PERFORMANS YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 4

Puan verme yönteminde ise performans ölçümü yapacak kişiye örneği 100 puan verilir ve aynı birimdeki çalışanlar arasında puanları dağıtması istenir. En yüksek performans gösteren çalışanın en fazla, en düşük performans gösteren çalışanın ise en az puan alması
beklenmektedir. Böylece hem çalışanlar performanslarına göre en iyiden en kötüye doğru sıralanabilmekte, hem de çalışanların birbirlerine göre performans farklılıkları daha net olarak ifade edilebilmektedir.

İkili karşılaştırma yöntemi de bir başka sıralama yöntemidir. Bu yöntemde aynı birimdeki çalışanlar ikili olarak birbirleriyle karşılaştırılırlar. Her karşılaştırmada iki çalışandan biri diğerinden iyi olarak işaretlenir. Sonuçta bütün çalışanlar en iyiden en kötüye doğru sıralanmış olurlar. Bu yöntem farklı kriterler için ayrı ayrı da uygulanabilir. Diğer sıralama yöntemlerinde olduğu gibi bu yöntemde de ölçümü yapan
kişinin çalışanların hepsini çok iyi tanıması gerekmektedir. Hem bu nedenle, hem de sayı arttıkça yapılacak ikili karşılaştırmaların sayısı artacağından bu yöntem de ancak küçük birimlerde uygulanabilecek özellikler taşımaktadır.

Grafik dereceleme yöntemi olarak da bilinen geleneksel değerleme skalaları yöntemi çalışanların performanslarının iş tanımlarından türetilen çeşitli kriterlere göre ölçülmesi biçiminde uygulanmaktadır. Çok yaygın olarak kullanılan bu yöntemin farklı uygulama biçimleri olsa da hepsinin ortak özelliği çalışanla ilgili farklı kriterler ve bu kriterlere ait farklı dereceler içermesidir.

Geleneksel değerleme skalalarına alternatif olarak davranış değerleme skalası yöntemi geliştirilmiştir. Bu yöntemde çalışanların performansının ölçülmesinde kimisi soyut da olabilen bazı kişilik özellikleri yada iş çıktıları gibi kriterler yerine çalışanların işlerini nasıl yaptıkları ile ilgilenilmektedir. Bu amaçla kullanılan iki farklı davranışsal değerleme skalası türü bulunmaktadır: Davranışsal beklenti skalaları ve davranışsal gözlem skalaları.

Davranışsal değerleme skalaları yöntemlerinin en önemli katkısı çalışanlara kendilerinden ne beklendiğine dair net bir hedef koymasıdır. Bu durum çalışanların motivasyonunu artıracaktır. Bu yöntem aynı zamanda etkili bir geribildirim sistemidir. Yine de farklı
iş tanımları için farklı skalalar geliştirme zorunluluğu bu yöntemlerin ortak dezavantajı olarak ortada durmaktadır.

Kritik olay yöntemi performans ölçümünü yapan kişilerin çalışanların kritik konulardaki veya anlardaki davranışlarını kaydetmeleri şeklinde uygulanmaktadır. Bu davranışlar
olumlu olabileceği gibi olumsuz davranışlar da olabilir. Bu yöntemde önemli
olan nokta listesi tutulan önemli olayların çalışanın iş tanımıyla ilişkili davranışlar içermesidir. Tutulan kayıtların çalışanlarla paylaşılması etkili bir geribildirim sağlayacak ve
çalışanları istenen davranışlar doğrultusunda teşvik edecektir. Çalışanlar hakkında tutulan kayıtlar performans değerleme dönemlerinde belli kriterler doğrultusunda sınıflandırılarak analiz edilir. Yöntemin zor yanlarından birisi çalışanların sürekli olarak yakından
izlenmesini gerektirmesidir.

