PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 6

I.Çalışanların öz saygılarını ve işlerinde rekabet güçlerini iyileştirebilecek bir yönetim stratejisi olarak uygulanması nispeten kolaydır.

II.Programa katılan çalışanların, bilgi, beceri ve esneklikleri arttığı için tüm taraflar bundan yarar sağlar (mentor, çalışanlar, kurum).

III.Program kurum dışında yürütülür, böylece kurumun belirli ihtiyaçları karşılanabilir.

Yukarıda verilenlerden hangileri mentorluk programının avantajları arasında yer almaktadır?

I.Katılımcılık

II.Bilgi gizliliği

III.Hesap verebilirlik

Hızlı değişim ve rekabetin önemini artırdığı güçlendirme tekniğiyle çalışanların geliştirilmesi ve başarılı olması için örgütün yukarıdaki koşullardan hangilerini sağlaması gerekmektedir?

I.İlk düzey yöneticisi

II.Bir üst yöneticisi

III.Çalışma arkadaşları

Tek kaynaklı geribildirimde personelin performansı yukarıdakilerden hangileri tarafından değerlendirilmektedir?

I. Astlar ilk düzey yöneticinin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerleme sistemi yoluyla kullanmasından dolayı kendilerini baskı altında hissedebilmektedir.

II.Astın ilk düzey yöneticisi tarafından cezalandırılması durumunda, çevresinden ve üstünden uzaklaşması gibi olumsuz bir durum ortaya çıkabilmektedir. 

III.Çalışanlar bu yönteme göre kendilerini değerlerken, daha hoşgörülü ve taraflı olabilmektedir. 

Yukarıda verilenlerden hangileri tek kaynaklı değerlemede karşılaşılabilecek sorunlar arasında yer alır?

Aşağıdakilerden hangisi performans ölçümünde tek başına geri bildirim olarak kullanılabilir?

I. Ekibin tümünün performansı ölçülür.

II. Çalışanın ekibin performansına yaptığı katkının ölçülmesi hedeflenir.

III. Çalışanların ekip çalışması sürecinde kendilerini ne ölçüde geliştirdiklerinin ölçülmesi amaçlanır.

IV. Ekibin çalışanın performansına yaptığı katkının ölçülmesi hedeflenir.

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı yukarıda verilen hangi açılardan değerlendirilmektedir?

I.Müşteriler genellikle personelin performansını ölçme ve değerleme sorumluluğunu üstlenmek istememektedirler. II.Müşterilere sorulacak soruların yapılandırılması güçtür. III.Müşterilerin büyük bir bölümü, memnuniyet duymadıkları takdirde, bu amaçla hazırlanacak formları doldurmamaktadırlar. Yukarıda verilenlerden hangileri müşteriler tarafından yapılan değerlemelerin niteliği konusunda duyulan endişeler arasında yer almaktadır?

I.Daha iyi performans sonuçları sağlar

II.Güvenilir değildir; birbirine uygun, tutarlı ölçümler vermez. 

III.ullanımı kolaydır, anlaşılabilir ve amaca uygundur.

Yukarıda verilenlerden hangileri çok kaynaklı performans değerlemesinin temel özellikleri arasında yer almaktadır?

I.Değerlendirme süreci boyunca şeffaflık sağlanmalıdır.

II.Değerleyenlerin ve değerleyicilerin birbirini tanıması, ortak çalışma tecrübelerinin bulunması gereklidir. 

III. Geribildirim uzmanı verilerin doğruluğunu kontrol etmelidir.

Yukarıda verilenlerden hangileri çok kaynaklı performans değerlemesinin uygulanmasında dikkat edilmesi gereken noktalar arasında yer alır?

I. Kişi daha geniş bir performans bilgisi elde eder.

II.Çalışan için başarı beklentilerinin ne olduğunu açıklığa kavuşturur.

III.Geri bildirimler isim vererek yapıldığı için daha dürüst ve açık olur.

Yukarıda verilenlerden hangileri çok kaynaklı performans değerlemesinin çalışanlar açısından yararları arasında yer alır?

I.Planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılması.

II.Bireyin performansının geçmiş yıllardaki performansıyla karşılaştırılması.

III.Grupların performanslarının bireyin performansı ile karşılaştırılması.

