PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 8

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı üç farklı açıdan değerlendirilir. Birinci yaklaşımda öncelikle ekibin tümünün performansı ölçülür. Bu amaçla ekibin kuruluş amacını ne ölçüde gerçekleştirdiği, ne gibi süreçler geliştirdiği, ürettiği çıktı miktarı, müşteri memnuniyeti gibi unsurlar dikkate alınır. İkinci yaklaşımda çalışanın ekibin performansına yaptığı katkının ölçülmesi hedeflenir. Bu amaçla her bir ekip üyesinin ekip çalışması sürecine yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla tartışmalara katılım oranları, yaptıkları öneriler, söz konusu önerilerin kabul edilme oranı ve önerilerin sorunun çözümüne katkısı vb. kullanılarak ölçülmektedir. Bu nedenle doğru cevap C'dir.

Astlarının kendi işlerinin bir parçası olarak bu tip değerlemeleri yaptıklarında, sınırları aşabileceklerine, kendilerinin yetkilerinin sarsılacağına, savunmacı reaksiyonların gelişeceğine ve birlikte çalıştıkları insanlarla çalışma ilişkilerinin bozulacağına inanmaktadırlar. Değerlemeyi yapan astlar ise, hak edilen ceza ya da ödüllerin zedelenebileceğini yöneticiler açısından bir popülerlik çekişmesine yol açabileceğini düşünmektedir. Bu nedenle doğru cevap D'dir.

Müşterilerin büyük bir bölümü, memnuniyetsizlikleri olmadığı takdirde, bu amaçla hazırlanacak formları doldurmamaktadırlar. Bu nedenle doğru cevap A'dır.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin temel özelliklerinden bazıları şunlardır:

• Daha iyi performans sonuçları sağlar.

• Üst ve astlar arasındaki iletişimi artırır.

• Güvenilirdir; birbirine uygun, tutarlı ölçümler verir.

• Kullanımı kolaydır, anlaşılabilir ve amaca uygundur.

• Hem bireysel düzeyde hem de örgütsel düzeyde olumlu davranış kalıpları yaratır. Doğru cevap B'dir.

Değerleme girdileri birçok kaynaktan toplanır ev niceliksel ölçümler kullanılır. Bunlar çok kaynaklı performans değerlemenin özelliklerindendir. Doğru cevap B'dir.

Tek kaynaklı performans değerlemede tüm çalışanlar hedeflenir. Bu nedenle doğru cevap A'dır.

Bireyin performansının geçmiş yıllardaki performansıyla karşılaştırılması: Bazı durumlarda örgüt personelinin performans gelişmelerini değerleyebilmek için, bir personelin performansının zaman içindeki gelişiminin dikkate alınması gerekir. Personel önceki yıllara göre yükselen bir performans göstermişse, personelin performansının geliştirilmesine yönelik gösterilen çabaların etkili olduğu sonucuna varılır. Doğru cevap C'dir.

Koçluk ve mentorluk birbirleriyle benzer ve farklılaşan yönleri olan iki kurumdur.Koçlukta ilk faydalanan bireydir,fakat örgüt de fayda sağlar.Mentorlukte ise asıl yararlanan örgüt de olsa,birey de fayda sağlar.Dolayısıyla her iki kurumda da hem birey hem de örgüt katkı sağlar.Doğru Cevap:E

Yardımlaşma,paylaşma,yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve bireyleri geliştirme süreci olarak tanımlanan kavram "güçlendirme" dir.Güçlendirme işi yapanı işin sahibi haline getirmeyi amaçlar.Doğru Cevap:A

Örgütsel ya da kişisel nedenlerden dolayı kariyer basamaklarında ilerlemede yavaşlama olasılığının söz konusu olduğu durumlara kariyer platosu denilir.Çalışanlar yaşla bağlantılı,kendi kariyer dönemlerinin farkında olmalı ve bu dönemden kaçınmak için gerekli çalışmaları yapmalıdır.Doğru Cevap:B

Performans ödülleri içsel ve dışsal olarak iki gruba ayrılır.Dışsal ödüller ise,çalışana dışarıdan verilen maddi ve maddi olmayan teşvikleri kapsar.Onurlandırma,plaket verme vb. maddi olmayan-dışsal ödüllere örnek olarak gösterilebilir.Doğru Cevap:B

