PERFORMANS YÖNETİMİ

Geribildirimi yönetici verebilir, ancak gerbildirim tamamen işle bağlantılı olmalı ve işin üzerine inşa edilmelidir. İyi bir geribildirim, bireyler kendilerine ait hedeflerin ve standartların farkında olduklarında; çalışanlar performans ölçülerinin kullanılacağını bildiklerinde ve geribildirim/kontrol bilgisini otomatik olarak veya kolay bir şekilde elde edebildiklerinde gerçekleşir. Çalışan ancak bu koşullarda kendi pozisyonunu ve performansını değerlendirebilecek ve iyi motive edilmişler ve iyi yetiştirilmişlerse kendi kendilerine doğru kararlar alabileceklerdir. Böylece çalışanlar açısından kendi-kendini düzenleyen geribildirim mekanizması ortaya çıkacaktır. Bu durum, yöneticilerin “önlemek, tedaviden daha iyidir” anlayışı temelinde bir ortam yaratmaya çaba göstermeleri gerektiği bir durumdur.

Performans sorunu daha başlangıçta farkına varılmaz ve hızlı bir şekilde
çaresine bakılmazsa ortaya şu tür sonuçlar çıkabilir:
• Problem daha da kötüye gidebilir.
• Sorunun kendi haline bırakıldığı süre uzadıkça düzeltilmesi daha da
güçleşebilir.
• Performansın bu yeni düzeyi bir norm haline gelebilir.
• Bu daha düşük perfromans standardı ekibin geri kalanına da yayılabilir.
• Ekibin morali ve yöneticinin saygınlığı düşebilir.

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir:
• Personel aşırı düzeyde nezarete ve rehberliğe ihtiyaç duyar.
• Çalışanın yaptığı iş kabul edilemez düzeydedir veya sıkça düzeltilmeyi veya tamamlanmayı gerektirir.
• Yönetici, çalışana belirli işleri vermekten kaçınır, çünkü bu işler için güvenilir biri değildir
• Çalışanın yaptığı iş miktarı ve işin niteliği sıkıntı yaratır.
• Kendiliğinden harekete geçemez ve talimat bekler.
• İşleri erteler, geciktirir, ağırdan alır, sürüncemede bırakır.
• Çalışana yeni bir iş verildiğinde performansı sebepsiz bir şekilde kötüleşir.
• Çalışan yargıda bulunma, problem çözme, karar alma, inisiyatif kullanma, motivasyon, iletişim açısından zayıftır.
• Çalışan, makul bir nedene dayanmaksızın sevmediği işlerden kaçınır.
• Çalışan bir sorun olduğunda, hatanın sorumluluğunu başkasına yükler.
• Çalışan iş hedeflerini tutturamaz.
• İşleri tamamlanma sürelerinden geç bitirir.
• Çalışan işbirliğinden kaçınır.

Yöneticilerin performans düşüklüğü ve başarısızlık gerçekliğiyle yüzleşmemek için başvurdukları psikolojik mekanizmalardan bazıları aşağıda sıralanmıştır:
• Rasyonelleştirme yoluyla kaçış: Yöneticiler, performans beklentilerini oluşturmakla ilgili yapabilecekleri her şeyi yaptıkları konusunda kendilerini inandırmak suretiyle daha iyi bir performans talep etmekten kaçınabilirler. Mevcut kaynaklarla daha fazla sonuç elde etme olasılığını göz ardı ederler. Astlarından daha fazlasını talep ettiğinde ve onlar hali hazırda aşırı iş yükleri olduğunu iddia ettiklerinde, astlarına inanmaya dünden hazırdırlar. Kendi kendilerine daha fazla iş alma konusunda ise isteksiz olabilirler. Bazı yöneticiler de tam tersi, bir başka uç noktada davranışlar ortaya koyabilirler. Örneğin iş sonuçları ile ilgisi olmayan keyfi taleplerde bulunup; çalışanları tehdit edebilirler.

