PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ

Performans değerleme, performans yönetimi sürecinin bir parçası olup, önceden belirlenmiş standart ölçütler doğrultusunda çalışanların performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Performans değerleme işletmedeki görevleri her ne olursa olsun, çalışanların etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin ve fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirilmesidir. Başka bir açıdan performans değerleme bireyin görevdeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlaki durum ve özelliklerini ayrıntılarıyla ele alan ve çalışanın işletmenin başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır. Sonuç olarak performans değerleme çalışanın yapacağı işe ve bu iş için sahip olduğu potansiyel özelliklere göre, bireysel olarak analiz edilmesi ve işini başarma derecesinin belirlenmesidir.

Performans değerleme, performans yönetiminin en önemli boyutudur. Örgütle ilgili yönetsel kararların alınmasında, örgütün etken ve verimli işletilmesinde, performans değerleme sonuçları önemli bir kaynak oluşturmaktadır. Bu açıdan, performans değerleme yöntemlerinin örgüt yöneticileri tarafından bilinmesi ve bu konuda gerekli bilgi ve becerilere sahip olunması, başarılı örgütler ortaya çıkarma açısından çok önemlidir. Performans değerleme etkili bir insan kaynakları yönetimi stratejisinin en önemli bileşeni olmasının yanında, örgüt yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesini sağlayan temel unsurlardan biridir. Performans değerlemesi çalışanlar ve işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar, performans değerleme sistemiyle karşılaştıkları ücret, terfi, veya diğer önemli konularda, gerçek performans düzeylerinin ne olduğunu takip edebileceklerdir. Ayrıca performans değerlemesi sonuçlarına göre, yetersiz oldukları durumları görerek, bu yetersizlikleri düzeltme çabası içine gireceklerdir. Diğer yandan, performans değerleme sonuçları işletmeler açısından başarılı personelle ilgili bilgi sağlayacak, bu bilgiler; personelin eğitimi, kariyeri ve yönlendirilmesi gibi faaliyetlerde kullanılabilecektir. 

Performans değerleme sisteminde kullanılacak geribildirimler örgütün yönetim ve insan kaynakları politikaları kapsamında seçilecek değerleme tekniğine göre belirlenmeli; bu yapılırken de örgütün türü v yapısı, yönetim felsefesi, yüapılan işlerin nitelikleri ve çalışma koşulları dikkate alınmalıdır. Performans değerlemesi için hangi kaynaktan girdi seçilirse seçilsin, değerlemeyi yapacak kişi veya grupların personelin yaptıkları işler hakkında bilgi sahibi olmaları, işletmeyi tanımaları, ön yargıdan uzak objektif bir değerleme yapmaları gerekmektedir.

Tek kaynaklı geribildirimde personelin performansı sadece ilk düzey ya da bir üst yöneticisinden gelen geribildirime dayalı olarak değerlenir. İlk düzey yöneticiler (nezaretçiler), yönetici olmayan ve denetimi altında bulunan personelin; bölüm yöneticileri ilk düzey yöneticilerin; genel müdürler (ya da yardımcıları) de bölüm yöneticilerinin performanslarını izler, ölçer ve değerlendirir. Performans değerleme sistemi bulunan işletmelerin büyük çoğunluğunda değerlemeler tek kaynaklı olarak gerçekleştirilmektedir.

