PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 3

Geribildirim, sistem mühendisliğinde, sistemin bir parçasından elde edilen performans bilgisinin, sistemin daha öncesindeki diğer bir parçasına iletilmesidir. Böylece bilginin iletildiği parça ya düzeltici bir eylem başlatabilir ya da yeni bir eylem oluşturabilir. Eğer geribildirim olmazsa sistemin parçaları sonuçtan bağımsız hep yapmakta oldukları gibi işleyişine devam ederler ve bu da bir süre sonra sistemin çökmesine neden olabilir ya da sistem gelişemez.

Personel gelişim planlamasının amacı, örgüt içinde öğrenmeyi teşvik etmek ve kariyer­lerinde ilerlemeye yardımcı beceri ve bilgilerle donatılmış personeli işletmeye kazandır­maktır. Kişisel gelişim planı, personelin kariyerlerinde ilerlemeleri ve performanslarını iyileştirmelerini sağlayacak, kabiliyet ve yetenekleri geliştirici öğrenme ihtiyaçlarını açığa çıkartır. Gelişme planı, personele onların yöneticilerine ve örgütün kendisine düşen ey­lemlere işaret etmek suretiyle bir öğrenme çerçevesi oluşturur. Plan, aynı zamanda uygulamanın gözden geçirilmesi ve izlenmesi içi bir referans noktası olarak hizmet eder.

Planlar daima işle ilişkili olmalı ve işin etkili bir şekilde taşıyabileceği kapasiteyi göz önünde bulundurmalıdır. Planlar sadece eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve o ihtiyaçları tatmin edecek uygun kursların tespitinden ibaret değildir. Eğitici kurslar, gelişim planının bir bölümünü oluşturabilir, fakat gelişim aracı olarak kurslar değerli olmakla birlikte, diğer önemli öğrenme yöntemlerinden ve faaliyetlerinden yararlanılabilir. Bunlar arasında koçluk (personelin yönlendirilmesi), mentorluk (bir rol modelinin adapte edilmesi), iyi uygulamalara sahip diğerlerinin gözlemlenmesi ve analiz edilmesi, iş zenginleştirme, projeler ya da özel çalışmalar için görevlendirmeler, farklı iş alanlarına girme, meslek toplulukla­rına üye olma (benzer işleri yapanlardan öğrenme) ve aktif rol alma, iş üzerinde yaparak yaşayarak öğrenme, yönlendirilmiş okuma vb. sayılabilir.

Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve bireyleri geliştirme süreci olarak tanımlanır.

Kariyer planlaması, bir iş görenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdüleri doğrultusunda kariyer hedeflerine ulaşacak yolun tespit edilerek, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da yükseltilmesinin planlamasıdır.

Dikey ilerlemenin mümkün olduğu pozisyonlar için “kariyer merdiveni” sözcüğü kullanılır ve kariyer gelişimiyle birlikte anılır. Kariyer merdiveni, yetenekli ve yükselme kapasitesine sahip kimseleri giderek daha iddialı ve daha fazla sorumluluk isteyen pozis­yonlara taşıyan ve belirli bir mantık silsilesi içinde ilerleyen basamaklara verilen addır.

Performans ödülleri içsel ve dışsal olarak iki grupta toplanabilir. Başarma duygusu, yaptığı işin takdir edildiği hissi, öz saygının yükselmesi, yeni beceriler edinme ya da geliştirme, çalışanda memnuniyet yaratır ve tatmine neden olur. Bunlar başarılı olan bireyin doğrudan deneyimlediği içsel ödülleridir. Dışsal ödüller ise, çalışana dışardan verilen maddi ve maddi olmayan teşvikleri kapsar. Maddi ödüller, elle tutulabilir, somut kazanımlardır.

Yüksek ücretler, teşvik ve ikramiyeler, satış primleri, bir kereye mahsus parasal ödüller vb. bu kapsamda yer alır. Maddi olmayan ödüller de onurlandırma, hediye-plaket verme, teşekkür etme vb. ödüllerdir. Yerinde ve zamanında verilen finansal olmayan ödüller çalışanların rakamlarla ifade edilemeyecek tatminler yaşamasına neden olabilir.