Yukarıda verilenlerden hangileri performans değerlemesinde kullanılan temel yaklaşımlar arasında yer alır?

Çok kaynaklı performans değerlemesinde aşağıdakilerden hangisi çalışan performansını değerlendirmez?

Performans iyileştirme, performans yönetimi süreçleri içinde süreklilik gösteren, kesintisiz bir biçimde gerçekleştirilmesi gereken temel süreçlerden biridir. Süreç, her ne kadar performans düşüklüğünün üstesinden gelmeyle ilgili temel adımların yerine getirilmesini içerse de günümüz işletmeleri açısından amaç, pozitif anlamda olabildiğince yüksek performansın sürekli peşinde koşulması olmalıdır. Bu anlayış
görünen performans sorunlarının giderilmesine çabalamanın yanı sıra, performans sorunu olarak ortaya çıkmayan konularda da işletmelerin ve çalışanların “sürekli nasıl daha iyi yapılabilir?” sorusunu kendilerine sormalarını gerekli kılar. Bu yönetim yaklaşımının adı “....................”dir. Boşluğa ne gelmelidir?

Bazen yöneticiler bir performans problemine hızlı bir şekilde müdahale etme konusunda başarısız olurlar. Bunun olası sebepleri arasında şunlar sıralanabilir: Ya durumu fark edemeyecek kadar meşguldürler, ya sorunun gerçekten ciddi olmadığı konusunda
kendilerini kandırırlar, ya meselenin ortaya çıkmasının sonuçlarından korkarak üstünü
örterler ya da sorunun zaman içinde kendiliğinden düzeleceğini umut ederler. Oysa performans sorunu daha başlangıçta farkına varılmaz ve hızlı bir şekilde çaresine bakılmazsa ortaya şu tür sonuçlar çıkabilir:
I. Problem daha da kötüye gidebilir.
II. Sorunun kendi haline bırakıldığı süre uzadıkça düzeltilmesi
daha da güçleşebilir.
III. Performansın bu yeni düzeyi bir norm haline gelebilir.
IV. Bu daha düşük perfromans standardı ekibin geri kalanına da
yayılabilir.
V. Ekibin morali ve yöneticinin saygınlığı düşebilir.

Hangileri doğrudur?

Yöneticilerin performans düşüklüğü ve başarısızlık gerçekliğiyle yüzleşmemek için
başvurdukları psikolojik mekanizmalardan bazıları aşağıda sıralanmıştır (Armstrong,
2006: 120):
I. Rasyonelleştirme yoluyla kaçış: Yöneticiler, performans beklentilerini oluşturmakla ilgili yapabilecekleri her şeyi yaptıkları konusunda kendilerini inandırmak
suretiyle daha iyi bir performans talep etmekten kaçınabilirler. Mevcut kaynaklarla
daha fazla sonuç elde etme olasılığını göz ardı ederler. Astlarından daha fazlasını
talep ettiğinde ve onlar hali hazırda aşırı iş yükleri olduğunu iddia ettiklerinde,
astlarına inanmaya dünden hazırdırlar. Kendi kendilerine daha fazla iş alma konusunda ise isteksiz olabilirler. Bazı yöneticiler de tam tersi, bir başka uç noktada
davranışlar ortaya koyabilirler. Örneğin iş sonuçları ile ilgisi olmayan keyfi taleplerde bulunup; çalışanları tehdit edebilirler.
II. Prosedürlere duyulan güven: Yöneticiler daha iyi performans sonuçları üretmede
çeşitli prosedürlere, programlara ve sistemlere güvenebilirler. Üst yöneticiler, işyerlerinde performansa dayalı ücretlendirme veya performans yönetimi veya adı her
ne ise onun yürürlükte olduğunu söyler ve bu sistemlerin işe yarayacağını düşünerek, mucizevi çözümler için koltuklarında oturup beklerler. Ancak bunun gerçekleşmesi için daha fazlasını yapmak gerekir. Performansın iyileşmesi, üst yönetimin
liderliğinde sürekli bir çabaya ve performans iyileştirmede neyin yapılmasına ihtiyaç olduğuna ilişkin bir vizyona ihtiyaç duyar.
III. Sadece hedef belirlemenin yeterli olacağı yanılgısı: Yöneticiler mükemmel bir
biçimde hedefleri belirleyebilirler ve hedeflere ulaşılması konusunda ısrar edebilirler. Fakat çalışanlarda sorumluluk duygusunun oluşmasında veya hedeflere ulaşılmada gerekli desteğin verilmesinde hatalı olabilirler.