Tek kaynaklı performans geribildirim işletmelerde çok yaygın olarak kullanılmasına karşın, geribildirimin tek kaynaktan alınması çoğu zaman sonuçların güvenirliğini azaltmaktadır. Değerlemeyi yapan yöneticiler bazen çok yumuşak ve hoşgörülüdür bu nedenle personelin tümüne yüksek performans puanları verebilmektedir. Aşırı sert karakterli yöneticiler, personelin performansını gerçekte olduğundan çok daha düşük puanla değerleyebilmektedir. İlk düzey yöneticiler kimseyle kötü olmamak, hiçbir personelin kalbini kırmamak için herkesi ortalama puanla değerleyebilmektedir. Diğer yandan bir personelin belli alandaki mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda da aynı mükemelliğe sahip olması gerektiğini varsaymakta ya da böyle olmadığını bildikleri halde bu yönde olumlu görüş bildirmektedirler. Ayrıca, kişisel duygularının, düşünce kalıplarının, önyargılarının, arkadaşlık veya dostluk bağlarının etkisinde kalabilmektedirler. Üst yöneticilerce yapılan tek kaynaklı değerleme yönteminde bazı yöneticiler; personelin yaptıkları hatalar üzerinde gereğinden fazla durarak personelle ilgili olumlu yönleri gözden kaçırabilmekte veya performans değerlemeyle ilgili gerektiği şekilde kayıt tutmayarak, son dönemdeki iyi ya da kötü
performansı esas alabilmektedirler. Tek kaynaklı değerlemede bu sorunların dışında karşılaşılabilecek sorunlardan bazıları şunlardır:
• Astlar ilk düzey yöneticinin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerleme sistemi yoluyla kullanmasından dolayı kendilerini baskı altında hissedebilmektedir.
• Astın ilk düzey yöneticisi tarafından cezalandırılması durumunda, çevresinden ve üstünden uzaklaşması gibi olumsuz bir durum ortaya çıkabilmektedir.
• İlk düzey yönetici, asta geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilmekte ya da bilerek bu geri bildirimden kaçınabilmektedir.

Çok kaynaklı geribildirimde ilk düzey yöneticiden alınan geribildirime ilave olarak personelin kendisinden, çalışma arkadaşlarından, ekip üyelerinden, komitelerden vb. bir ya da birden fazla diğer kaynaklardan alınan geribildirim ilave olur.

Çalışanın kendisini değerlemesi (Özdeğerleme), giderek daha fazla ilgi görmeye başlayan bir uygulamadır. Özellikle performansın kişi için belirlenen dönemsel hedef veya standartlara göre değerlendirildiği; bir başka deyişle amaçlara göre yönetim uygulamasının geçerli olduğu örgütlerde bu yöntem etkili olmaktadır. Çalışanlardan kendisini değerlemesini istemenin temel nedeni çalışanın kendi performansı hakkındaki düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır. Çalışanların kendisini değerlemesi yönetici tarafından çalışana performansını değerlemesi için verilen bir form yardımıyla yapılabileceği gibi, yılda bir ya da iki kez çalışanın hazırlayıp ilk düzey yöneticisine sunduğu bir rapor yoluyla da uygulanabilmektedir. İlk düzey yöneticisi çalışan tarafından doldurulan formu ya da raporu alarak, kendi yaptığı değerlemeyle örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde etmektedir. Örtüşmeyen noktaları yönetici çalışanıyla açık bir görüşme yaparak tartışabilmektedir.

Bu tür değerlemenin temelinde aynı ya da bağlantılı işleri yapan çalışanların birbirlerini iyi tanıyacağı ve performanslarını en iyi gözlemleyebileceği varsayımı yatmaktadır. Belirli bir dönem yan yana çalışan kişilerin çalışma arkadaşlarını yakından gözlemleyebilme fırsatını bulacağı bir gerçektir. Aynı düzeyde çalışanlar birlirlerinin örneğin, toplantılara zamanında gelmeleri ve katkı vermeleri, iş yaparken zamanlamaya uymaları, başkalarının ihtiyaçlarına duyarlılıkları, işbirlikleri ve yardımlaşmaları, bilgi paylaşımları, iş yapma kaliteleri vb. konularda geribildirim verebilirler. Bu yaklaşımda, aynı düzeydeki çalışma arkadaşlarının birbirlerinin performanslarını değerleyebilmeleri için sözkonusu personel grubu arasında yeterli düzeyde etkileşimin olması, etkileşimin uzun süre istikrarlı kalması, çalışma grubunda devir hızının yüksek olmaması gerekmektedir.