Performans yönetimi sistemi gerektiği biçimde kurulduğu ve işletildiğinde de personele maddi olmayan ödüller sağlar. Performans yönetiminin tüm ödül sistemi içinde önemli bir rolü vardır. Ödül sistemi içindeki her bir parça birbirleriyle bağlantılıdır, bütünleşiktir ve bütünle uyumludur. Performans yönetiminin ana hedefinin ücrete ilişkin kararlarda çalışanın perfromansı veya katkısını belirtecek değerlendirmeler oluşturmak olduğu varsayılır. Oysa performans yönetimi, işe bağlılığı teşvik etmek ve adanmışlığı, işe sahip çıkmayı en üst seviyelere çıkarmak için bir dizi ödül sunar. Bunlar maddi olmayan ödüllerdir ve maddi ödüllerden daha kalıcı ve daha güçlü etki bırakabilirler. Perfromans yönetiminin amacı, insanları geliştirmek ve en geniş anlamıyla onları ödüllendirmektir. Finansal olmayan bu ödüller aşağıda sıralanmıştır:

Maddi ödüller, elle tutulabilir, somut kazanımlar­dır. Yüksek ücretler, teşvik ve ikramiyeler, satış primleri, bir kereye mahsus parasal ödüller vb. bu kapsamda yer alır.

Maddi olmayan ödüller de onurlandırma, hediye-plaket verme, teşekkür etme vb. ödüllerdir. Yerinde ve zamanında verilen finansal olmayan ödüller çalışanların rakamlarla ifade edilemeyecek tatminler yaşamasına neden olabilir.

Geribildirimi yönetici verebilir, ancak gerbildirim tamamen işle bağlantılı olmalı ve işin üzerine inşa edilmelidir. İyi bir geribildirim, bireyler kendilerine ait hedeflerin ve standartların farkında olduklarında; çalışanlar performans ölçülerinin kullanılacağını bildiklerinde ve geribildirim/kontrol bilgisini otomatik olarak veya kolay bir şekilde elde edebildiklerinde gerçekleşir. Çalışan ancak bu koşullarda kendi pozisyonunu ve performansını değerlendirebilecek ve iyi motive edilmişler ve iyi yetiştirilmişlerse kendi kendilerine doğru kararlar alabileceklerdir. Böylece çalışanlar açısından kendi-kendini düzenleyen geribildirim mekanizması ortaya çıkacaktır. Bu durum, yöneticilerin “önlemek, tedaviden daha iyidir” anlayışı temelinde bir ortam yaratmaya çaba göstermeleri gerektiği bir durumdur.

Performans sorunu daha başlangıçta farkına varılmaz ve hızlı bir şekilde
çaresine bakılmazsa ortaya şu tür sonuçlar çıkabilir:
• Problem daha da kötüye gidebilir.
• Sorunun kendi haline bırakıldığı süre uzadıkça düzeltilmesi daha da
güçleşebilir.
• Performansın bu yeni düzeyi bir norm haline gelebilir.
• Bu daha düşük perfromans standardı ekibin geri kalanına da yayılabilir.
• Ekibin morali ve yöneticinin saygınlığı düşebilir.

Yönetici performans problemi olup olmadığını nasıl anlayacaktır? Çalışanlar arasında performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren tipik belirtiler bulunur. Yönetici bu konuda hazırlanmış davranış listelerinden yararlanabilir. Aşağıda bu listede yer alan düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tiplerine yer verilmiştir:
• Personel aşırı düzeyde nezarete ve rehberliğe ihtiyaç duyar.
• Çalışanın yaptığı iş kabul edilemez düzeydedir veya sıkça düzeltilmeyi veya tamamlanmayı gerektirir.
• Yönetici, çalışana belirli işleri vermekten kaçınır, çünkü bu işler için güvenilir biri değildir
• Çalışanın yaptığı iş miktarı ve işin niteliği sıkıntı yaratır.
• Kendiliğinden harekete geçemez ve talimat bekler.
• İşleri erteler, geciktirir, ağırdan alır, sürüncemede bırakır.
• Çalışana yeni bir iş verildiğinde performansı sebepsiz bir şekilde kötüleşir.
• Çalışan yargıda bulunma, problem çözme, karar alma, inisiyatif kullanma, motivasyon, iletişim açısından zayıftır.
• Çalışan, makul bir nedene dayanmaksızın sevmediği işlerden kaçınır.
• Çalışan bir sorun olduğunda, hatanın sorumluluğunu başkasına yükler.
• Çalışan iş hedeflerini tutturamaz.
• İşleri tamamlanma sürelerinden geç bitirir.
• Çalışan işbirliğinden kaçınır.

