PERFORMANS YÖNETİMİ

Etkili bir performans yönetim sistemi karşı karşıya bulunduğu sorunları aşarak performans ölçme ve değerlemesindeki hataları minimum seviyede tutabilir. Böylece işletmenin performans yönetim sistemini uygularken hedeflediği amaçlara ulaşması da mümkün hale gelir. Bu amaçla öncelikle işletmelerin performans planlama faaliyetleri sırasında doğru performans kriter ve standartları belirlemiş olmaları gerekmektedir. Bunun ardından performans yönetim sistemini uygulayacak çalışanların eğitimi önem taşımaktadır. Sadece uygulayıcıların değil, performansı ölçülecek çalışanların da performans yönetimi sisteminin işleyişi ile ilgili olarak bilgilendirilmeleri ve eğitimleri gerekmektedir. Diğer yandan işletme için en uygun performans ölçme yönteminin seçimi de bir diğer önemli konudur. Her işletmede başarıyla uygulanabilecek tek bir performans ölçme yöntemi bulunmamaktadır. İşletmeler kendilerine en uygun yöntemleri kendileri dikkatle belirlemelidirler. Bu yöntemlerin başarıyla uygulanabilmesi için bilgi sistemi altyapısının da kurumuş olması gerekmektedir. Bu sistem hem çalışanların performanslarıyla ilgili verilerin hızlı şekilde toplanmasını, güvenilir şekilde saklanmasını, etkin biçimde analiz edilebilmesini ve sonuçların da şeffaf biçimde paylaşılabilmesini mümkün kılacaktır.

Yöneticiler genellikle performans yönetimi çalışmalarını zaman kaybı olarak görmekte ve işletmelerine katkı sağlayıcı nitelikte bulmamaktadırlar. Bunun yerine
daha öncelikli olarak gördükleri işlere odaklanmayı tercih etmektedirler. Oysa performans yönetimi süreci işletmelerde yöneticilerin katkı ve desteğiyle sürdürülmesi gereken en önemli işlerdendir.
• Yöneticiler performans yönetimi sürecinin doğasından kaynaklanan çatışmalardan ve gerilimlerden uzak durma eğilimindedirler. Oysa bu çatışmalar işletmenin
menfaatleri doğrultusunda yönetilebilirler.
• Performans yönetimi sürecinin başarısı büyük ölçüde yöneticilerin planlama, analiz etme ve iletişim kurma yetkinliklerine bağlıdır. Ancak kimi yöneticiler bu yetkinliklere gerekli düzeyde sahip olmadıklarından performans yönetimi sürecine
yönelik olumsuz tutumlar geliştirmektedirler.

• Bir başka sorun da yöneticilerin performans yönetimine karşı bakış açıları ile ilgilidir. Bazı yöneticiler performans yönetimi
sürecine daha çok bir performans ölçme ve değerlemesi süreci
olarak bakmakta ve bu faaliyetleri yılın belli dönemlerinde gerçekleştirilen rutin işlemler olarak görmektedir. Ancak performans yönetimi sürekli devam eden bir süreçtir. Ancak kimi yöneticiler bu sürekliliği kabullenmekte ve gereğini yerine getirmekte isteksiz
olmaktadırlar. Bunun en önemli nedeni ise yöneticilerin genellikle planlama eğiliminde bulunmaları ve planlamanın da yöneticilerin zamanlarını belli parçalara ayırarak çalışma eğilimini güçlendirmesidir. Yapılacak işler genellikle başı-sonu belli ve sırayla gerçekleştirilen faaliyetler olarak görülmektedir. Oysa performans yönetimi farklı düzeylerde süreklilik isteyen bir faaliyettir.
• Yöneticilerin performans yönetimi anlayışı yerine performans değerleme bakış
açısına sahip olmalarının yarattığı bir başka olumsuzluk da yöneticilerde katılımcı
yönetim anlayışının gelişememiş olmasıdır. Çünkü belli bir noktada durup çalışanların performansı hakkında kararlar vermek tek yönlü bir süreçtir. Oysa performans yönetimi süreci tüm tarafların katılımıyla yürütülmesi gereken katılımcı bir süreçtir. Otoriter yöneticiler performans yönetimi anlayışının gerektirdiği yönetim yaklaşımına uzak kalmaktadırlar.

• Benzer şekilde performans yönetimi sürecinin belli dönemlerde olup bitmeyen, sürekli tekrar eden bir yapıda olması, süreci idare edenlerin de belli hazırlıklar yapmalarını gerektirmektedir. Bu hazırlıkların gerektirdiği çaba birçok yönetici için
günlük işler arasında vakit kaybı olarak görülmektedir.
• Bir başka sorun nedeni de performans yönetimi sürecinin kim tarafından sahiplenileceği konusudur. İşletmelerde genellikle performans yönetimi süreci insan
kaynakları birimi tarafından planlamakta ve yürütülmektedir. Diğer birimlerin yöneticileri sürecin amaçları hakkında bilgi sahibi olamamakta, sadece işleyişle
ilgili prosedürler hakkında bilgilendirilmektedirler. Bu da sistemle ilgili fikirleri alınmayan söz konusu yöneticilerinin performans yönetimi sürecine yönelik kimi zaman direnişlere varan olumsuz tutumlar geliştirmelerinin nedenlerinden biridir.