Kontrol listesi yöntemi kritik olaylar yönteminin bazı eksik yönlerini gidermek üzere geliştirilmiştir. Bu yöntem de gözleme dayanan bir yöntemdir ancak kritik olay yönteminden farklı olarak performans ölçümünü yapacak kişilerin ne gibi davranışlara odaklanacakları önceden bellidir. Değerleme skalaları ile karşılaştırıldığında ise yine gözleme dayalı olan bu yöntemde skalalardan çok daha fazla sayıda davranışın kolayca değerlendirilebilmesi mümkün olmaktadır. Yöntemde farklı kriterlere verilen ağırlıkların farklı olabilmesi ve bu ağırlıkların performansı ölçenlerce bilinmemesi yöntemin geçerliliğini ve objektifliği artıran bir unsurdur.

Psikoteknik değerleme bireylerin kişilik özellikleri ve iş görme becerileri açısından incelenmeleri ile ilgili bir bilim dalıdır. Birey-iş uyumunun ölçülmesinde kullanılmaktadır. Böylece herhangi bir bireyin belli bir işi yapabilecek beceriye ve kişilik özelliklerine sahip olup olmadığı anlaşılabilmektedir.

Performans yönetimi sürecinin yürütülmesinde; yöneticiler, işletme çalışanları, sendika temsilcileri ve insan kaynakları uzmanlarından oluşan bir proje takımı görev almaktadır.

Performans yönetim sürecinin tasarlanmasının aşamaları:

Mevcut sistemin analizi

Beklentilerin saptanması

Görev yetki ve sorumlulukların belirlenmesi

Performans yönetim sürecinin yürütülmesinin aşamaları:

Performansın planlanması

Performansın ölçülmesi

Performansın değerlendirilmesi

Mevcut sistemde analiz edilmesi gereken noktalar şunlardır:
• Geçmiş yıllarda uzun, orta ve kısa dönemli planların yapılıp yapılmadığı; hangi alanlarda planlardan sapmalar olduğu ve bunların giderilmesi yönünde ne tür çalışmaların yapıldığı; örgütün ve bölümlerin amaçları, hedefleri ve bunların ekonomik, politik ve kültürel gerçeklerle uyumu; örgütün, bölümün ya da iş biriminin amaçlarının bireysel amaçlara uygunluğu; örgütün amaçlarının herkesce bilinmesi ve benimsenmesi durumu.
• Yönetimin ve personelin benimsedikleri değerler ve tutumlar ile bunlar arasındaki farklar; insanların başarı, örgütsel bağlılık, uzmanlık, güç ve iş ahlakı açısından davranışları ve birbirleriyle ilişkileri; örgüt kültürünün yüksek performansı destekleyip desteklemediği; risk alma, ödül ve ceza yaklaşımları; temel kaynak olarak insana gösterilen saygı ve bu saygının insanın gelişimine sağladığı katkının sonuçları.
• Örgütsel çalışma ortamının yapısındaki risk, sıcaklık, yakınlık, destek, standartlar, çatışma ve kimlik gibi temel belirleyicilerin durumu; motivasyon faktörleri, iletişim, etkileşim, etkileme süreci, karar verme, hedef oluşturma ve denetim gibi liderlik süreçleri; bu süreçlerin örgüt üzerinde ne derecede etkili olduğu; toplu pazarlıklar, şikayet sistemleri ve sendikal ilişkiler sonucu ortaya çıkan davranışsal sorunlar.
• Sürecin örgütsel ve bireysel amaçlara ulaşmayı sağlayıp sağlamadığı; iş akışında ortaya çıkan sorunlar; hem insanlara hemde örgütsel performansa etkisi açısından işlerin içerikleri ve birbirleriyle ilişkileri, insanlara uyumu, bireysel gelişmeyi teşvik edip etmediği; yetki devretme ve grup çalışmalarının etkililiği.
• Örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlayacak, liderlerin, personelin ve diğer kaynakların mevcudiyeti; bireylerin istenen düzeyde faaliyet gösterecek, zihinsel, fiziksel ve duygusal kapasiteyle; işlerini yapacak bilgi, beceri ve uzmanlığa sahip olup olmadıkları.
• Örgütün personel seçme, işe alma, yerleştirme, oryantasyon, performans değerleme, yükseltme, ücretlendirme, discipline etme, işten çıkartma, eğitim ve geliştirme politikalarının, programlarının ve uygulamalarının ve bu amaçla tahsis edilen kaynakların durumu; personelin yeterliliğini geliştirme sürecinin çevresel değişikliklerin gereklerini karşılayıp karşılamadığı.

