PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 2

Performans iyileştirmek, ancak performans probleminin nedenlerinin doğru bir şekilde teşhis edilebilmesiyle mümkündür. Bu matristen şu tür çıkarımlarda bulunulabilir:
• Eğer birisi beklenilen tüm davranışları yerine getiriyorsa ve fakat sonuç elde edemiyorsa performans düşüklüğünün nedeni, onun kontrolünün dışındaki faktörlere bağlı olabilir. Bu noktada iş tasarımı/liderlik düzeltici eylem olarak değerlendirilebilir.
• Eğer birisi tüm yetkinliklere sahipse ve beklenilen davranışları yerine getiremiyorsa motivasyonla ilgili bir problemi olabilir. Bu noktada koçluk/özendirici teşvikler çare olabilir.
• Düşük yetkinlik seviyeleri, beceri sorunlarını beraberinde getirebilir. Bu durumda eğitim/geliştirmeye başvurulabilir.

Genelde, işlerini etkin bir şekilde gerçekleştiren ve gelişim süreçlerinden umulan beklentileri karşılayan çalışanlar, performans iyileştirme planına ihtiyaç duymazlar. Planın uygulanması sürecinde izlemek ve geribildirim vermek çok önemlidir. Tüm bunlara rağmen sonuç alınamıyorsa disipline edici eylemlere başvurulabilir. Gerektiğinde örgütün kademeli disiplin süreci devreye alınır. Bu noktaya gelmeden önce yönetici aşağıdaki altı maddeyi izlediğinden emin olmalıdır.
1. Neyin iyileştirileceğini örnekler vererek netleştirmiştir.
2. Beklenen performans düzeyini belirlemiştir.
3. Kaynak ve destek ihtiyacını belirlemiş ve vermiştir.
4. İlerlemeyi ölçebilsin diye geribildirim verilmiştir. Geribildirimin zamanını, yerini, sıklığını ve kimle yapılacağını bildirmiştir.
5. Standardı karşılamazsa olası sonuçları bildirmiştir.
6. Eğer kurumda var ise çalışan el kitabı gibi ilave bilgi kaynaklarını vermiştir.

Bir çalışanın sürekli talimat beklememesi ve bazen kendi kendine harekete geçmesi iyi bir performansın göstergesidir. Doğru cevap C'dir.

Prosedürlere duyulan güven: Yöneticiler daha iyi performans sonuçları üretmede çeşitli prosedürlere, programlara ve sistemlere güvenebilirler. Üst yöneticiler, işyerlerinde performansa dayalı ücretlendirme veya performans yönetimi veya adı her ne ise onun yürürlükte olduğunu söyler ve bu sistemlerin işe yarayacağını düşünerek, mucizevi çözümler için koltuklarında oturup beklerler. Doğru cevap B'dir.

B,C,D ve E seçenekleri çevre ile ilgilidir. Doğru cevap A'dır.

A,B,C ve D seçenekleri motivasyon ile ilgilidir. Doğru cevap E'dir.

B,C ve D seçenekleri motivasyon, E seçeneği çevre ile ilgilidir. Doğru cevap A'dır.

American Society for Training and Development, insan kaynağını iyileştirmeyi şöyle tanımlamıştır: İnsan kaynaklarını iyileştirme, “Organizasyonun hedeflerinin net ve açık olarak belirlenmesi, bu hedeflerin çalışanların performanslarıyla ilişkilendirilmesi, performans açıklıklarının nedenlerinin saptanması, çözümlerin uygulanması, değişimin yönetilmesi ve doğrudan ve dolaylı sonuçların değerlendirilmesini içeren sistematik bir süreç”tir. İnsan kaynağını iyileştirme sonuçlara dayalı bir yaklaşımdır ve işletmenin performans ihityaçlarını karşılayacak şekilde oluşturulur. Doğru cevap D'dir.

Kademeli disiplin, ceza yaptırımını esas alan düzeltici disipline benzer bir uygulamadır. Ancak bu tür disiplin programlarında çalışanın davranışını düzeltmek için önce uyarıda bulunulur, davranış tekrarlandığında ise çalışan cezalandırılır. Davranış yine de devam ediyorsa çalışanın işine son verilir. Kademeli disiplin, cezalandırma eylemine daha insancıl yaklaşmakta, ilk kez performans düşüklüğü gösteren çalışana düzeltici eylem için bir fırsat tanımaktadır. Bu nedenle de pek çok işletmede uygulanmaktadır.Doğru cevap C'dir.

Olumlu disiplin, yanlış davranışta bulunan çalışana davranışı üzerinde düşünmesi ve bu davranışını değiştirme kararını verebilmesi için bir gün ücretli izin verilmesidir. Böylece çalışan iş ortamının yarattığı stresten uzakta, sakin ortamda düşünecek, performans düşüklüğüne yol açan davranışlarının nedenlerini ve sonuçlarını daha iyi tartabilecek, aynı işletmede çalışmayı sürdürmek isteyip istemediğine karar verebilecektir. Ertesi gün işe geldiğinde çalışan davranışını değiştirmek ve işyerinde kalmak istediğini açıklarsa, bu durum kayıtlara geçirilir ve çalışana imzalatılır. Davranışını değiştirmemekte kararlı ise işine son verilir. Doğru cevap E'dir.

