PERFORMANS YÖNETİMİ

Tümden gelimci teknikleri kullanır. Koçun konunun uzmanı olması gerekmez. Çoğunlukla bir parça bilgi sahibi olmak yaralı olabilir; fakat bazen de ayak bağı olabilir. İlk faydalanan bireydir; fakat örgüt de fayda sağlar. Koçluk oturumu, dakikalarla ölçülür. Çoğunlukla informeldir. Koça saygı duyulur. Koç ile koçluk edilen arasındaki uyum, sürece yardımcı olur. Bu durumda doğru cevap B’dir.

Güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve bireyleri geliştirme süreci olarak tanımlanır. Güçlendirme, işi fiilen yapan kişinin organizasyonun üst kademelerindeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır. Dolayı­sıyla güçlendirme işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlamaktadır. Bu durumda doğru cevap A’dır.

Hızlı değişim ve rekabetin öne­mini artırdığı güçlendirme tekniğiyle çalışanların geliştirilmesi ve başarılı olması için ör­gütün Katılımcılık, yenilikçilik, bilgiye ulaşmak ve hesap verebilirlik unsurlarını sağlaması gerekmektedir. Bu durumda doğru cevap E’dir.

Geribildirim, sistem mühendisliğinde, sistemin bir parçasından elde edilen performans bilgisinin, sistemin daha öncesindeki diğer bir parçasına iletilmesidir. Böylece bilginin iletildiği parça ya düzeltici bir eylem başlatabilir ya da yeni bir eylem oluşturabilir. Eğer geribildirim olmazsa sistemin parçaları sonuçtan bağımsız hep yapmakta oldukları gibi işleyişine devam ederler ve bu da bir süre sonra sistemin çökmesine neden olabilir ya da sistem gelişemez.

Personel gelişim planlamasının amacı, örgüt içinde öğrenmeyi teşvik etmek ve kariyer­lerinde ilerlemeye yardımcı beceri ve bilgilerle donatılmış personeli işletmeye kazandır­maktır. Kişisel gelişim planı, personelin kariyerlerinde ilerlemeleri ve performanslarını iyileştirmelerini sağlayacak, kabiliyet ve yetenekleri geliştirici öğrenme ihtiyaçlarını açığa çıkartır. Gelişme planı, personele onların yöneticilerine ve örgütün kendisine düşen ey­lemlere işaret etmek suretiyle bir öğrenme çerçevesi oluşturur. Plan, aynı zamanda uygulamanın gözden geçirilmesi ve izlenmesi içi bir referans noktası olarak hizmet eder.

Planlar daima işle ilişkili olmalı ve işin etkili bir şekilde taşıyabileceği kapasiteyi göz önünde bulundurmalıdır. Planlar sadece eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve o ihtiyaçları tatmin edecek uygun kursların tespitinden ibaret değildir. Eğitici kurslar, gelişim planının bir bölümünü oluşturabilir, fakat gelişim aracı olarak kurslar değerli olmakla birlikte, diğer önemli öğrenme yöntemlerinden ve faaliyetlerinden yararlanılabilir. Bunlar arasında koçluk (personelin yönlendirilmesi), mentorluk (bir rol modelinin adapte edilmesi), iyi uygulamalara sahip diğerlerinin gözlemlenmesi ve analiz edilmesi, iş zenginleştirme, projeler ya da özel çalışmalar için görevlendirmeler, farklı iş alanlarına girme, meslek toplulukla­rına üye olma (benzer işleri yapanlardan öğrenme) ve aktif rol alma, iş üzerinde yaparak yaşayarak öğrenme, yönlendirilmiş okuma vb. sayılabilir.

Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve bireyleri geliştirme süreci olarak tanımlanır.

Kariyer planlaması, bir iş görenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdüleri doğrultusunda kariyer hedeflerine ulaşacak yolun tespit edilerek, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da yükseltilmesinin planlamasıdır.

Dikey ilerlemenin mümkün olduğu pozisyonlar için “kariyer merdiveni” sözcüğü kullanılır ve kariyer gelişimiyle birlikte anılır. Kariyer merdiveni, yetenekli ve yükselme kapasitesine sahip kimseleri giderek daha iddialı ve daha fazla sorumluluk isteyen pozis­yonlara taşıyan ve belirli bir mantık silsilesi içinde ilerleyen basamaklara verilen addır.

Performans ödülleri içsel ve dışsal olarak iki grupta toplanabilir. Başarma duygusu, yaptığı işin takdir edildiği hissi, öz saygının yükselmesi, yeni beceriler edinme ya da geliştirme, çalışanda memnuniyet yaratır ve tatmine neden olur. Bunlar başarılı olan bireyin doğrudan deneyimlediği içsel ödülleridir. Dışsal ödüller ise, çalışana dışardan verilen maddi ve maddi olmayan teşvikleri kapsar. Maddi ödüller, elle tutulabilir, somut kazanımlardır.

Yüksek ücretler, teşvik ve ikramiyeler, satış primleri, bir kereye mahsus parasal ödüller vb. bu kapsamda yer alır. Maddi olmayan ödüller de onurlandırma, hediye-plaket verme, teşekkür etme vb. ödüllerdir. Yerinde ve zamanında verilen finansal olmayan ödüller çalışanların rakamlarla ifade edilemeyecek tatminler yaşamasına neden olabilir.

Performans yönetimi sistemi gerektiği biçimde kurulduğu ve işletildiğinde de personele maddi olmayan ödüller sağlar. Performans yönetiminin tüm ödül sistemi içinde önemli bir rolü vardır. Ödül sistemi içindeki her bir parça birbirleriyle bağlantılıdır, bütünleşiktir ve bütünle uyumludur. Performans yönetiminin ana hedefinin ücrete ilişkin kararlarda çalışanın perfromansı veya katkısını belirtecek değerlendirmeler oluşturmak olduğu varsayılır. Oysa performans yönetimi, işe bağlılığı teşvik etmek ve adanmışlığı, işe sahip çıkmayı en üst seviyelere çıkarmak için bir dizi ödül sunar. Bunlar maddi olmayan ödüllerdir ve maddi ödüllerden daha kalıcı ve daha güçlü etki bırakabilirler. Perfromans yönetiminin amacı, insanları geliştirmek ve en geniş anlamıyla onları ödüllendirmektir. Finansal olmayan bu ödüller aşağıda sıralanmıştır:

Maddi ödüller, elle tutulabilir, somut kazanımlar­dır. Yüksek ücretler, teşvik ve ikramiyeler, satış primleri, bir kereye mahsus parasal ödüller vb. bu kapsamda yer alır.

Maddi olmayan ödüller de onurlandırma, hediye-plaket verme, teşekkür etme vb. ödüllerdir. Yerinde ve zamanında verilen finansal olmayan ödüller çalışanların rakamlarla ifade edilemeyecek tatminler yaşamasına neden olabilir.