PERFORMANS YÖNETİMİ

Aşağıdakilerden hangisi yöneticilerin bir performans problemine hızlı bir şekilde müdahale etme konusunda başarısız olma sebeplerinden değildir?

I. Performansın bu yeni düzeyi bir norm haline gelebilir.

II. Ekibin morali ve yöneticinin saygınlığı düşebilir.

III. Sorunun kendi haline bırakıldığı süre uzadıkça düzeltilmesi daha da güçleşebilir.

Yukarıdakilerden hangileri performans sorunu daha başlangıçta farkına varılmaz ve hızlı bir şekilde çaresine bakılmazsa ortaya çıkabilecek sonuçlardandır?

I. Mevcut kaynaklarla daha fazla sonuç elde etme olasılığını göz ardı ederler. 

II. Kendi kendilerine daha fazla iş alma konusunda ise isteksiz olabilirler.

III. Yöneticiler daha iyi performans sonuçları için çeşitli prosedürlere ve programlara güvenebilirler.

IV. İş sonuçları ile ilgisi olmayan keyfi taleplerde bulunup; çalışanları tehdit edebilirler.

Yukarıdakilerden hangileri yöneticilerin performans düşüklüğü ve başarısızlık gerçekliğiyle yüzleşmemek için başvurdukları psikolojik mekanizmalardan 'rasyonelleşme yoluyla kaçış' için söylenebilir?

Aşağıdakilerden hangisi düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerinden değildir?

I. Yasalar ve mevzuat

II. Örgüt içi çatışmalar

III. Ekipman / Malzemeler

IV. Kariyer tutkusu

Yukarıdakilerden hangileri performansı etkileyen faktörlerden olan çevre unsurunun kapsamındadır?

Eğer birisi tüm yetkinliklere sahipse ve beklenilen davranışları yerine getiremiyorsa motivasyonla ile ilgili bir problemi olabilir. Bu noktada bu soruna ne çare olabilir?

I. Çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini tanımasına fırsat verir ve kolaylaştırır.

II. Çalışanın kendi kararlarını vermesini ve sorumluluk almasını kısıtlar.

III. İyi bir rol modeli olarak çalışan için örnek alınabilecek davranışlar sergiler.

IV. Performans beklentilerini ve önceliklerini açıklar, standartları oluşturur.

Yukarıdakilerden hangisi etkili bir rehberin sergilemesi gereken davranışlardandır?

I. Başarma

II. Tanınma

III. Sorumluluk

IV. İşin tamamının performansı

Herzberg, işleri zenginleştiren ve dolayısıyla çalışanları motive etmede etkili olan beş faktörden söz eder. Yukarıdakilerden hangileri bu faktörlerdendir?

Yönetici bu aşamada görüşmenin başlangıcından bu yana nasıl bir aşama kaydedildiğini özetlemeli, sorarak ve dinleyerek tarafların konumunu belirlemelidir. Tüm taraflar için mümkün olduğunca uygulanabilir ve adil olan çözüm üzerinde durulmalıdır.

Yukarıda özelliği verilen danışmanlık desteği vermek amacıyla bir yöneticinin çalışanı ile görüşmesindeki basamak aşağıdkailerden hangisidir?

I. Bireyler performans geribildirimlerinin değerini takdir edebilmelidir. 

II. Birey performans sorununun görüşülmesinde eleştiriye açık olmalıdır.

III. Sorun yetenek ve beceri olduğunda bu durumu bir ceza olarak nitelendirmemelidir.

IV. Birey ihtiyacı olan desteği de iyi tanımlayabilmelidir.

Yukarıdakilerden hangisi performans iyileştirmede bireylere düşen sorumluluklardandır?