Yöneticilerin performans düşüklüğü ve başarısızlık gerçekliğiyle yüzleşmemek için başvurdukları psikolojik mekanizmalardan bazıları aşağıda sıralanmıştır:
• Rasyonelleştirme yoluyla kaçış: Yöneticiler, performans beklentilerini oluşturmakla ilgili yapabilecekleri her şeyi yaptıkları konusunda kendilerini inandırmak suretiyle daha iyi bir performans talep etmekten kaçınabilirler. Mevcut kaynaklarla daha fazla sonuç elde etme olasılığını göz ardı ederler. Astlarından daha fazlasını talep ettiğinde ve onlar hali hazırda aşırı iş yükleri olduğunu iddia ettiklerinde, astlarına inanmaya dünden hazırdırlar. Kendi kendilerine daha fazla iş alma konusunda ise isteksiz olabilirler. Bazı yöneticiler de tam tersi, bir başka uç noktada davranışlar ortaya koyabilirler. Örneğin iş sonuçları ile ilgisi olmayan keyfi taleplerde bulunup; çalışanları tehdit edebilirler.

Performans düşüklüğünün nedenlerini araştırırken, yönetici kaba bir şekilde çalışanı suçlamaya çalışmamalı, suçlayıcı ifadelere yer vermemelidir. Amaç, çalışanla birlikte gerçekleri tespit etmek ve probleme yönelik katkı sağlayacak fikirler bulmak olmalıdır. Sorunun ne olduğu derinlemesine anlaşıldıktan sonra, sorunla ilgili olarak bireyin, yöneticinin veya her ikisinin de birlikte ne yapabileceğine karar verilir. Sorunun analiz edilmesinde birey ya da yöneticinin kontrolü dışında ve iş dışındaki dışsal nedenlerin ayıklanması gerekir. Sadece bireyin ve/veya yöneticinin kontrol edebildiği faktörler göz önüne alınmalıdır. Belirlenmek istenilen, problemin nedenini ortaya çıkarmak olmalıdır. Örneğin kendinden ne beklendiğini tam olarak anlamadı; birey yöneticisinden yeterli derecede destek veya rehberlik almadı; işi yapabilecek yeteneği yoktu; işin nasıl yapılacağını bilmiyordu; işi yapmak istemiyordu (tutum) gibi.

İşletmelerde bireysel performans yetersizliklerinin nerelerden kaynaklandığını anlayabilmek için iyi performansın nasıl ortaya çıktığı konusunda bir çerçeveye, bir modele ihtiyaç vardır. Bu aynı zamanda yöneticinin performans yetersizliğinin kaynaklarını doğru teşhis etmesine yarar. Tahmin edebileceğiniz gibi yetersizliğin kaynağının doğru tespit edilmesi, ne tür bir çare bulunacağının da açıklamasını getirir. Performans çok sayıda faktörün etkisi altında ortaya çıkar ve çok boyutlu bir kavramdır. İyi performansın nasıl ortaya çıktığını açıklamaya çalışan çeşitli modeller vardır. Tablo 6.1’de bu modellerden bazılarını bulacaksınız.

