PROJE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 14

Araçlar ve Teknikler • Uzman görüşü • Analitik teknikler • Toplantılar

Proje kapatma süreci kapsamında proje yöneticisi projenin genel bir değerlendirmesini yapar. Proje müşterisinin, proje sonunda ortaya çıkan ürüne ilişkin görüşleri derlenir. İhtiyaçların ve beklentilerin tam olarak karşılanıp karşılanmadığı belirlenir. Ek olarak proje yöneticisi kendi açısından projeyi ele alarak ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye çalışır. Bu aşamada paydaşlar ve sponsorlardan elde edilecek geribildirimler de önem kazanır.

Projenin kapatılması, proje süreç grupları içerisinde yer alan son süreçtir. Proje başarılı ise proje yöneticisi ve proje paydaşları için bu süreç, başarıları gözden geçirme, kutlamalar yapma ve geleceğe doğru umutla bakma aşamasıdır.

Proje sonlandırma; kimi durumlarda çeşitli sebeplerden dolayı proje kapsamında üretilmesi amaçlanan üründen beklentiler sağlanmayabilir. Beklentilerin sağlanmaması durumu müşterinin kendisine sunulan ürünü reddetmesi olarak ortaya çıkabilir. Müşteri ürün üzerinde değişiklikler talep edebileceği gibi ürünü tamamen reddederek proje ile olan bağını kopartabilir. Projenin proje ekibi tarafından başarıya ulaştırılmamış olması veya müşteri beklentilerinin karşılanmamış olması yasal bazı problemleri de ortaya çıkarabilir. Kimi durumlarda ise proje sponsorunun veya müşterinin projenin istenen kapsam, zaman ve maliyet içerisinde tamamlanamayacağını belirtmesi ile proje sonlandırılabilir. Her durumda proje yöneticisinin projenin kapatılması işlemlerini mutlaka gerçekleştirmesi gerekir

Proje çalışmalarının izlenmesi ve kontrolüne ilişkin örnek girdi, araç ve teknikler ile
ortaya çıkan sonuçlar aşağıdaki gibidir.

Girdiler; • Proje Yönetimi, • Performans raporları, • Çevresel işletme faktörleri, • Kurumsal süreç varlıkları.

Araçlar ve Teknikler; • Uzman görüşü.

Çıktılar; • Değişiklik talepleri, • Proje yönetim planı güncellemeleri, • Proje belgeleri güncellemeleri.

Proje çalışmalarının izlenmesi ve kontrolüne ilişkin örnek girdi, araç ve teknikler ile
ortaya çıkan sonuçlar aşağıdaki gibidir.

Girdiler; • Proje Yönetimi, • Performans raporları, • Çevresel işletme faktörleri, • Kurumsal süreç varlıkları.

Araçlar ve Teknikler; • Uzman görüşü.

Çıktılar; • Değişiklik talepleri, • Proje yönetim planı güncellemeleri, • Proje belgeleri güncellemeleri.

Proje yönetim planı; planlama süreçlerinin çıktısı olan tüm alt yönetim planlarını ve temel çizgileri bütünleştiren ve birleştiren plandır. Proje yönetim planları özet olduğu kadar çok ayrıntılı olarak da hazırlanabilir. Proje yönetim planının zaman çizelgesini, maliyet performans çizelgesini ve kapsam bilgisini içermesi gerekir.
Performans raporları; güncel durumu yansıtan, ilgili zaman diliminde elde edilen önemli başarıları, zaman çizelgesi içerisinde yer alan faaliyetleri gösteren ve tahminler ile sorunlara yer veren, genellikle proje ekibi tarafından hazırlanan raporlardır.