Performans iyileştirme, performans yönetimi süreçleri içinde süreklilik gösteren, kesintisiz bir biçimde gerçekleştirilmesi gereken temel süreçlerden biridir. Süreç, her ne kadar performans düşüklüğünün üstesinden gelmeyle ilgili temel adımların yerine getirilmesini içerse de günümüz işletmeleri açısından amaç, pozitif anlamda olabildiğince yüksek performansın sürekli peşinde koşulması olmalıdır. Bu anlayış
görünen performans sorunlarının giderilmesine çabalamanın yanı sıra, performans sorunu olarak ortaya çıkmayan konularda da işletmelerin ve çalışanların “sürekli nasıl daha iyi yapılabilir?” sorusunu kendilerine sormalarını gerekli kılar. Bu yönetim yaklaşımının adı “....................”dir. Boşluğa ne gelmelidir?

Bazen yöneticiler bir performans problemine hızlı bir şekilde müdahale etme konusunda başarısız olurlar. Bunun olası sebepleri arasında şunlar sıralanabilir: Ya durumu fark edemeyecek kadar meşguldürler, ya sorunun gerçekten ciddi olmadığı konusunda
kendilerini kandırırlar, ya meselenin ortaya çıkmasının sonuçlarından korkarak üstünü
örterler ya da sorunun zaman içinde kendiliğinden düzeleceğini umut ederler. Oysa performans sorunu daha başlangıçta farkına varılmaz ve hızlı bir şekilde çaresine bakılmazsa ortaya şu tür sonuçlar çıkabilir:
I. Problem daha da kötüye gidebilir.
II. Sorunun kendi haline bırakıldığı süre uzadıkça düzeltilmesi
daha da güçleşebilir.
III. Performansın bu yeni düzeyi bir norm haline gelebilir.
IV. Bu daha düşük perfromans standardı ekibin geri kalanına da
yayılabilir.
V. Ekibin morali ve yöneticinin saygınlığı düşebilir.

Hangileri doğrudur?

Yöneticilerin performans düşüklüğü ve başarısızlık gerçekliğiyle yüzleşmemek için
başvurdukları psikolojik mekanizmalardan bazıları aşağıda sıralanmıştır (Armstrong,
2006: 120):
I. Rasyonelleştirme yoluyla kaçış: Yöneticiler, performans beklentilerini oluşturmakla ilgili yapabilecekleri her şeyi yaptıkları konusunda kendilerini inandırmak
suretiyle daha iyi bir performans talep etmekten kaçınabilirler. Mevcut kaynaklarla
daha fazla sonuç elde etme olasılığını göz ardı ederler. Astlarından daha fazlasını
talep ettiğinde ve onlar hali hazırda aşırı iş yükleri olduğunu iddia ettiklerinde,
astlarına inanmaya dünden hazırdırlar. Kendi kendilerine daha fazla iş alma konusunda ise isteksiz olabilirler. Bazı yöneticiler de tam tersi, bir başka uç noktada
davranışlar ortaya koyabilirler. Örneğin iş sonuçları ile ilgisi olmayan keyfi taleplerde bulunup; çalışanları tehdit edebilirler.
II. Prosedürlere duyulan güven: Yöneticiler daha iyi performans sonuçları üretmede
çeşitli prosedürlere, programlara ve sistemlere güvenebilirler. Üst yöneticiler, işyerlerinde performansa dayalı ücretlendirme veya performans yönetimi veya adı her
ne ise onun yürürlükte olduğunu söyler ve bu sistemlerin işe yarayacağını düşünerek, mucizevi çözümler için koltuklarında oturup beklerler. Ancak bunun gerçekleşmesi için daha fazlasını yapmak gerekir. Performansın iyileşmesi, üst yönetimin
liderliğinde sürekli bir çabaya ve performans iyileştirmede neyin yapılmasına ihtiyaç olduğuna ilişkin bir vizyona ihtiyaç duyar.
III. Sadece hedef belirlemenin yeterli olacağı yanılgısı: Yöneticiler mükemmel bir
biçimde hedefleri belirleyebilirler ve hedeflere ulaşılması konusunda ısrar edebilirler. Fakat çalışanlarda sorumluluk duygusunun oluşmasında veya hedeflere ulaşılmada gerekli desteğin verilmesinde hatalı olabilirler.

