PROJE YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 9

Proje tedarik yönetiminde birbirini izleyen dört alt süreç yer almaktadır. Bu alt süreçler;
• Tedarik yönetiminin planlanması,
• Tedariklerin gerçekleştirilmesi,
• Tedariklerin izlenmesi ve kontrol edilmesi,
• Tedariklerin kapatılması süreçleridir.

e şıkkında yer alan "Tedariklerin dağıtılması" yanlış cevap olmaktadır.

Gerçeğe en uygun bir zaman çizelgesi oluşturulabilmesi için farklı teknikler kullanılabilmektedir. Bu teknikler arasında en yaygın kullanılanları Gantt şeması, CPM, kritik zincir yöntemi, süre sıkıştırma ve kaynak dengelemedir.

c şıkkında yer alan "CPP" yanlış cevap olmaktadır.

Maliyet tahminlerinde, daha önce benzer projelerde deneyimli uzman görüşleri alınabileceği gibi benzetimsel tahmin, parametrik tahmin, aşağıdan yukarıya tahmin, üç nokta tahmini, kalite maliyeti, yedek maliyet analizi, tedarikçi teklif analizi ve proje yönetimi yazılımları gibi  araç ve teknikler kullanılmaktadır.

d şıkkında yer alan "Risk analizi tahmini" yanlış cevap olmaktadır.

Bu süreçte proje personeli atamaları, proje yönetim planı, ekip performans değerlendirmeleri, performans raporları ve kurumsal süreç varlıkları girdiler olarak yer alır.

a şıkkında yer alan "Üst yönetim atamaları" yanlış cevap olmaktadır.

Risklere veya tehditlere karşı kullanılan stratejiler; kaçınma, devretme, azaltma ve reddetme
vb. iken fırsatlara yönelik stratejiler; yararlanma, paylaşma, geliştirme, kabul etme vb.
biçiminde sıralanabilir.

e şıkkında yer alan "Azaltma" dogru cevap olmaktadır.

Projenin başarısı büyük ölçüde projenin başlangıçta ne kadar doğru tanımlandığına bağlıdır. Bu nedenle projeye başlamadan önce amaç, kapsam ve mevcut durum ortaya konarak açık, net ve anlaşılır bir proje tanımı yapılmalıdır. Bu aşamada proje yöneticisi atanır ve sorumluluk/yetkileri belirlenir. Proje paydaşlarının özelliklerinin ve beklentilerinin belirlenmesi de yine bu aşamada gerçekleştirilir. Ölçülebilir proje hedefleri ve bu hedeflere ulaşmada gözönünde bulundurulacak başarı ölçütleri, projenin süresi, projede kimlerin hangi görevleri üstleneceği ana hatlarıyla belirlenir. Projenin başarılı bir biçimde yürütülüp istenen amaca ulaşılabilmesi için gerekli olan temel ihtiyaçlar tespit edilir. Projenin kısıtları ve varsayımları ortaya konur. Yürütme sürecinde ayrıntılandırılacak kilometre taşları bu süreçte tasarlanır. Özet bütçe ve kaynak dağılımı yapılır. Projenin onay gereksinimleri de (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği) yine bu aşamada belirlenir.

Projeler kurum içi gereksinimler ya da kurum dışı etkiler nedeniyle gerçekleştirilir. Bu durum genellikle ihtiyaçların analizini, iş gerekçesinin ya da projeyle ele alınacak olan duruma ilişkin tanımın oluşturulmasını gerektirir. Proje başlatma belgesinin oluşturulması, proje ile işletmenin stratejileri ve devam eden çalışmaları arasında bir bağlantı kurulmasını sağlar.

Proje başlatma belgesinin girdileri; proje çalışma bildirimi, iş gerekçesi, sözleşme, çevresel işletme faktörleri ve kurumsal süreç varlıkları biçiminde sıralanmaktadır.

Proje iş tanımı olarak da adlandırılan proje çalışma bildirimi, proje sonunda teslim edilecek çıktının (ürün ya da hizmetin) tanımıdır. Kurum içi projelerde, projenin başlatıcısı ya da sponsoru, iş ihtiyaçları, ürün ya da hizmet gereksinimlerine bağlı olarak bir çalışma bildirimi sunar. Kurum dışı projelerde ise çalışma bildirimi, bir ihale belgesinin örneğin teknik teklif talebi, bilgi talebi veya fiyat teklifi talebi belgelerinin ya da bir sözleşmenin parçası olarak müşteriden alınabilir. İzleyen kesimde tanıtılacak olan iş ihtiyacı, ürün kapsamının tanımı ve stratejik plan kavramları çalışma bildirimi içinde yer alır.