Performans düşüklüğünün nedenlerini araştırırken, yönetici kaba bir şekilde çalışanı suçlamaya çalışmamalı, suçlayıcı ifadelere yer vermemelidir. Amaç, çalışanla birlikte gerçekleri tespit etmek ve probleme yönelik katkı sağlayacak fikirler bulmak olmalıdır. Sorunun ne olduğu derinlemesine anlaşıldıktan sonra, sorunla ilgili olarak bireyin, yöneticinin veya her ikisinin de birlikte ne yapabileceğine karar verilir. Sorunun analiz edilmesinde birey ya da yöneticinin kontrolü dışında ve iş dışındaki dışsal nedenlerin ayıklanması gerekir. Sadece bireyin ve/veya yöneticinin kontrol edebildiği faktörler göz önüne alınmalıdır. Belirlenmek istenilen, problemin nedenini ortaya çıkarmak olmalıdır. Örneğin kendinden ne beklendiğini tam olarak anlamadı; birey yöneticisinden yeterli derecede destek veya rehberlik almadı; işi yapabilecek yeteneği yoktu; işin nasıl yapılacağını bilmiyordu; işi yapmak istemiyordu (tutum) gibi.

İşletmelerde bireysel performans yetersizliklerinin nerelerden kaynaklandığını anlayabilmek için iyi performansın nasıl ortaya çıktığı konusunda bir çerçeveye, bir modele ihtiyaç vardır. Bu aynı zamanda yöneticinin performans yetersizliğinin kaynaklarını doğru teşhis etmesine yarar. Tahmin edebileceğiniz gibi yetersizliğin kaynağının doğru tespit edilmesi, ne tür bir çare bulunacağının da açıklamasını getirir. Performans çok sayıda faktörün etkisi altında ortaya çıkar ve çok boyutlu bir kavramdır. İyi performansın nasıl ortaya çıktığını açıklamaya çalışan çeşitli modeller vardır. Tablo 6.1’de bu modellerden bazılarını bulacaksınız.

Örgütlerde performansın yönetiminde üç kritik kesim bulunur: çalışanlar, yöneticiler ve insan kaynakları çalışanları. Performans açısından her birey kendisine özgü üstünlüklere ve zayıflıklara sahiptir. Bireylerin davranış modellerinde bu üstünlükler ve zayıflıklar önemli rol oynar. Bireyin kendini tanıması, performansını iyileştirmesi bakımından önem taşır. Diğer önemli kesim yöneticilerdir. Yöneticilerin düşük performansın kaynağını teşhis etmeleri için yukarıdaki tabloda görülen birbiriyle etkileşimli üç faktöre odaklanmaları tavsiye edilir. Bu tür bir çerçeveye sahip olmayan yöneticilerin çalışanlarının performanslarını iyileştirmede etkin olmayacağını söyleyebiliriz. Çalışanın performansı standartların altında kalıyorsa, kaynağında bir yetenek sorunu (bilgi, beceri, teknik yetkinlik), bir motivasyon sorunu (işi yapmada isteksizlik) ve/veya işle ilgili bir çevresel problem (kötü ekonomik koşullar, küçülme nedeniyle çalışan sayısında yetersizlik, satış bölgelerinde başgösteren bir güçlük) bulunabilir. Bu çerçeve performans sorunlarının doğru teşhis edilmesinde yöneticilere büyük yarar sağlar. Örgüt içinde verimli ve mutlu çalışanların bulunacağı bir ortamın yaratılmasında insan kaynakları yönetiminin önemli rolü vardır. Örgüt içinde insan kaynakları açısından performans yönetimiyle ilgili kritik konular hakkında farkındalığın yaratılması ve etkili insan kaynakları sistemlerinin kurulması, süreçlerin yönetilmesi ve iyileştirilmesi insan kaynakları bölümlerinin görevlerindendir. O nedenle insan kaynağının iyi bir performans gösterebilmesinde insan kaynakları bölümlerinin etkisi büyüktür.