Çevresel işletme faktörleri; projenin izlenmesi ve kontrolü sürecini etkileyebileceği düşünülen paydaşların risk toleransı, işletmelerin yetkilendirme sistemleri ve devlet ya da sektör standartları gibi faktörlerdir. Kurumsal süreç varlıkları ise mali kontrol prosedürleri, sorun ve kusur yönetimi prosedürleri, organizasyonun iletişim gereksinimleri gibi unsurlardan oluşmaktadır.

Proje yönetim mesleğinin ilkeleri, teknikleri ve rotası derneği (PMI TR) tarafından yayımlanan proje yönetimi bilgi birikimi kılavuzuna göre (PMBOK Kılavuzu, 2009) proje izleme ve kontrol grubunda
• Projede ilerlemenin izlenmesi,
• Tahmin edilen çıktılar ile gerçekleşen çıktıların karşılaştırılması,
• Projeden sapmaların belirlenmesi ve bu sapmaların etkilerinin analizi,
• Çeşitli düzeltmelerin yapılması faaliyetleri yer almaktadır.

Projenin büyüklük ve karmaşıklığına bakılmaksızın proje yöneticisinin izlemesi ve kontrolü altında tutması beklenen unsurlar;
• Proje planı ile karşılaştırmalı olarak hâli hazırda yürütülmekte olan faaliyet ya da faaliyetlerin durumunun tespiti,
• O ana kadar tamamlanan iş miktarı,
• O ana kadar tamamlanan işin kalitesi,
• Proje planı ile karşılaştırmalı olarak maliyetlerin ve harcamaların durumu,

• Proje ile ilgili tüm paydaşların (proje çalışanları, işverenler, müşteriler vb.) projeye  karşı olan genel tavır ve hareketleri,
• Proje ekip elemanları arasındaki iş birliği ve dayanışmanın genel durumu, olarak özetlenebilir. Büyük ve karmaşık projelerde yukarıda sıralanan unsurlara yeni unsurların eklenmesi kaçınılmaz olabileceği gibi izleme ve kontrol için harcanan zaman da fazla olabilir. Küçük projelerde ise izleme ve kontrol için harcanan zamanın daha az olmasına çalışılmalıdır.

Projenin kapatılabilmesi için proje yaşam çevrimi boyunca yapılan tüm anlaşmaların kapatılması gerekir. Aslında tedariklerin kapatılması alt süreci projenin başlaması ile başlar ve projenin kapatılması ile sona erer. Proje yaşam çevrimi boyunca müşteri veya dış kaynaklardan elde edilen hizmet ve ürün alımları için yapılan tüm anlaşmaların kapatılması gerekir.

Bir proje zaman, maliyet ve kalite hedeflerinden sapmaya başladığında ve proje yöneticisinin çeşitli eylemleri uygulaması kaçınılmaz hâle geldiğinde “Yöneticinin eylem seçenekleri nelerdir?” sorusu cevaplanmalıdır. Temel bazı değişiklik ve eylem seçenekleri aşağıdaki gibi sıralanabilir.
• Projenin yeniden tahmin edilmesi; daha önceden tanımlanan tüm tahmin değerleri ikinci kez kontrol edilir. Projenin paydaşlarının maliyet ve zaman kısıtları konusundaki isteklerini karşılamak ve projenin temel amacına ulaşmak için kullanılabilecek alternatif yollar karaştırılarak projeye dâhil edilebilir.
• Projeye yeni bireyler eklenmesi; ilk bakışta projeye yeni bireyler eklenmesi hızlı ve kolay bir çözüm gibi görünmekle birlikte, yeni bireyler kendi fikir ve görüşlerini projeye aktarmak istediğinde fikir çatışmaları ortaya çıkabilecektir. İşin gerçekten daha hızlı bir biçimde tamamlanmasına destek olacak bireylerin projeye eklenmesi daha faydalı bir yaklaşımdır.
• Görevlerin kapsamının daraltılması; bazı durumlarda projenin başarı ile tamamlanması için plan içinde yer alan bazı iş parçacıkları kaldırılabilir. Böylece tamamlanması nerede ise imkânsız düzeye ulaşan iş parçacıkları yerine daha altından kalkılabilir iş parçacıklarına ulaşılması sağlanır. Ancak hangi iş parçacıklarından vazgeçileceği belirlenirken proje hedeflerinden bir sapmanın ortaya çıkmaması gerektiği de göz önünde bulundurulmalıdır.
• Üretkenliğin verimli personel ile arttırılması; kimi bireyler diğerlerine göre daha üretken ve verimlidir. Yakın çevrede proje ekibinde yer almayan daha üretken elemanlar bulunduğunda, bu elemanların kısa süreli olarak projede yer almasının sağlanması yoluna gidilmelidir. Ayrıca proje ekibi içinde yer alan üretken üyeler de kısa süreli olarak projenin başka aşamalarında çalıştırılabilir.