Hangisi Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):
I. Personel aşırı düzeyde nezarete ve rehberliğe ihtiyaç duyar.

II. Çalışanın yaptığı iş kabul edilemez düzeydedir veya sıkça düzeltilmeyi veya tamamlanmayı gerektirir.
III. Yönetici, çalışana belirli işleri vermekten kaçınır, çünkü bu işler için güvenilir biri
değildir.
IV. Çalışanın yaptığı iş miktarı ve işin niteliği sıkıntı yaratır.
V. Kendiliğinden harekete geçemez ve talimat bekler.

Hangileri Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):

I. İşleri erteler, geciktirir, ağırdan alır, sürüncemede bırakır.
II. Çalışana yeni bir iş verildiğinde performansı sebepsiz bir şekilde kötüleşir.
III. Çalışan yargıda bulunma, problem çözme, karar alma, inisiyatif kullanma, motivasyon, iletişim açısından zayıftır.
IV. Çalışan, makul bir nedene dayanmaksızın sevmediği işlerden kaçınır.
V. Çalışan bir sorun olduğunda, hatanın sorumluluğunu başkasına yükler.

Hangisi Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):

I. Çalışan iş hedeflerini tutturamaz.
II. İşleri tamamlanma sürelerinden geç bitirir.
III. Çalışan işbirliğinden kaçınır.
IV. Çalışanın devamsızlığı, hastalığı veya dakikliği kabul edilebilir düzeylerden farklıdır.
V. Çalışan sıkça uzun molalar verir.

Hangisi Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):

I. Çalışan, yapılacak bir iş olduğunda kayıptır.
II. Çalışan iş yükünü adil bir şekilde paylaşmaktan kaçınır.
III. Çalışanın diğerinsanlara karşı davranışstandardı kabul edilebilir düzeyin altındadır.
IV. Çalışanın davranışları çatışma yaratır.
V. Çalışan olumsuz fikirlerini rahatsızlık verecek sıklıkta ve üslupta belirtir.
VI. Destek ya da danışmanlık teklif edildiğinde savunma durumuna geçer.

Hangileri Doğrudur?

Performans iyileştirme arayışı bir ihtiyaç olarak ortaya çıktığında, hem çalışanın hem
de yöneticinin cevap vermesi gereken temel sorular vardır. Aşağıda sıralanan bu sorular
da problemin kökenine ulaşmak için kullanılabilir.
I. Kişinin başarısızlığının ortaya çıktığı iş sistemi ne durumdadır?
II. Çalışan yöneticisinin ondan ne yapmasını istediğini tam olarak biliyor mu? Çalışan örgütün bütününün amaçlarını ve beklenen sonuçları biliyor mu? İş tamamlandığında yöneticinin zihninde sahip olduğu resmi, çalışan da paylaşıyor mu?
III. Çalışan daha üst bir amaçla bağlantılı olan görevini/görevlerini gerçekleştirmede
gerekli yetkinlikler konusunda kendisini güvende hissediyor mu? Kendine güveni
var mı? İş ortamında, bir işi ertelemenin, çoğunlukla beklenilen sonuçları üretmede yeteneklerine güvenmeyen çalışanların ortaya koyduğu bir davranış türü
olduğu gözlenmiştir. Veya erteleme işlerin ağırlığı altında alt üst olmuş çalışanın
gösterdiği bir sonuç olabilir.
IV. Çalışan etkin bir iş yönetimi becerisine sahip mi? Örneğin büyük işleri yapılabilir
küçük yığınlara bölebiliyor mu? Yapılacaklar listesine ve projenin ilerlemesini izleyecek bir izleme metoduna sahip mi?
V. Yönetici, yapılacak işi izlemek üzere geri bildirim sağlanacağı önemli dönüm noktalarını belirlemiş midir? Geri bildirim toplantılarına katılma ve sürdürme konusunda bir kararlılık gösteriyor mu?