Proje başlatma belgesinin oluşturulması sürecinin (önceki kesimde aktarılan) girdilerinin uzman görüşü ve kolaylaştırma teknikleriyle değerlendirilmesi sonucu, elde edilmesi amaçlanan çıktı, proje başlatma belgesidir. Proje başlatma belgesinde iş ihtiyaçları, müşteri ihtiyaçları ve ortaya çıkarılması amaçlanan yeni ürün, hizmet ya da sonuç belgelenir. Her proje tipine ve her kuruma göre farklılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır: • Projenin amacı ya da gerekçesi,

• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,

• İlk gereksinimler,

• İlk proje tanımı,

• İlk risk belirlemeleri,

• İlk tasarlanan kilometre taşları,

• İlk bütçe özeti,

• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),

• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,

• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları ve yetkileri.

Paydaşların belirlenmesi Başlangıç/Tanımlama süreç grubunun ikinci alt sürecidir. Daha önce de belirtildiği gibi söz konusu bu süreç, proje yönetimi bilgi alanlarından proje paydaş yönetimi ile ilişkilidir. Paydaşların belirlenmesi, projeyi etkileyen ve projeden etkilenen tüm kişi ve kurumların belirlenmesi ve onların çıkarlarına, projeyle ilişkilerine ve projenin başarısı üzerindeki etkilerine ilişkin bilgilerin belgelenmesi sürecidir. Paydaşlar; müşteriler, sponsorlar, projeyi yürüten kurum ya da kamuoyu gibi projeye etkin olarak katılan ya da projenin yürütülmesinden ve tamamlanmasından olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen kişi ya da kuruluşlardır. Kurumun farklı kademelerinde yer alıp farklı yetki seviyelerine sahip olabilecekleri gibi projeyi yürüten kurumun üyesi de olmayabilirler. Paydaşların, projeye katılımlarında farklı seviyede sorumlulukları ve yetkileri bulunur. Bunlar proje yaşam çevrimi süresince değişebilir.

Proje yönetim ofisi (PYO), kendi alanına giren projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı çeşitli sorumluluklar üstlenen kurumsal bir organ ya da birimdir. PYO’nun sorumlulukları, proje yönetimi destek fonksiyonları sağlamaktan projenin doğrudan yönetimini üstlenmeye kadar farklılık gösterebilir. PYO, projenin sonucuyla ilgili olarak doğrudan ya da dolaylı bir sorumluluk üstlendiğinde paydaş olarak görülebilir. PYO’nun sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:

• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,

• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,

• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje desteği, rehberlik ve eğitim,

• Proje personeli için kaynak ayarlaması,

• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi iletişim.

İşin idari ya da işletmenin fonksiyonel bir alanında (örneğin, pazarlama, üretim, insan kaynakları, muhasebe/finans vb. gibi) yönetim rolünü üstlenmiş olan kişilerdir. Fonksiyonel yöneticilere işletmenin devam eden işlerini yürütmek için daimi personel tahsis edilmiştir. Kendi fonksiyonel sorumluluk alanlarına giren her türlü görevi yönetmeleri yönünde açık yetkiye sahiptirler. Böylesi fonksiyonel yönetici, bir projeye ilgili uzmanlık bilgilerini sağlayabilir ya da yöneticinin başında bulunduğu bölüm projeye çeşitli hizmetler sunabilir.

Paydaş analizi, proje boyunca kimlerin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğinin belirlenmesini amaçlar. Paydaşlara ilişkin niceliksel ve niteliksel bilgilerin sistemli bir biçimde toplanması ve analiz edilmesi tekniğidir. Bu bağlamda paydaş analizi ile paydaşların ilgi alanları, projeye katılım dereceleri, birbirleri arasındaki bağımlılıkları, etkinlik dereceleri ve projenin başarısı üzerine potansiyel etkileriyle ilgili bilgilerin de yazılı belge hâline getirilerek analiz edilmesi sağlanır. Paydaşlar projeden etkilenme biçimlerine göre, pozitif-negatif paydaş ve birincil-ikincil paydaş biçiminde sınıflandırılabilir. Proje süreci ve/veya sonucu, farklı paydaşlar tarafından olumlu ya da olumsuz olarak algılanabilir. Kimi paydaşlar başarılı kabul edilen bir projeden fayda sağlarken diğerleri projenin başarısından olumsuz etkilenebilirler.