• Performans yönetiminin iki önemli boyutu bulunmaktadır. Bir taraftan performans ölçme ve değerlemesi yapılmakta, diğer taraftan ise performans geliştirici ve iyileştirici tedbirler alınmaktadır. Yani bir yanda cezalandırma, öteki yanda da ödüllendirme mantığı bulunmaktadır. Çalışanlar genellikle yöneticilerin performans yönetim sisteminin birinci amaç doğrultusunda kullandıklarını düşünme eğilimdedirler. Performans ölçme sonuçlarının kimin işten çıkarılacağına karar verilmesi dışında bir amaçla kullanılacağına inanmayan çalışanlar sürece yönelik olumsuz tutumlar geliştirebilirler. Bunun aşılabilmesi için değerlendiriciler kadar değerlendirilenlere de performans yönetimi süreciyle ilgili eğitimler verilmesi gerekmektedir.

Bir performans yönetimi sisteminin temeli performansın nasıl tanımlandığıdır. Doğru
tanımlanmamış bir performansın planlanması da, ölçülmesi de, geliştirilmesi de mümkün değildir. Bu nedenle performans dendiğinde ne anlaşılacağının belirlenmesi anlamında çalışanların hangi özelliklerinin dikkate alınacağının, yani performans kriterlerinin doğru belirlenmesi gerekmektedir.

Tek Yönlü Ölçme Hatası
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde genellikle iş analizi bulgularından
yararlanılmaktadır. Performans kriter ve standartları iş tanımlarından ve iş gereklerinden yararlanılarak belirlenmektedir. Bu kriter ve standartlar bazen tek bir iş için birden fazla olabilmektedir. İşte tek yönlü ölçme hatası, bir çalışanın performansının ölçülmesinde o iş için belirlenen kriterlerden sadece birinin dikkate alınmasıyla ortaya çıkmaktadır. Örneğin bir pazarlamacı hem iyi satış yapmalı, hem de müşterilerle uzun vadeli iyi diyaloglar geliştirmelidir. Müşteriler tarafından çok sevilen bir satış elemanı satış kotalarını tutturamadığı halde başarılı kabul ediliyorsa o zaman tek yönlü ölçme hatasından bahsedilebilir.

Pozisyondan Etkilenme
Performans ölçme ve değerlemesinde yapılan bir başka hata türü de pozisyondan etkilenmedir. Aslında bu hata türü de genelleme ve önyargılara benzer bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Performans değerlendiriciler kimi zaman çalışanların unvanlarından veya pozisyonlarından dolayı onları diğerlerinden farklı değerleme hatasına düşebilirler. Amir değerlemelerinde bu hata daha yüksek pozisyonlardakilerin daha iyi performansa sahip olacaklarının varsayılması biçiminde ortaya çıkarken, çalışma arkadaşları veya astların değerlemelerinde tam tersi bir hal alabilir.

Performans iyileştirme ve geliştirme aşamasında kurum kültüründen, eğitim ihtiyaçlarının doğru bir biçimde analiz edilmemesinden, doğru ve zamanlı geribildirim verilememesinden, performans değerleme ile motivasyon bağlantısının kurulamamasından kaynaklanan hatalar ortaya çıkabilir.

Performans Yönetim Sürecinin Doğru Planlanması
Performans yönetim sürecinin doğru planlanması bir işletmenin performans yönetiminden beklediği sonuçlara ulaşmasının ilk şartıdır.

Performans yönetimi eğitimlerinde yöneticilere ve değerlendiricilere verilecek eğitimlerde öncelikle değerlendiricilerden kaynaklanan performans ölçme hataları konusunda bilgi verilmelidir. Bu hataların neden ortaya çıktığı ve nasıl azaltılabileceği üzerinde durulmalıdır. Performans kriterleri ve standartları ile gerçekte nelerin ölçülmeye çalışıldığının paylaşılması da bir başka eğitim konusudur. Her bir yöntem için farklı beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi gerekmektedir. Eğitimlerin en önemlilerinden birisi de performans değerleme ve geliştirmede kullanılacak yöntemler hakkında bu yöntemlerin uygulayıcılarına bilgi verilmesidir. Özellikle performans değerleme görüşmelerinin başarıya gerçekleştirilebilmesi için değerlendiricilere çalışanlarla etkili iletişim kurmaya dönük eğitimlerin verilmesi önem taşımaktadır.