Örgütlerde performansın yönetiminde üç kritik kesim bulunur: çalışanlar, yöneticiler ve insan kaynakları çalışanları. Performans açısından her birey kendisine özgü üstünlüklere ve zayıflıklara sahiptir. Bireylerin davranış modellerinde bu üstünlükler ve zayıflıklar önemli rol oynar. Bireyin kendini tanıması, performansını iyileştirmesi bakımından önem taşır. Diğer önemli kesim yöneticilerdir. Yöneticilerin düşük performansın kaynağını teşhis etmeleri için yukarıdaki tabloda görülen birbiriyle etkileşimli üç faktöre odaklanmaları tavsiye edilir. Bu tür bir çerçeveye sahip olmayan yöneticilerin çalışanlarının performanslarını iyileştirmede etkin olmayacağını söyleyebiliriz. Çalışanın performansı standartların altında kalıyorsa, kaynağında bir yetenek sorunu (bilgi, beceri, teknik yetkinlik), bir motivasyon sorunu (işi yapmada isteksizlik) ve/veya işle ilgili bir çevresel problem (kötü ekonomik koşullar, küçülme nedeniyle çalışan sayısında yetersizlik, satış bölgelerinde başgösteren bir güçlük) bulunabilir. Bu çerçeve performans sorunlarının doğru teşhis edilmesinde yöneticilere büyük yarar sağlar. Örgüt içinde verimli ve mutlu çalışanların bulunacağı bir ortamın yaratılmasında insan kaynakları yönetiminin önemli rolü vardır. Örgüt içinde insan kaynakları açısından performans yönetimiyle ilgili kritik konular hakkında farkındalığın yaratılması ve etkili insan kaynakları sistemlerinin kurulması, süreçlerin yönetilmesi ve iyileştirilmesi insan kaynakları bölümlerinin görevlerindendir. O nedenle insan kaynağının iyi bir performans gösterebilmesinde insan kaynakları bölümlerinin etkisi büyüktür.

Performans iyileştirme arayışı bir ihtiyaç olarak ortaya çıktığında, hem çalışanın hem de yöneticinin cevap vermesi gereken temel sorular vardır. Aşağıda sıralanan bu sorular da problemin kökenine ulaşmak için kullanılabilir.
• Kişinin başarısızlığının ortaya çıktığı iş sistemi ne durumdadır?
• Çalışan yöneticisinin ondan ne yapmasını istediğini tam olarak biliyor mu? Çalışan örgütün bütününün amaçlarını ve beklenen sonuçları biliyor mu? İş tamamlandığında yöneticinin zihninde sahip olduğu resmi, çalışan da paylaşıyor mu?
• Çalışan daha üst bir amaçla bağlantılı olan görevini/görevlerini gerçekleştirmede gerekli yetkinlikler konusunda kendisini güvende hissediyor mu? Kendine güveni var mı? İş ortamında, bir işi ertelemenin, çoğunlukla beklenilen sonuçları üretmede yeteneklerine güvenmeyen çalışanların ortaya koyduğu bir davranış türü olduğu gözlenmiştir. Veya erteleme işlerin ağırlığı
altında alt üst olmuş çalışanın gösterdiği bir sonuç olabilir.
• Çalışan etkin bir iş yönetimi becerisine sahip mi? Örneğin büyük işleri yapılabilir küçük yığınlara bölebiliyor mu? Yapılacaklar listesine ve projenin ilerlemesini izleyecek bir izleme metoduna sahip mi?
• Yönetici, yapılacak işi izlemek üzere geribildirim sağlanacağı önemli dönüm noktalarını belirlemiş midir? Geribildirim toplantılarına katılma ve sürdürme konusunda bir kararlılık gösteriyor mu?
• Çalışanın işi/projeyi başarmak için bir ekibi veya ihtiyacına uygun nitelikte onunla birlikte çalışacak insanlar bulunmakta mıdır? Ekibin diğer üyeleri işe bağlılıklarını sürdürüyorlar mı? Eğer öyle değilse çalışanın onlara yardımcı olmak için yapabileceği bir şey var mı?
• Çalışan işinin, şirketin daha büyük bir planının ya da tasarısının içine nasıl entegre olduğunu anlamış mı? Şirketin başarısına katkısını, işini değerlendirebiliyor mu?
• Şirketin başarısının nasıl ortaya çıkacağını, başarıyı nelerin oluşturacağını net olarak ifade edebiliyor mu?
• Çalışan iyi bir iş ortaya koyduğunu, ancak yöneticisinin müşkülpesent, beklentileri çok yüksek, haris bir kişi olduğunu mu düşünüyor?
• Katkıda bulunduğu işin değerli bulunduğunu ve tanındığını hissediyor mu? Çalışan şirkete katkısının adil bir şekilde ücretlendirildiğini hissediyor mu?