Düzenli ve performans yönetimi bağlamında tavsiye edilen bir ödüllendirme sisteminde maddi ödüller yanında maddi olmayan ödüller de yer almalıdır.Bu iki ödül çeşidi birbirinin yerini tutmaz.İşyeri sadece para kazanılan bir yer değildir,manevi tatminler de performans ödül ilişkisini olumlu yönde etkileyebilir.Doğru Cevap:D

Etkili bir performans yönetim sistemi karşı karşıya bulunduğu sorunları aşarak performans ölçme ve değerlemesindeki hataları minimum seviyede tutabilir. Böylece işletmenin performans yönetim sistemini uygularken hedeflediği amaçlara ulaşması da mümkün hale gelir. Bu amaçla öncelikle işletmelerin performans planlama faaliyetleri sırasında doğru performans kriter ve standartları belirlemiş olmaları gerekmektedir. Bunun ardından performans yönetim sistemini uygulayacak çalışanların eğitimi önem taşımaktadır. Sadece uygulayıcıların değil, performansı ölçülecek çalışanların da performans yönetimi sisteminin işleyişi ile ilgili olarak bilgilendirilmeleri ve eğitimleri gerekmektedir. Diğer yandan işletme için en uygun performans ölçme yönteminin seçimi de bir diğer önemli konudur. Her işletmede başarıyla uygulanabilecek tek bir performans ölçme yöntemi bulunmamaktadır. İşletmeler kendilerine en uygun yöntemleri kendileri dikkatle belirlemelidirler. Bu yöntemlerin başarıyla uygulanabilmesi için bilgi sistemi altyapısının da kurumuş olması gerekmektedir. Bu sistem hem çalışanların performanslarıyla ilgili verilerin hızlı şekilde toplanmasını, güvenilir şekilde saklanmasını, etkin biçimde analiz edilebilmesini ve sonuçların da şeffaf biçimde paylaşılabilmesini mümkün kılacaktır.

Yöneticiler genellikle performans yönetimi çalışmalarını zaman kaybı olarak görmekte ve işletmelerine katkı sağlayıcı nitelikte bulmamaktadırlar. Bunun yerine
daha öncelikli olarak gördükleri işlere odaklanmayı tercih etmektedirler. Oysa performans yönetimi süreci işletmelerde yöneticilerin katkı ve desteğiyle sürdürülmesi gereken en önemli işlerdendir.
• Yöneticiler performans yönetimi sürecinin doğasından kaynaklanan çatışmalardan ve gerilimlerden uzak durma eğilimindedirler. Oysa bu çatışmalar işletmenin
menfaatleri doğrultusunda yönetilebilirler.
• Performans yönetimi sürecinin başarısı büyük ölçüde yöneticilerin planlama, analiz etme ve iletişim kurma yetkinliklerine bağlıdır. Ancak kimi yöneticiler bu yetkinliklere gerekli düzeyde sahip olmadıklarından performans yönetimi sürecine
yönelik olumsuz tutumlar geliştirmektedirler.

• Bir başka sorun da yöneticilerin performans yönetimine karşı bakış açıları ile ilgilidir. Bazı yöneticiler performans yönetimi
sürecine daha çok bir performans ölçme ve değerlemesi süreci
olarak bakmakta ve bu faaliyetleri yılın belli dönemlerinde gerçekleştirilen rutin işlemler olarak görmektedir. Ancak performans yönetimi sürekli devam eden bir süreçtir. Ancak kimi yöneticiler bu sürekliliği kabullenmekte ve gereğini yerine getirmekte isteksiz
olmaktadırlar. Bunun en önemli nedeni ise yöneticilerin genellikle planlama eğiliminde bulunmaları ve planlamanın da yöneticilerin zamanlarını belli parçalara ayırarak çalışma eğilimini güçlendirmesidir. Yapılacak işler genellikle başı-sonu belli ve sırayla gerçekleştirilen faaliyetler olarak görülmektedir. Oysa performans yönetimi farklı düzeylerde süreklilik isteyen bir faaliyettir.
• Yöneticilerin performans yönetimi anlayışı yerine performans değerleme bakış
açısına sahip olmalarının yarattığı bir başka olumsuzluk da yöneticilerde katılımcı
yönetim anlayışının gelişememiş olmasıdır. Çünkü belli bir noktada durup çalışanların performansı hakkında kararlar vermek tek yönlü bir süreçtir. Oysa performans yönetimi süreci tüm tarafların katılımıyla yürütülmesi gereken katılımcı bir süreçtir. Otoriter yöneticiler performans yönetimi anlayışının gerektirdiği yönetim yaklaşımına uzak kalmaktadırlar.