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı üç farklı açıdan değerlendirilir. Birinci yaklaşımda öncelikle ekibin tümünün performansı ölçülür. Bu amaçla ekibin kuruluş amacını ne ölçüde gerçekleştirdiği, ne gibi süreçler geliştirdiği, ürettiği çıktı miktarı, müşteri memnuniyeti gibi unsurlar dikkate alınır. Bu unsurlar gerekirse ağırlıklandırılarak hesaplanır ve her bir çalışanın payına düşen performans puanı belirlenir. İkinci yaklaşımda çalışanın ekibin performansına yaptığı katkının ölçülmesi
hedeflenir. Bu amaçla her bir ekip üyesinin ekip çalışması sürecine yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla tartışmalara katılım oranları, yaptıkları öneriler, sözkonusu önerilerin kabul edilme oranı ve önerilerin sorunun çözümüne katkısı vb. kullanılanak ölçülmektedir. Üçüncü yaklaşımda çalışanların ekip çalışması sürecinde kendilerini ne ölçüde geliştirdiklerinin ölçülmesi amaçlanır. Bu amaçla çalışanların süreç içinde hangi teknik becerileri kazandıkları, hangi yetkinlikleri geliştirdikleri belirlenmeye çalışılır. Bunun sonucunda her bir çalışanın gelişim yönünün ve derinliğinin ödüllendirilmesi mümkün olabilir

Bu değerleme girdisinde yöneticilerin performansları astları tarafından değerlenmektedir. İşletmeler açısından çok yaygın olarak kullanılan bir değerleme girdisi değildir. Bu yöntemin bazı işletme yöneticileri tarafından gündeme alınmasının temel nedeni astlarının kendi performansları hakkındaki düşüncelerini biçimsel (formel) yollarla öğrenmek istemeleridir. Çünkü bunu öğrenmek yöneticiler açısından çok önemlidir. Bu yapılmadığı zaman, astların düşünceleri biçimsel olmayan (informel) yollardan dedikodu kanalıyla yayılmakta, bu da genellikle gerçeği değil, çarpıtılmış durumları ve yanlış bilgileri içermesi nedeniyle örgütlerde olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir. İşletmeler açısından bu tür değerlemelerin kullanılması, yöneticilerin personeline olan güvenlerini artırmak açısından da önemli olup, astlara, performans yönetimi sistemine katıldıklarını hissettirerek, örgüte olan bağlılıklarını yükseltir. Ayrıca, astların işlerini daha iyi yapmalarına, iş birimlerinin verimliliğinin artmasına ve performans ölçme ve değerleme sistemine yeni bir boyut katılmasına neden olur. Diğer yandan, davranışsal değişimin etkileyicisi ve teşvik edicisi olabilir. En önemlisi de bu yolla nitelikli geri bildirim sağlanabilir.

Müşteriler tarafından yapılan değerlemelerin niteliği konusunda bazı endişeler duyulmaktadır. Bu endişelerin nedenlerinden bazıları şunlardır:
• Müşteriler, personel ve örgüt için yararlı girdi sağlama konusunda örgüt içindeki kişiler kadar motivasyona sahip değillerdir. Bu nedenle müşterilerin çoğundan istenen nitelikteki bilginin sağlanması güçtür.
• Müşterilerin büyük bir bölümü, memnuniyetsizlikleri olmadığı takdirde, bu amaçla hazırlanacak formları doldurmamaktadırlar.
• Müşteriler genellikle personelin performansını ölçme ve değerleme sorumluluğunu üstlenmek istememektedirler.
• Müşterilere sorulacak soruların yapılandırılması güçtür. Soruların, müşterilerin cevaplarıyla örgüt içindeki personelin cevaplarının kombine edilebileceği şekilde yapılandırılması gerekir. Ancak, müşteriler performanslarını değerledikleri çalışanların liderlik ve performans yönetimiyle ilgili davranışları ve nitelikleri hakkında çok az bilgiye sahiptirler.

Personelin performansının sadece ilk düzey yöneticisi tarafından ölçülmesi sırasında yaşanabilecek olumsuzlukların
giderilebilmesi amacıyla içinde bu yöneticinin de yer aldığı birden fazla yöneticiden oluşan bir performans ölçme komitesi veya grubu tarafından ölçülmesi de gündeme gelebilir. Değerleme komitesinin üyeleri, aynı düzeydeki personel, astlar ya da daha yüksek yönetim düzeyinde görev yapan bir yönetici de olabilir. Böylece aynı çalışanla farklı ölçülerde de olsa iş ilişkisi içinde bulunan farklı yöneticilerin katkısıyla daha tarafsız bir ölçme gerçekleştirilebilir. 