Hangisi Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):
I. Personel aşırı düzeyde nezarete ve rehberliğe ihtiyaç duyar.

II. Çalışanın yaptığı iş kabul edilemez düzeydedir veya sıkça düzeltilmeyi veya tamamlanmayı gerektirir.
III. Yönetici, çalışana belirli işleri vermekten kaçınır, çünkü bu işler için güvenilir biri
değildir.
IV. Çalışanın yaptığı iş miktarı ve işin niteliği sıkıntı yaratır.
V. Kendiliğinden harekete geçemez ve talimat bekler.

Hangileri Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):

I. İşleri erteler, geciktirir, ağırdan alır, sürüncemede bırakır.
II. Çalışana yeni bir iş verildiğinde performansı sebepsiz bir şekilde kötüleşir.
III. Çalışan yargıda bulunma, problem çözme, karar alma, inisiyatif kullanma, motivasyon, iletişim açısından zayıftır.
IV. Çalışan, makul bir nedene dayanmaksızın sevmediği işlerden kaçınır.
V. Çalışan bir sorun olduğunda, hatanın sorumluluğunu başkasına yükler.

Hangisi Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):

I. Çalışan iş hedeflerini tutturamaz.
II. İşleri tamamlanma sürelerinden geç bitirir.
III. Çalışan işbirliğinden kaçınır.
IV. Çalışanın devamsızlığı, hastalığı veya dakikliği kabul edilebilir düzeylerden farklıdır.
V. Çalışan sıkça uzun molalar verir.

Hangisi Doğrudur?

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında
performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu
listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir (Barutçugil, 2002: 78; Gillen, 1999:190):

I. Çalışan, yapılacak bir iş olduğunda kayıptır.
II. Çalışan iş yükünü adil bir şekilde paylaşmaktan kaçınır.
III. Çalışanın diğerinsanlara karşı davranışstandardı kabul edilebilir düzeyin altındadır.
IV. Çalışanın davranışları çatışma yaratır.
V. Çalışan olumsuz fikirlerini rahatsızlık verecek sıklıkta ve üslupta belirtir.
VI. Destek ya da danışmanlık teklif edildiğinde savunma durumuna geçer.

Hangileri Doğrudur?

Performans iyileştirme arayışı bir ihtiyaç olarak ortaya çıktığında, hem çalışanın hem
de yöneticinin cevap vermesi gereken temel sorular vardır. Aşağıda sıralanan bu sorular
da problemin kökenine ulaşmak için kullanılabilir.
I. Kişinin başarısızlığının ortaya çıktığı iş sistemi ne durumdadır?
II. Çalışan yöneticisinin ondan ne yapmasını istediğini tam olarak biliyor mu? Çalışan örgütün bütününün amaçlarını ve beklenen sonuçları biliyor mu? İş tamamlandığında yöneticinin zihninde sahip olduğu resmi, çalışan da paylaşıyor mu?
III. Çalışan daha üst bir amaçla bağlantılı olan görevini/görevlerini gerçekleştirmede
gerekli yetkinlikler konusunda kendisini güvende hissediyor mu? Kendine güveni
var mı? İş ortamında, bir işi ertelemenin, çoğunlukla beklenilen sonuçları üretmede yeteneklerine güvenmeyen çalışanların ortaya koyduğu bir davranış türü
olduğu gözlenmiştir. Veya erteleme işlerin ağırlığı altında alt üst olmuş çalışanın
gösterdiği bir sonuç olabilir.
IV. Çalışan etkin bir iş yönetimi becerisine sahip mi? Örneğin büyük işleri yapılabilir
küçük yığınlara bölebiliyor mu? Yapılacaklar listesine ve projenin ilerlemesini izleyecek bir izleme metoduna sahip mi?
V. Yönetici, yapılacak işi izlemek üzere geri bildirim sağlanacağı önemli dönüm noktalarını belirlemiş midir? Geri bildirim toplantılarına katılma ve sürdürme konusunda bir kararlılık gösteriyor mu?

Hangisi doğrudur?