• Benzer şekilde performans yönetimi sürecinin belli dönemlerde olup bitmeyen, sürekli tekrar eden bir yapıda olması, süreci idare edenlerin de belli hazırlıklar yapmalarını gerektirmektedir. Bu hazırlıkların gerektirdiği çaba birçok yönetici için
günlük işler arasında vakit kaybı olarak görülmektedir.
• Bir başka sorun nedeni de performans yönetimi sürecinin kim tarafından sahiplenileceği konusudur. İşletmelerde genellikle performans yönetimi süreci insan
kaynakları birimi tarafından planlamakta ve yürütülmektedir. Diğer birimlerin yöneticileri sürecin amaçları hakkında bilgi sahibi olamamakta, sadece işleyişle
ilgili prosedürler hakkında bilgilendirilmektedirler. Bu da sistemle ilgili fikirleri alınmayan söz konusu yöneticilerinin performans yönetimi sürecine yönelik kimi zaman direnişlere varan olumsuz tutumlar geliştirmelerinin nedenlerinden biridir.

• Performans yönetiminin iki önemli boyutu bulunmaktadır. Bir taraftan performans ölçme ve değerlemesi yapılmakta, diğer taraftan ise performans geliştirici ve iyileştirici tedbirler alınmaktadır. Yani bir yanda cezalandırma, öteki yanda da ödüllendirme mantığı bulunmaktadır. Çalışanlar genellikle yöneticilerin performans yönetim sisteminin birinci amaç doğrultusunda kullandıklarını düşünme eğilimdedirler. Performans ölçme sonuçlarının kimin işten çıkarılacağına karar verilmesi dışında bir amaçla kullanılacağına inanmayan çalışanlar sürece yönelik olumsuz tutumlar geliştirebilirler. Bunun aşılabilmesi için değerlendiriciler kadar değerlendirilenlere de performans yönetimi süreciyle ilgili eğitimler verilmesi gerekmektedir.

Bir performans yönetimi sisteminin temeli performansın nasıl tanımlandığıdır. Doğru
tanımlanmamış bir performansın planlanması da, ölçülmesi de, geliştirilmesi de mümkün değildir. Bu nedenle performans dendiğinde ne anlaşılacağının belirlenmesi anlamında çalışanların hangi özelliklerinin dikkate alınacağının, yani performans kriterlerinin doğru belirlenmesi gerekmektedir.

Tek Yönlü Ölçme Hatası
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde genellikle iş analizi bulgularından
yararlanılmaktadır. Performans kriter ve standartları iş tanımlarından ve iş gereklerinden yararlanılarak belirlenmektedir. Bu kriter ve standartlar bazen tek bir iş için birden fazla olabilmektedir. İşte tek yönlü ölçme hatası, bir çalışanın performansının ölçülmesinde o iş için belirlenen kriterlerden sadece birinin dikkate alınmasıyla ortaya çıkmaktadır. Örneğin bir pazarlamacı hem iyi satış yapmalı, hem de müşterilerle uzun vadeli iyi diyaloglar geliştirmelidir. Müşteriler tarafından çok sevilen bir satış elemanı satış kotalarını tutturamadığı halde başarılı kabul ediliyorsa o zaman tek yönlü ölçme hatasından bahsedilebilir.

Pozisyondan Etkilenme
Performans ölçme ve değerlemesinde yapılan bir başka hata türü de pozisyondan etkilenmedir. Aslında bu hata türü de genelleme ve önyargılara benzer bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Performans değerlendiriciler kimi zaman çalışanların unvanlarından veya pozisyonlarından dolayı onları diğerlerinden farklı değerleme hatasına düşebilirler. Amir değerlemelerinde bu hata daha yüksek pozisyonlardakilerin daha iyi performansa sahip olacaklarının varsayılması biçiminde ortaya çıkarken, çalışma arkadaşları veya astların değerlemelerinde tam tersi bir hal alabilir.

Performans iyileştirme ve geliştirme aşamasında kurum kültüründen, eğitim ihtiyaçlarının doğru bir biçimde analiz edilmemesinden, doğru ve zamanlı geribildirim verilememesinden, performans değerleme ile motivasyon bağlantısının kurulamamasından kaynaklanan hatalar ortaya çıkabilir.

Performans Yönetim Sürecinin Doğru Planlanması
Performans yönetim sürecinin doğru planlanması bir işletmenin performans yönetiminden beklediği sonuçlara ulaşmasının ilk şartıdır.