Hangisi doğrudur?

Performans iyileştirme arayışı bir ihtiyaç olarak ortaya çıktığında, hem çalışanın hem
de yöneticinin cevap vermesi gereken temel sorular vardır. Aşağıda sıralanan bu sorular
da problemin kökenine ulaşmak için kullanılabilir.

I. Çalışanın işi/projeyi başarmak için bir ekibi veya ihtiyacına uygun nitelikte onunla
birlikte çalışacak insanlar bulunmakta mıdır? Ekibin diğer üyeleri işe bağlılıklarını
sürdürüyorlar mı? Eğer öyle değilse çalışanın onlara yardımcı olmak için yapabileceği bir şey var mı?
II. Çalışan işinin, şirketin daha büyük bir planının ya da tasarısının içine nasıl entegre
olduğunu anlamış mı? Şirketin başarısına katkısını, işini değerlendirebiliyor mu?
III. Şirketin başarısının nasıl ortaya çıkacağını, başarıyı nelerin oluşturacağını net olarak ifade edebiliyor mu?
IV. Çalışan iyi bir iş ortaya koyduğunu, ancak yöneticisinin müşkülpesent, beklentileri
çok yüksek, haris bir kişi olduğunu mu düşünüyor?
V. Katkıda bulunduğu işin değerli bulunduğunu ve tanındığını hissediyor mu? Çalışan şirkete katkısının adil bir şekilde ücretlendirildiğini hissediyor mu?

Hangisi Doğrudur?

Görüldüğü gibi kötü performansın gerçek nedenini keşfetmek ve performansı iyileştirecek çözüm üzerinde çalışmak zorlu bir iştir. Düşük performansın nedenlerini doğru teşhis etmek için doğru ve güvenilir veriye ihtiyaç vardır. Yöneticiler, performans ölçüm araçlarını çeşitlendirmek ve karşılaştırmak suretiyle performans sorunlarının altında yatan nedenler konusunda bir fikir geliştirmeye başlayabilirler. Daha da iyisi çalışanların performaslarını davranış, yetkinlik ve iş sonuçları açısından değerlendirmektir. Sadece iş sonuçlarına göre performans değerlendirildiğinde, ölçüm sonuçları, yetenek – motivasyon – çevreyle ilgili konularda ayrıntılı bilgi vermeyecektir veya ölçümler, bu üç faktör arasındaki farklılıkları ortaya koymada yetersiz kalabilecektir. Eğer ölçüm sistemleri performans bileşenleri konusunda sağlıklı bir bilgi sağlayamıyorsa, yönetici çalışanın arzu edilen sonuçlara ulaşamaması durumunda, bunun yetenek, motivasyon veya dışsal sınırlılıklar nedeniyle olabileceğini aklında tutmalıdır. Aşağıdaki matris, performans düşüklüğünün analiz edilmesinde yöneticilere yardımcı olabilir. Performans iyileştirmek, ancak performans probleminin nedenlerinin doğru bir şekilde teşhis edilebilmesiyle mümkündür. Bu matristen şu tür çıkarımlarda bulunulabilir:
I. Eğer birisi beklenilen tüm davranışları yerine getiriyorsa ve fakat sonuç elde edemiyorsa performans düşüklüğünün nedeni, onun kontrolünün dışındaki faktörlere bağlı olabilir. Bu noktada iş tasarımı/liderlik düzeltici eylem olarak değerlendirilebilir.
II. Eğer birisi tüm yetkinliklere sahipse ve beklenilen davranışları yerine getiremiyorsa motivasyonla ilgili bir problemi olabilir. Bu noktada koçluk/özendirici teşvikler
çare olabilir.
III. Düşük yetkinlik seviyeleri, beceri sorunlarını beraberinde getirebilir. Bu durumda
eğitim/geliştirmeye başvurulabilir.

Hangisi Doğrudur?