Cezalandırıcı disiplin yöntemini kullanmayı gerektiren durumlarda başlıca ceza türleri, hafiften şiddetliye doğru sırasıyla; sözlü uyarı, yazılı uyarı, para cezası ve rütbe indirimi, ödemesiz geçici işten uzaklaştırma ve işten çıkartmadır. Doğru cevap B'dir.

Anlaşmaya varılması: Yönetici bu aşamada görüşmenin başlangıcından bu yana nasıl bir aşama kaydedildiğini özetlemeli, sorarak ve dinleyerek tarafların konumunu belirlemelidir. Tüm taraflar için mümkün olduğunca uygulanabilir ve adil olan çözüm üzerinde durulmalıdır.

Performans değerleme, performans yönetimi sürecinin bir parçası olup, önceden belirlenmiş standart ölçütler doğrultusunda çalışanların performansının ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir. Performans değerleme işletmedeki görevleri her ne olursa olsun, çalışanların etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin ve fazlalıklarının bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirilmesidir. Başka bir açıdan performans değerleme bireyin görevdeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlaki durum ve özelliklerini ayrıntılarıyla ele alan ve çalışanın işletmenin başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır.

İşletmelerde performans değerlemesi yapılırken tek kaynaklı ya da çok kaynaklı geribildirim kullanılabilir.Tek kaynaklı geribildirim personelin sadece bir üst düzey yöneticisinden gelmektedir. Çok kaynaklı geribildirimde ilk düzey yöneticiden alınan geribildirime ilave olarak personelin kendisinden, çalışma arkadaşlarından, ekip üyelerinden, komitelerden vb. bir ya da birden fazla diğer kaynaklardan alınan geribildirim ilave olur.

Çalışanın kendisini değerlemesi (Özdeğerleme), giderek daha fazla ilgi görmeye başlayan bir uygulamadır.Uygulamada bu yöntemin çalışanları değerlemede tek başına kullanılmadığı, diğer yöntemlerle özellikle de üstler tarafından yapılan değerlemeyle birlikte ele alındığı görülmektedir.

Ekibe dayalı performans ölçme sisteminde çalışanların performansı üç farklı açıdan değerlendirilir. Birinci yaklaşımda öncelikle ekibin tümünün performansı ölçülür. Bu amaçla ekibin kuruluş amacını ne ölçüde gerçekleştirdiği, ne gibi süreçler geliştirdiği, ürettiği çıktı miktarı, müşteri memnuniyeti gibi unsurlar dikkate alınır. Bu unsurlar gerekirse ağırlıklandırılarak hesaplanır ve her bir çalışanın payına düşen performans puanı belirlenir. İkinci yaklaşımda çalışanın ekibin performansına yaptığı katkının ölçülmesi hedeflenir. Bu amaçla her bir ekip üyesinin ekip çalışması sürecine yaptığı katkıyı belirlemek amacıyla tartışmalara katılım oranları, yaptıkları öneriler, sözkonusu önerilerin kabul edilme oranı ve önerilerin sorunun çözümüne katkısı vb. kullanılanak ölçülmektedir.

Astlar tarafından yapılan değerleme;yöneticilerin personeline olan güvenlerini artırmak açısından da önemli olup, astlara, performans yönetimi sistemine katıldıklarını hissettirerek, örgüte olan bağlılıklarını yükseltir. Ayrıca, astların işlerini daha iyi yapmalarına, iş birimlerinin verimliliğinin artmasına ve performans ölçme ve değerleme
sistemine yeni bir boyut katılmasına neden olur.

Çalışanların performansını değerlemede müşterilerden de yararlanılabilir. Bu, özellikle hizmet sektöründe çok önemli bir yaklaşımdır. Ayrıca çalışanlara yöneticilerinin söyledikleri şeyler çok anlamlı gelmese de müşterilerin görüşlerini daha fazla dikkate alma olasılıkları bulunmaktadır. Bu değerleme girdisinde çalışanların işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesi müşterilerin değerlemesine bir form yardımıyla sunulabilmektedir.

Performans değerlemede kullanılan bir başka girdi işletme dışından danışmanlardan ya da uzmanlardan yararlanmaktır. Bazı işletmeler özellikle yönetici durumundaki çalışanlarının terfi ve kariyer planlamasına yönelik performanslarının ölçümünde tarafsızlığı sağlamak amacıyla da dış uzmanlardan yararlanmaktadırlar.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin temel özelliklerinden bazıları şunlardır:
• Daha iyi performans sonuçları sağlar.
• Üst ve astlar arasındaki iletişimi artırır.
• Güvenilirdir; birbirine uygun, tutarlı ölçümler verir.
• Kullanımı kolaydır, anlaşılabilir ve amaca uygundur.
• Hem bireysel düzeyde hem de örgütsel düzeyde olumlu davranış kalıpları yaratır