Performans değerlemede kullanılan bir başka girdi işletme dışından danışmanlardan ya da uzmanlardan yararlanmaktır. Ancak bu tercih genellikle personel performans değerlemesinin tüm aşamalarında kullanılmaz. Çünkü işletmeler açısından performans değerlemesinin personelin yaptığı işi çok iyi bilen ve onları tanıyan kişiler tarafından yapılması durumunda daha yararlı olabilmektedir. Bu nedenle işletme dışından danışmanlar genellikle işletmelerin finans, muhasebe, pazarlama veya üretim gibi temel işlevleri açısından bir bütün olarak değerlenmesinde kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra bazı işletmeler özellikle yönetici durumundaki çalışanlarının terfi ve kariyer planlamasına yönelik performanslarının ölçümünde tarafsızlığı sağlamak amacıyla da dış uzmanlardan yararlanmaktadırlar.

• Terfi, ücret, nakil vb.
• Kişisel gelişim
• Personelle ilgili yürütülen araştırmalar (işgücü devri, devamsızlık oranı vb.)

• Daha iyi performans sonuçları sağlar.
• Üst ve astlar arasındaki iletişimi artırır.
• Güvenilirdir; birbirine uygun, tutarlı ölçümler verir.
• Kullanımı kolaydır, anlaşılabilir ve amaca uygundur.
• Hem bireysel düzeyde hem de örgütsel düzeyde olumlu davranış kalıpları yaratır.

Tek Kaynaklı Performans Değerleme:

• Astlara performanslarıyla ilgili tek kaynaktan veri sağlanır.
• Tek bir değerlemeci (Üst yönetici) vardır.
• Değerleme girdisinin kaynağı bellidir.
• Değerlemeler iş biriminin ulaştığı sonuçlara göre yapılır.
• Niteliksel Ölçümler kullanılır.
• Personelin performansıyla ilgili elde edilen girdiler, genellikle; ücretleme, terfi, transfer, eğitim ve geliştirme kararlarına temel oluşturur.
• Süreçlere odaklanılmaz, çalışanların değerlemesi esastır. Otorite ve yönetici görüşünü kabul etmek söz konusudur.
• Yıllık genel sonuçlar çoğunlukla personelle ilgili ücretleme kararlarını etkiler.
• Tüm çalışanlar hedeflenir.
• Yönetim hiyerarşik ve otoriterdir. Sistem ve çalışanların kariyeriyle ilgili tüm kararlar bir kişinin elindedir.
• Yöneticiler çalışanlarının performanslarını yargılayıcı bir rol oynarlar.
• Değerlendirme süresi değişkendir. Yöneticinin değerlemesi genellikle çok zaman alır.
• Kişi değerlenirken eşit haklara sahip değildir. Yönetici değerleme esnasında hatalar yapabilir.
• Güvenilirlik düşüktür. Yöneticinin yaptığı değerleme, her zaman doğru olarak kabul edilir. 
• Davranış değişimi destekleyici değildir. Sonuçlara güvenilirlik az olduğu için çalışanların davranışlarında değişiklik yaratmaz.
• Gözlem sınırlıdır. Yöneticilerin çalışanları sürekli gözlemlemesi daha zordur.

Çok Kaynaklı Performans Değerleme:

• Performans, davranışlar ve gelişim ihtiyaçları hakkında çok kaynakan veri sağlanır.
• Değerlemeciler farklıdır; çalışanın kendisi, astlar, takım arkadaşları, yöneticiler, müşteriler vb.
• Değerleme girdileri birçok kaynaktan toplanır. Değerlemecinin bireysel kimliği belirsizdir.
• Değerlemeler iş biriminin ulaştığı sonuçlara ve gelişimi istenen boyutlara göre yapılır.
• Niceliksel ölçümler kullanılır.
• Personelin performansıyla ilgili elde edilen girdiler, genellikle; eğitim ve geliştirme ihtiyacıyla, kariyer gelişimi için kullanılır.
• Çalışanı değerlemek değil geliştirmek önceliktir. Çalışanın kendini değerlemesi söz konusudur.
• Değerleme yılın belli zamanlarında değil, sürekli izleme şeklinde gerçekleştirilir.
• Çoğunlukla yönetim kademelerinde çalışanlar hedeflenir.
• Yönetim katılımcıdır. Çalışanlar çoğunlukla kendi kariyerleriyle ilgili tüm kararlara dahil edilir.
• Yöneticiler performans danışmanı (koç) rolündedir. Yönetici koçluk rolünü üstlenerek, performansı yargılamak yerine geliştirmek için çaba gösterir.
• Değerleme süresi belirlidir. Yöneticinin bir kişiyi değerlemesi genellikle on beş dakika sürer. 
• Çok kaynaklı girdiler kullanıldığı için, hatadan uzak bir değerleme yapılır.
• Çok kaynaktan gelen veriler sayesinde güvenilirliği yüksektir.
• Davranış değişimi destekleyicidir. Çok kaynaktan gelen veriler daha gerçekçi olduğu için, çalışanlarda olumlu yönde davranış değişikliğine yol açar.
• Gözlem süreklidir. İş arkadaşları, astlar ve müşteriler çalışanları sürekli gözlemleyebilir.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken noktalardan bazıları şunlardır:
• Değerlendirmeye katılacak kişilerin kimler olacağına karar verilmesi kolaydır. Ancak burada önemli olan konu, geri bildirimin anonim ve güvenilir olmasıdır.
• Değerlendirme süreci boyunca gizlilik sağlanmalıdır.
• Değerlendirmeyi yapacak olanlara yöntemin amacı ve nasıl kullanılacağı konusunda ayrıntılı bir açıklama yapılmalıdır.
• Çalışanlar çok kaynaklı performans değerleme, derecelendirme ve başkalarının performansını derecelendirirken objektif olarak nasıl davranabilecekleri konusunda eğitilmelidir.
• Yöneticiler verilerin bütünleştirilmesi, yapıcı geribildirim verilmesi ve başkalarına rehberlik edilmesi konularında bilgilendirilmelidir.
• Değerleyenlerin ve değerleyicilerin birbirini tanıması, ortak çalışma tecrübelerinin bulunması gereklidir.
• Geribildirim uzmanı verilerin doğruluğunu kontrol etmelidir.
• Sayısal değerlendirmelerle, anlatımsal değerlendirmelerin birbiriyle tutarlı olmasına dikkat edilmelidir.
• Herkesi aynı zaman diliminde değerlemeye kalkışılmamalıdır.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin özellikle çalışanlar açısından pek çok yararları bulunmaktadır. Bu yararlardan bazıları şunlardır:
• Çalışanın kendini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur.
• Kişi daha geniş bir performans bilgisi elde eder.
• Birlikte çalıştığı insanların gözüyle kendi performansını izleme olanağını bulur.
• Geri bildirimler isimsiz yapıldığı için daha dürüst ve açık olur.
• Çalışan için başarı beklentilerinin ne olduğunu açıklığa kavuşturur.
• Çalışanlarla yöneticiler arasında açık ve odaklanmış iletişimin temelini oluşturur.
• Çalışanların güçlü yönlerinin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini kolaylaştırır.
• Takım üyelerinin grubu etkileyen performans konularına daha fazla katkıda bulunmasını sağlar.

Personelin performansının değerlendirilmesinde farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. İşletme yöneticileri bu yaklaşımlardan herhangi birini ya da birkaçını birlikte kullanılabilmektedir. Performans değerlemesinde kullanılan temel yaklaşımlardan bazıları şunlardır:

• Planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılması.
• Bireyin performansının geçmiş yıllardaki performansıyla karşılaştırılması.
• Birey performansının grup performansıyla karşılaştırılması.
• Grupların performanslarının karşılaştırılması.

Personel performansının değerlendirilmesinde kullanılabilecek bir diğer yaklaşımda gruplararası performans karşılaştırılmasıdır. Özellikle çok sayıda bölümü olan işletmeler her bir bölümün örgütsel performans hedeflerine ulaşma düzeylerini saptayarak, bölümlerin performanslarını birbirleriyle karşılaştırırlar ve bir sıralama yaparlar. Alt sıralarda yer alan bölümlerin performans açıkları olduğu kabul edilir. Ancak bu yaklaşım performans açıklarının nedenlerinin saptanmasında etkili bir strateji değildir. Grup performanslarının karşılaştırılmasında bir diğer yaklaşımda, personel gruplarının kendi içlerinde alt gruplar oluşturularak birbirleriyle karşılaştırılmasıdır. Böylece değerlendirmede daha objektif yorumlara ulaşılabilir. Bu yaklaşım, özellikle, performans yetersizliğinin bireyin dışındaki faktörler tarafından etkilenip etkilenmediğini bulmak için yararlıdır.