• Dış kaynak kullanımı; yoğun çalışmalar sonucu hazırlanan özgün plana göre yapılması gereken bir iş parçacığını veya proje fazını proje ekibinden daha hızlı, daha verimli ve kalite standartlarına daha uygun yapabileceğine inanılan bir dış kaynak bulunduğunda, o iş veya fazın dış kaynağa verilmesinde bir sakınca yoktur.
• Fazla mesai kullanımı; proje yöneticisi ölçülü ve ihtiyatlı davranmayı ihmal etmeden fazla mesai seçeneğine başvurabilir. Ancak fazla mesai uygulaması proje ekibinin beklendiğinden daha önce yorulmasına sebep olacağından proje ekibinin verimliliğinde bir düşmeye yol açabilir. Ölçüyü aşmaksızın gerektiğinde kullanıldığında projeye katkı yapacak bir eylem biçimidir.

• Bazı işlerin müşteriye aktarılması; proje bir müşteri için gerçekleştirildiğinde ve proje  yüksek maliyetli ama insan kaynakları bakımından kısıtlı olduğunda, bazı işler müşterinin de kabul etmesi hâlinde müşterinin kendisine bırakılabilir.
• Proje amaçlarının yeniden düzenlenmesi; en tehlikeli eylem türüdür. Projenin beklenen sonuçları sağlaması için kapsam daraltması ilk bakışta iyi bir yaklaşım gibi gözükmekle birlikte projenin kalitesinden ödün verme yönünde atılacak bir adım çok kötü sonuçlar doğurabilir. Kalite standartlarını yakalamadan tamamlanan bir proje, projeyi yürüten ekip veya işletme için kötü bir reklam hâline gelebilir.

Projenin kapatılması aşamasına nasıl ulaşılırsa ulaşılsın projenin kapatılması için beklenen faaliyetlerin düzgün bir şekilde tamamlanması gerekir. Projenin kapatılması için ger- çekleştirilmesi beklenen faaliyetler genel olarak izleyen seçenekler olarak sıralanabilirler. • Paydaşlar ile bir araya gelinerek projenin son onayı alınır. • Ortaya çıkan yeni sorumluluklar ilgili birimlere veya kişilere aktarılır. • Tüm sözleşmeler kapatılır. • Proje çalışanlarına görevlerinin tamamlanma tarihi tam olarak iletilir. • Tüm sonuçlar belgelenir. • Projenin tamamlanması kutlamaları yapılır.

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim Kılavuzuna (PMBOK, 2013) göre projelerin resmî olarak tamamlanması gerekmektedir. Resmî olarak tamamlanması ile kastedilen proje yaşam çevrimi boyunca tüm süreç gruplarına ilişkin raporların hazırlanması ve belgelenmesidir. Bu belgelerin ilgili paydaş, müşteri veya görevliler tarafından incelendiklerini belgelemek için imza altına alınması gerekmektedir.