Performans iyileştirme arayışı bir ihtiyaç olarak ortaya çıktığında, hem çalışanın hem de yöneticinin cevap vermesi gereken temel sorular vardır. Aşağıda sıralanan bu sorular da problemin kökenine ulaşmak için kullanılabilir.
• Kişinin başarısızlığının ortaya çıktığı iş sistemi ne durumdadır?
• Çalışan yöneticisinin ondan ne yapmasını istediğini tam olarak biliyor mu? Çalışan örgütün bütününün amaçlarını ve beklenen sonuçları biliyor mu? İş tamamlandığında yöneticinin zihninde sahip olduğu resmi, çalışan da paylaşıyor mu?
• Çalışan daha üst bir amaçla bağlantılı olan görevini/görevlerini gerçekleştirmede gerekli yetkinlikler konusunda kendisini güvende hissediyor mu? Kendine güveni var mı? İş ortamında, bir işi ertelemenin, çoğunlukla beklenilen sonuçları üretmede yeteneklerine güvenmeyen çalışanların ortaya koyduğu bir davranış türü olduğu gözlenmiştir. Veya erteleme işlerin ağırlığı
altında alt üst olmuş çalışanın gösterdiği bir sonuç olabilir.
• Çalışan etkin bir iş yönetimi becerisine sahip mi? Örneğin büyük işleri yapılabilir küçük yığınlara bölebiliyor mu? Yapılacaklar listesine ve projenin ilerlemesini izleyecek bir izleme metoduna sahip mi?
• Yönetici, yapılacak işi izlemek üzere geribildirim sağlanacağı önemli dönüm noktalarını belirlemiş midir? Geribildirim toplantılarına katılma ve sürdürme konusunda bir kararlılık gösteriyor mu?
• Çalışanın işi/projeyi başarmak için bir ekibi veya ihtiyacına uygun nitelikte onunla birlikte çalışacak insanlar bulunmakta mıdır? Ekibin diğer üyeleri işe bağlılıklarını sürdürüyorlar mı? Eğer öyle değilse çalışanın onlara yardımcı olmak için yapabileceği bir şey var mı?
• Çalışan işinin, şirketin daha büyük bir planının ya da tasarısının içine nasıl entegre olduğunu anlamış mı? Şirketin başarısına katkısını, işini değerlendirebiliyor mu?
• Şirketin başarısının nasıl ortaya çıkacağını, başarıyı nelerin oluşturacağını net olarak ifade edebiliyor mu?
• Çalışan iyi bir iş ortaya koyduğunu, ancak yöneticisinin müşkülpesent, beklentileri çok yüksek, haris bir kişi olduğunu mu düşünüyor?
• Katkıda bulunduğu işin değerli bulunduğunu ve tanındığını hissediyor mu? Çalışan şirkete katkısının adil bir şekilde ücretlendirildiğini hissediyor mu?

Performans iyileştirmek, ancak performans probleminin nedenlerinin doğru bir şekilde teşhis edilebilmesiyle mümkündür. Bu matristen şu tür çıkarımlarda bulunulabilir:
• Eğer birisi beklenilen tüm davranışları yerine getiriyorsa ve fakat sonuç elde edemiyorsa performans düşüklüğünün nedeni, onun kontrolünün dışındaki faktörlere bağlı olabilir. Bu noktada iş tasarımı/liderlik düzeltici eylem olarak değerlendirilebilir.
• Eğer birisi tüm yetkinliklere sahipse ve beklenilen davranışları yerine getiremiyorsa motivasyonla ilgili bir problemi olabilir. Bu noktada koçluk/özendirici teşvikler çare olabilir.
• Düşük yetkinlik seviyeleri, beceri sorunlarını beraberinde getirebilir. Bu durumda eğitim/geliştirmeye başvurulabilir.

Genelde, işlerini etkin bir şekilde gerçekleştiren ve gelişim süreçlerinden umulan beklentileri karşılayan çalışanlar, performans iyileştirme planına ihtiyaç duymazlar. Planın uygulanması sürecinde izlemek ve geribildirim vermek çok önemlidir. Tüm bunlara rağmen sonuç alınamıyorsa disipline edici eylemlere başvurulabilir. Gerektiğinde örgütün kademeli disiplin süreci devreye alınır. Bu noktaya gelmeden önce yönetici aşağıdaki altı maddeyi izlediğinden emin olmalıdır.
1. Neyin iyileştirileceğini örnekler vererek netleştirmiştir.
2. Beklenen performans düzeyini belirlemiştir.
3. Kaynak ve destek ihtiyacını belirlemiş ve vermiştir.
4. İlerlemeyi ölçebilsin diye geribildirim verilmiştir. Geribildirimin zamanını, yerini, sıklığını ve kimle yapılacağını bildirmiştir.
5. Standardı karşılamazsa olası sonuçları bildirmiştir.
6. Eğer kurumda var ise çalışan el kitabı gibi ilave bilgi kaynaklarını vermiştir.