Paydaşların projeye katılım seviyeleri; ortaklık, iş birliği, danışma ve bilgilendirme biçiminde farklı seviyelerde olabilir. Paydaşların projeye katılım seviyeleri en alt basamaktan yukarı doğru çıkıldığında bilgilendirme, danışma, iş birliği, ortak faaliyet yapma/beraber öğrenme (ortaklık) olarak genişlemektedir.

Projelere genellikle sponsor, proje yönetim ofisi ya da portföy yönetim kurulu tarafından onay verilir. "Genel müdür" ise bu kapsam dışındadır.

İş gerekçesi aşağıdakilerden biri ya da birkaçının sonucu olarak oluşturulur:

• Pazardaki talep,
• Kurumun ticari ihtiyacı, 
• Müşterilerin talebi,
• Teknolojik ilerleme,
• Yasal zorunluluklar,
• Çevre üzerindeki etkiler,
• Sosyal ihtiyaçlar.

c şıkkında yer alan "Savaşın sona ermesi" iş gerekçesinin oluşturan sonuçlardan biri değildir.

Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörleri
de göz önünde bulundurulmalıdır. Bu faktörlerden bazıları aşağıda verilmiştir:

• İşletme yapısı ve kurum kültürü,
• Devlet ya da sektör standartları (yasal düzenlemeler, ürün standartları, kalite standartları,
çalışan (işçi) standartları vb.),
• Kurumun alt yapısı (mevcut tesisler ve sermaye ihtiyacı vb.),
• Piyasa koşulları,
• Mevcut insan kaynaklarının durumu,
• İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bilgiler (işe alış ve işten çıkarma usulleri, çalışanların
performans ve başarı değerlendirmeleri, eğitim kayıtları vb.),
• Kurumun yetkilendirme sistemi,
• Ticari veri tabanları (standardize edilmiş maliyet öngörü verileri, sanayi risk incelemesi
bilgisi, risk veri tabanları vb.),
• Proje yönetimi bilgi sistemleri.

a şıkkında yer alan "Vergi sistemi", proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyebilecek çevresel işletme faktörlerinden biri değildir.

Her proje tipine ve her kuruma göre farklılık göstermekle birlikte proje başlatma belgesinde genellikle aşağıdaki konulara ilişkin bilgiler yer alır:
• Projenin amacı ya da gerekçesi,
• Ölçülebilir proje hedefleri ve bağlantılı başarı ölçütleri,
• İlk gereksinimler,
• İlk proje tanımı,
• İlk risk belirlemeleri,
• İlk tasarlanan kilometre taşları,
• İlk bütçe özeti,
• Proje onay şartları (projenin başarısını neyin oluşturduğu, projenin başarılı olup
olmadığına kimin karar vereceği ve projeye kimin onay vereceği),
• Atanan proje yöneticisi, sorumluluğu ve yetki seviyesi,
• Sponsorun ya da proje başlatma belgesini onaylayan diğer kişi ya da kişilerin adları
ve yetkileri.

d şıkkında yer alan "Projenin dışsal etkileri", proje başlatma belgesinde yer alan bilgilerden biri değildir.

Proje yönetim ofisinin sağlayabileceği bazı katkılar aşağıda sıralanmıştır:
• Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri,
• Proje yöneticileri için eğitim, rehberlik ve koçluk,
• Projelerin nasıl yönetileceği ve hangi araçların nasıl kullanılacağı üzerine proje
desteği, rehberlik ve eğitim,
• Proje personeli için kaynak ayarlaması,
• Proje yöneticileri, proje sponsorları, yöneticiler ve diğer paydaşlar arasında merkezi
iletişim.

e şıkkında yer alan "Politikalar, metodolojiler ve şablonlar gibi idari destek hizmetleri" doğru cevap olarak yer almaktadır.