Proje yöneticisi, projenin başlangıcından itibaren iyi bir evraklama sistemine ihtiyaç duyar. Bu evraklama sistemi bilgisayar ortamında olabileceği gibi dosya içerisinde bası- lı belgelerin ve faturaların bir kütüphanede tasnif edilmesi biçiminde de gerçekleşebilir. Önemli olan proje için üretilen tüm belge ve faturaların kronolojik ve ilgi alanlarına göre indekslenip bir arada tutulmalarıdır. Evraklama sistemi sayesinde projenin yaşam çevrimi süresince projenin nasıl geliştiği ve sona doğru ilerlendiği görülecektir. Eğer proje çeşitli sebeplerden dolayı sonlandırıldı ise sonlandırma nedenine kaynak olabilecek proje tabanlı gelişmelere ilişkin izler de eski evrakların incelenmesi ile tespit edilebilir. Düzgün ve kolay anlaşılır bir arşiv sistemi oluşturulması projenin başarısına katkı sağlayacaktır

Öğrenilmiş dersler proje yönetimi çalışmalarında son süreç olan projenin kapatılması sürecinde yer alır. Ancak yeni bir projeye başlanırken benzer projelerden oluşturulmuş öğrenilmiş dersler belgelerinin proje yönetim planına dâhil edilerek daha ilk aşamada bilinmesi projenin başarısına büyük katkı yapacaktır.

Maliyetin kontrolü yalnızca maliyetlerin izlenmesi ile elde edilen verilerin derlenmesi biçiminde dar bir bakış açısı ile değil de çok geç olmadan düzeltici önlemlerin alınması için derlenen verilerin uygun biçimde analiz edilmesi olarak ele alınmalıdır. Maliyet kontrolü maliyet doğuran faaliyetlerde yer alan proje elemanları tarafından da yürütülmeli ve yalnızca proje üst yönetiminin bu süreci yönetmesi beklenmemelidir. Maliyet kontrolünün düzgün yürüyebilmesi için iyi bir maliyet yönetim sisteminin geliştirilmiş olması gerekir. Etkin bir maliyet yönetim sisteminde;
• Maliyet tahmini,
• Maliyet muhasebesi,
• Proje nakit akışı,
• Proje paydaşları nakit akışı,
• Direkt iş gücü maliyeti,
• Cezalar, kâr paylaşımı vb.
unsurların yer alması beklenir. Maliyet izleme ve kontrol işlemleri, projenin tamamlanması amacına doğru gidilen yolda, yöneticinin projeyi plana uygun bir biçimde tamamlamasına yardımcı olmalıdır.

Maliyetler için ne kadar iyi kontrol sistemi geliştirilmiş olunursa olsun PMBOK’a göre maliyet sapmalarına neden olan genel problemler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:
• Güçsüz tahmin sistemlerinin veya standartların sonucu gerçek dışı bütçe belirlenmesi
• Çizelge planına uyulmaması ve faaliyet sıralarının değiştirilmesi
• Yetersiz iş kırılım yapısının olması
• Raporlama ve kontrol sistemi için yönetsel bir yapı oluşturulmaması
• Organizasyonun alt seviyelerinde iş tanımlamalarının zayıf olması
• Kapsamda öngörülemeyecek değişiklikler sonucu sapmalara neden olacak yetersiz planlama yapılması
• Gerçekleşen ve planlanan maliyetlerin karşılaştırılmasındaki yetersizlikler
• Gerçekleşen ve planlanan maliyetlerin karşılaştırılmasının yanlış yönetsel seviyelerde yürütülmesi
• Öngörülemeyen teknik problemler

• Boş zaman maliyetine ya da iş gecikmesine neden olan teslimat ve çizelge gecikmeleri
• Gerçek dışı materyal kullanımının yol açtığı değer artışları

Planlanmış Değer (PV); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilecek çalışmalara tahsis edilen onaylanmış bütçedir. Onaylanan çalışmaya ilişkin tüm bilgileri içermekle beraber proje sürecinde tüm fazlar için bütçe değerlerini de içerir. Planlanmış değer kazanılmış değer yönetiminde temel çizgi olarak da adlandırılmaktadır.