Bir çalışanın sürekli talimat beklememesi ve bazen kendi kendine harekete geçmesi iyi bir performansın göstergesidir. Doğru cevap C'dir.

Prosedürlere duyulan güven: Yöneticiler daha iyi performans sonuçları üretmede çeşitli prosedürlere, programlara ve sistemlere güvenebilirler. Üst yöneticiler, işyerlerinde performansa dayalı ücretlendirme veya performans yönetimi veya adı her ne ise onun yürürlükte olduğunu söyler ve bu sistemlerin işe yarayacağını düşünerek, mucizevi çözümler için koltuklarında oturup beklerler. Doğru cevap B'dir.

B,C,D ve E seçenekleri çevre ile ilgilidir. Doğru cevap A'dır.

A,B,C ve D seçenekleri motivasyon ile ilgilidir. Doğru cevap E'dir.

B,C ve D seçenekleri motivasyon, E seçeneği çevre ile ilgilidir. Doğru cevap A'dır.

American Society for Training and Development, insan kaynağını iyileştirmeyi şöyle tanımlamıştır: İnsan kaynaklarını iyileştirme, “Organizasyonun hedeflerinin net ve açık olarak belirlenmesi, bu hedeflerin çalışanların performanslarıyla ilişkilendirilmesi, performans açıklıklarının nedenlerinin saptanması, çözümlerin uygulanması, değişimin yönetilmesi ve doğrudan ve dolaylı sonuçların değerlendirilmesini içeren sistematik bir süreç”tir. İnsan kaynağını iyileştirme sonuçlara dayalı bir yaklaşımdır ve işletmenin performans ihityaçlarını karşılayacak şekilde oluşturulur. Doğru cevap D'dir.

Kademeli disiplin, ceza yaptırımını esas alan düzeltici disipline benzer bir uygulamadır. Ancak bu tür disiplin programlarında çalışanın davranışını düzeltmek için önce uyarıda bulunulur, davranış tekrarlandığında ise çalışan cezalandırılır. Davranış yine de devam ediyorsa çalışanın işine son verilir. Kademeli disiplin, cezalandırma eylemine daha insancıl yaklaşmakta, ilk kez performans düşüklüğü gösteren çalışana düzeltici eylem için bir fırsat tanımaktadır. Bu nedenle de pek çok işletmede uygulanmaktadır.Doğru cevap C'dir.

Olumlu disiplin, yanlış davranışta bulunan çalışana davranışı üzerinde düşünmesi ve bu davranışını değiştirme kararını verebilmesi için bir gün ücretli izin verilmesidir. Böylece çalışan iş ortamının yarattığı stresten uzakta, sakin ortamda düşünecek, performans düşüklüğüne yol açan davranışlarının nedenlerini ve sonuçlarını daha iyi tartabilecek, aynı işletmede çalışmayı sürdürmek isteyip istemediğine karar verebilecektir. Ertesi gün işe geldiğinde çalışan davranışını değiştirmek ve işyerinde kalmak istediğini açıklarsa, bu durum kayıtlara geçirilir ve çalışana imzalatılır. Davranışını değiştirmemekte kararlı ise işine son verilir. Doğru cevap E'dir.

Cezalandırıcı disiplin yöntemini kullanmayı gerektiren durumlarda başlıca ceza türleri, hafiften şiddetliye doğru sırasıyla; sözlü uyarı, yazılı uyarı, para cezası ve rütbe indirimi, ödemesiz geçici işten uzaklaştırma ve işten çıkartmadır. Doğru cevap B'dir.

Anlaşmaya varılması: Yönetici bu aşamada görüşmenin başlangıcından bu yana nasıl bir aşama kaydedildiğini özetlemeli, sorarak ve dinleyerek tarafların konumunu belirlemelidir. Tüm taraflar için mümkün olduğunca uygulanabilir ve adil olan çözüm üzerinde durulmalıdır.