Performans Yönetiminin Doğasından Kaynaklanan Sorunlar
İşletmelerde performans yönetiminin temel amacı çalışanların kendilerinden beklenenleri yerine getirip getirmediklerinin belirlenmesi ve karşılığının ödenmesidir. Ancak performans yönetim süreci aynı zamanda işletmelerin bu temel amaçlarına ulaşmayı zorlaştıran, farklı beklentilerin çatıştığı bir süreçtir. Bu  süreçte işletme sahipleri ve yöneticiler ile çalışanların farklı beklentileri gündeme gelmektedir. İşveren tarafı çalışanları olabildiğince fazla çalıştırmak istemekte, buna karşılık ise olabildiğince az ödemede bulunmayı hedeflemektedir. İşletmeler açısından bu tutumun oldukça mantıklı bir nedeni bulunmaktadır: Rekabet. İşletmeler arasındaki rekabette ayakta kalabilmenin yollarından biri de maliyetleri kısmaktır. Çoğu işletme içinse işgücü maliyetleri toplam maliyetler içerisinde önemli bir oran oluşturmaktadır. Bu nedenle işletmeler diğer maliyetler gibi çalışanlara yaptıkları ödemeleri de minimum
düzeyde tutmaya çalışmaktadırlar.

Yöneticiler genellikle performans yönetimi çalışmalarını zaman kaybı olarak görmekte ve işletmelerine katkı sağlayıcı nitelikte bulmamaktadırlar. Bunun yerine daha öncelikli olarak gördükleri işlere odaklanmayı tercih etmektedirler. Oysa performans yönetimi süreci işletmelerde yöneticilerin katkı ve desteğiyle sürdürülmesi gereken en önemli işlerdendir.

İşletmelerde performans yönetiminin temel amacı çalışanların kendilerinden beklenenleri yerine getirip getirmediklerinin belirlenmesi ve karşılığının ödenmesidir.

İş hayatındaki gerilim alanları bu kadarla da sınırlı değildir (Bkz. Şekil 8.1). Kimi zaman işletmelerin ve çalışanların amaçları da kendi içerisinde çatışabilmektedir.

Tek Yönlü Ölçme Hatası
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde genellikle iş analizi bulgularından yararlanılmaktadır. Performans kriter ve standartları iş tanımlarından ve iş gereklerinden yararlanılarak belirlenmektedir. Bu kriter ve standartlar bazen tek bir iş için birden fazla olabilmektedir. İşte tek yönlü ölçme hatası, bir çalışanın performansının ölçülmesinde o iş için belirlenen kriterlerden sadece birinin dikkate alınmasıyla ortaya çıkmaktadır.

Hale etkisi, performansı değerlendiren kişinin çalışanın performansını değerlendirirken okişi hakkındaki genel kanaatinin etkisinde kalmasıdır.

Örgütlerin bir de görünmeyen yönleri bulunmaktadır. Bu görünmeyen yön; bütün çalışanların bildiği, paylaştığı ve uyduğu, ama hiçbir yerde yazılı olmayan birtakım değer, inanç, tutum ve varsayımlardan oluşan kurum kültürüdür.

Eğitim ve geliştirme işlevi işletmelerde insan kaynakları yönetimi işlevlerinin en önemlilerinden birisidir. Bu işlev pek çok başka katkısının yanında işletmelerde performans yönetim sistemlerinin başarısı açısından hayati önem taşımaktadır.

İşletmelerde performans yönetim sistemlerinin en önemli amaçlarından biri de çalışanlara geribildirim sunulmasıdır. Böylece işletmenin çalışanlarından ne beklediği, hangi tür bir performansın ne tür amaçlarla istendiği çalışanlar tarafından daha kolay anlaşılabilecektir. Kendinden ne istendiğini anlayan çalışanların performansı da artacaktır. Diğer yandan çalışanların önemli bir kısmı da kendi performansı hakkında geribildirim alarak kendini geliştirmek istemektedir. Bu nedenle performans geliştirme amacıyla çalışanlara etkin geribildirim verilmesi önem taşımaktadır. Uygulamada işletmelerin önemli ir kısmının performans ölçme ve değerleme işlevini ücretlendirme ve terfi işlemleri için uyguladığı bilinmektedir. Çalışanlara verilen ücretlerdeki ayarlamalar ve terfiler de onlara geribildirim vermenin bir yolu olarak görülmektedir. Oysa ücret ve terfiler çoğu zaman etkili bir geribildirim yöntemi sayılmamaktadır. Çünkü genellikle ücretler herkese eşit uygulanmakta ve performanstan kaynaklanan ödüllendirmeler de çok kısıtlı tutulmaktadır.

Performans yönetiminin iki önemli boyutu bulunmaktadır. Bir taraftan performans ölçme ve değerlemesi yapılmakta, diğer taraftan ise performans geliştirici ve iyileştirici tedbirler alınmaktadır.

Performans yönetim sürecinin sorunları süreç içerisinde birtakım hataların ortaya çıkmasını da kaçınılmaz kılmaktadır. Bu hatalar minimize edilemediği takdirde işletmenin performans yönetiminden beklediği yararlar ortaya çıkamayacaktır. Performans yönetimi sürecinde ortaya çıkan hataların bazıları üst yönetimden, bazıları uygulayıcılardan, bazıları da çalışanlardan kaynaklanmaktadır. Bu kısımda söz konusu hatalar performans yönetimi sürecinin üç farklı aşaması olan performans planlama, performans değerleme ve performans geliştirme faaliyetleri çerçevesinde sınıflandırılmıştır.