Gerçekleşen maliyet (AC); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşenine ilişkin olarak yerine getirilen çalışmaların tamamlanması için katlanılan ve kayıt edilen toplam maliyettir. Kazanılmış değerin ölçtüğü çalışmaların tamamlanması için gereken toplam maliyettir. Gerçekleşen değerin bir üst sınırı yoktur, kazanılmış değere ulaşmak için yapılan tüm harcamaların ölçülmesi gerekir.

Kazanılmış Değer (EV); bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilen işin, o iş için tahsis edilen onaylanmış bütçe çerçevesinde ifade edilen değeridir. Kazanılmış değer çoğunlukla projenin tamamlanma miktarını yüzde olarak ifade etmekte kullanılır. Bir görevin performansı yalnızca maliyet faktörlerine bağlı olarak değerlendirilmediğinden kazanılmış değer analizi ön plana çıkmaktadır.

Çizelge sapması (SV); bir projedeki zaman çizelgesi performansının bir ölçümüdür. Kazanılmış değer, planlanmış değerden çıkarılarak bulunur. Kazanılmış değer yönetimi çizelge sapması proje tamamlandığında planlanmış değerlerin tamamı kazanılmış hâle geleceği için sıfıra eşitlenecektir.

Maliyet sapması (CV); bir projedeki maliyet performansının ölçümüdür. Projeler nadiren planlanan bütçenin altında tamamlanır. Gerçekleşen değer eğrisinin temel çizgi eğrisinin altında kalmasına sebep olan genel bir neden olarak kontrol noktasına kadar tamamlanması gereken faaliyetlerin tamamlanmamış olması gösterilebilir. Dolayısıyla kullanılmış olması beklenen parasal değer ya da iş gücü miktarı henüz kullanılmamış durumdadır. Maliyet sapması kazanılmış değer ile gerçekleşen maliyet arasındaki farkın bulunması ile hesaplanır.

Temel olarak risk izleme ve kontrol süreçleri, olası risklerin izlenerek bunların olumsuz etkileri mümkün olduğunca kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayacak biçimde tasarlanmalıdır. Bu konuda proje yöneticisinin kullanabileceği kimi teknikler izleyen biçimde sıralanabilir:
• Kazanılmış değer (EV) Risk ile başa çıkmak için uygulanan eylemlerin tahmin edilen sonuçlar ile uyum içinde olup olmadığının tespitinde kullanılır.
• Program ölçütleri Proje süresince, projenin her aşamasında gelinmesi gereken noktaya ilişkin bilgi ve belgelerdir. Program ölçütlerinin düzenli olarak alınmaları ve incelenmeleri beklenir. Proje sürecine herhangi bir düzeltici eylem uygulandığında, bu düzeltici eylemin etkileri de burada incelenir.
• Çizelge performans izleme Projenin planlama aşamasında oluşturulan çizelge ile gerçekleşen faaliyetler karşılaştırılarak ilk plana ne kadar uyulduğu, uyulmadığında ise nedeni araştırılır.
• Teknik performans izleme Risk ile başa çıkmak üzere uygulanan ve mühendislik çözümlerine ihtiyaç duyulan durumlarda mühendislik sonuçlarının teknik ayrıntılarının incelenmesidir.

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Bilgi Birikim Kılavuzuna (PMBOK, 2013) göre, projenin kapatılması sürecinin girdileri, araç ve teknikleri ve çıktıları aşağıdaki gibidir:

Girdiler; • Proje yönetim planı, • Nihai ürün bilgisi, • Kurumsal süreç varlıkları

Araçlar ve Teknikler; • Uzman görüşü, • Analitik teknikler, • Toplantılar

Çıktılar; • Nihai ürün ya da servis, • Kurumsal süreç varlıkları güncellemeleri