uygulanmasını içeren bir kalite yönetim felsefesidir. Kaizen yaklaşımı projelerde de sıklıkla kullanılabilir.

I,II,III,IV,V

Teknik uzmanlık

I)Bulunabilirlik

II)Maliyet

III)Deneyim 

IV)Bigi 

V)Tavır

sözleşmeli ekip elemanları

I)Somut yaşantı

II)Yansıtıcı gözlem

III)Soyut kavramsallaştırma

IV)Aktif yaşantı

Risk alma

Kaizen

Kalite yönetim planı

I,II,III,IV

İç Kalite ve dış kalite

İyi bir proje yöneticisi, proje kontrolünün ne olduğunu tam olarak kavrayabilmek için üç unsur üzerinde durmalıdır. Bu unsurlar önleme, tespit etme ve eylem olarak sıralanabilir. Eylem, genelde önleme işleminin gerçekleştirilebilmesi için de bir çok eylemin hayata geçirilmesi gerekir. Ancak eylemi tespit aşaması ile omuz omuza ilerleyen bir unsur olarak görmek gereklidir. Proje kontrolünün mümkün olduğunca etkin olabilmesi için herhangi bir sapmanın tespitinin çözüme yönelik uygun ve zamanında bir tepkiyi doğurması gerekir. Temel bazı değişiklik ve eylem seçenekleri aşağıdaki gibi sıralanabilir.

- Projenin yeniden tahmin edilmesi

- Projeye yeni bireyler eklenmesi

- Görevlerin kapsamının daraltılması

- Üretkenliğin verimli personel ile arttırılması

- Dış kaynak kullanımı

- Fazla mesai kullanımı

- Bazı işlerin müşteriye aktarılması

- Proje amaçlarının yeniden düzenlenmesi

Proje büyüklüğüne bakılmaksızın maliyetin kontrol altında tutulması ve bütçenin aşılmaması, proje yöneticisinin her zaman titizlikle üzerinde durması gereken bir husustur. Maliyetin kontrolü yalnızca maliyetlerin izlenmesi ile elde edilen verilerin derlenmesi biçiminde dar bir bakış açısı ile değil de çok geç olmadan düzeltici önlemlerin alınması için derlenen verilerin uygun biçimde analiz edilmesi olarak ele alınmalıdır. Maliyet kontrolü maliyet doğuran faaliyetlerde yer alan proje elemanları tarafından da yürütülmeli ve yalnızca proje üst yönetiminin bu süreci yönetmesi beklenmemelidir.

PMBOK’a göre maliyet kontrolünün içermesi gereken ögeler aşağıda sıralanmıştır:

• Onaylanan maliyette değişikliklere yol açan faktörlerin ele alınması

• Tüm değişiklik taleplerinin zamanında işleme konulması

• Gerçekleşen değişikliklerin, gerçekleştikleri sırada yönetilmesi

• Maliyet harcamalarının gerek dönem gerekse proje bazında onaylanan bütçeyi aşmamasının sağlanması

• Onaylanan maliyete göre farklılıkların belirlenmesi ve bunların anlaşılması için maliyet performansının izlenmesi

• Çalışma performansının, harcanan fonlarla karşılaştırılarak izlenmesi

• Onaylanmayan değişikliklerin, raporlanan maliyet ya da kaynak kullanımına dahil edilmesinin önlenmesi

• Paydaşların, onaylanan tüm değişiklikler ve bunlarla ilgili maliyetler konusunda bilgilendirilmesi

• Beklenen maliyet aşımlarını, kabul edilir sınırlar içinde tutmaya gayret gösterilmesi

Proje yöneticilerinin maliyetleri izledikleri mi yoksa yönettikleri mi sorusuna verilen cevap önemlidir. Zira, projelerde maliyetin raporlanması veya muhasebe edilmesinden çok maliyetin yönetilmesi daha büyük önemdedir. Maliyetin yönetilmesi fikri proje yönetimi içine kazanılmış değer yönetimi olarak gömülmüştür. Kazanılmış değer yönetimi yaygın biçimde kullanılan bir performans ölçüm tekniğidir. Projenin kapsamı, maliyeti ve zaman çizelgesi ölçümlerini bütünleştirerek proje yönetim ekibinin proje performansını ve ilerlemesini değerlendirmesine ve ölçmesine yardımcı olan grafiksel bir araçtır. PMBOK’a göre kazanılmış değer yönetimi proje yöneticisinin karşı karşıya bulunduğu üç ana unsuru geliştirmesine ve izlemesine olanak verir. Bu unsurlar planlanmış değer, gerçekleşen maliyet ve kazanılmış değerdir.

Proje yöneticilerinin sıklıkla kullandığı bir diğer teknik ise kritik oran (CR) hesabıdır. Kritik oran hesabı yardımıyla proje yöneticisi herhangi bir görevin ne zaman kabul edilemez seviyeye ulaştığını belirleyebilir. Genel olarak bu durum hesaplanan oranın 1’den küçük olması ile ortaya çıkar. Bu oranın düzenli bir biçimde izlenmesi ile, proje yöneticisi herhangi bir problemin ne zaman ortaya çıkmaya başlayabileceğine ilişkin fikir elde etme şansını yakalar. Proje görevleri için kritik oran hesaplanabilmesinde çizelge oranı ve maliyet oranlarına ihtiyaç duyulur. Bu iki oranın çarpılması ile kritik oran hesaplanır. Çizelge oranı gerçekleşen ilerlemenin planlanan ilerlemeye oranlanması bir başka ifadeyle kazanılmış değerlere dayalı olarak EV/PV oranı ile hesaplanır. Burada beklenen oranın yine 1’den büyük olmasıdır. Maliyet oranı ise bütçelenen maliyetin gerçek maliyete bölünmesi ile bulunur. Maliyet oranı kazanılmış değer verisinden hareketle EV/AC işlemi ile de bulunabilir. Bu oranda da beklenen yine 1’den daha büyük bir değere ulaşılmasıdır. Çizelge oranı ile maliyet oranının çarpımı proje yöneticisine performans, maliyet ve çizelge bilgilerini içeren genel bir kritik oran değerini verecektir.

Kritik oran için CR=(gerçekleşen ilerleme/çizelgelenen ilerleme)x(bütçelenen maliyet/gerçek maliyet)

eşitliği verilebilir.

Maliyetin kontrolü; proje bütçesinde ortaya çıkan öngörülen veya öngörülemeyen problemlerin maliyet üzerine olan etkilerinin araştırılması, gerektiğinde yeni mali kaynakların araştırılması veya kısıtlamalara gidilmesidir.