• İşgücü devri, devamsızlık ve işe gelmeme oranları, verimlilik ölçüm sonuçları, personel şikayetleri, kaza raporları, personelin sağlık kayıtları, personelin önerileri; müşteri şikayetleri, pazar payı oranları, satış oranları, rekabet gücü.
• Mevcut performans değerleme sisteminin uygulanması sırasında karşılaşılan sorunlar, sistemin güçlü ve zayıf yönleri.

Üst yönetimin beklentileri:

• Personele adil ve eşit davranılması
• Personelin işletmenin amaçları ve beklentileri doğrultusunda çalışması
• Personelin kariyer gelişimini etkileyecek her türlü bilgi ve beceri yetersizliğinin
zamanında belirlenmesi ve giderilmesi
• Personelin performans düzeyi ile doğru orantılı ödüllendirilmesi

Orta ve alt düzey yöneticilerin beklentileri:

• İnsanlar arasındaki çatışmaların önlenmesi; iyi insan ve çalışma ilişkisinin
kurulması ve sürdürülmesi
• Örgüt içindeki statülerinin yükselmesi
• Performans değerleme sistemin kullanımının kolay olması
• Personelden beklenen performansın açıkça tanımlanması, kendilerine iletilmesi ve kabullerinin sağlanması
• Personelin kendilerine olan saygı ve öz güvenlerinin olumlu yönde değişmesi
• Sorumluluk alanlarındaki personelin performansının iyileşmesi ve artması

Üst yönetimin performans yönetim sistemiyle ilgili üstlenmesi gereken diğer görev ve sorumluluklardan bazıları şunlardır:

• Performans yönetimi sisteminde uygulanacak çalışma ilkelerinin tüm örgüt üyelerine duyurulması ve benimsetilmesi için düzenlenecek etkinliklere liderlik yapmak.
• Performans yönetimiyle ilgili çalışmaları baştan sona desteklemek, ortaya çıkan problemlerin çözümüne yardımcı olmak. Bu yardım yapılmadığı takdirde personelin sisteme bağlı kalması konusunda sorunlar yaşanacaktır.
• Örgütsel amaçları, vizyonu, misyonu, değerleri, örgütsel hedefleri ve stratejileri saptayarak, örgütü bunlara yönlendirmek ve ulaşılabilmesini sağlamak için tüm bölümlerin ve fonksiyonların eşgüdümünü sağlamak.
• Etkili bir işletme sistemi kurmak ve işletmek.
• Aynı işi yapan personel arasında ortaklaşa belirlenmiş, amaçlarla ve stratejilerle uyumlu ve performans beklentilerini doğru bir şekilde yansıtan standartların oluşturulmasını sağlamak.
• Performans ölçümlerinin ve değerlemelerinin geçerli, güvenilir ve belirlenen zaman süreleri içinde başlatılmasını, bitirilmesini ve belgelendirilmesini güvence altına almak.
• Yönetim görevlerini üstlenen personelin performanslarını izlemek, ölçmek ve değerlemek. Performans değerlemelerinden elde edilen bilgiler doğrultusunda yöneticilerin terfi ettirilmeleri, geliştirilmeleri, eğitilmeleri ve ücretlendirilmeleriyle ilgili kararları vermek.
• Personel şikâyetlerine gereken önemin verilmesini sağlamak.

Orta düzey yönetimin görev, yetki ve sorumlulukları: Performans yönetim sistemiyle ilgili orta düzey (fonksiyonel) yönetimin görev, yetki ve sorumluluklarından bazıları şu şekilde sıralanabilir:
• Üst yönetimin uygulanmasına karar verdiği ve desteklediği performans yönetim sistemini öğrenmek, benimsemek, alt kademelere yaymak ve benimsemek.
• Alt düzey yöneticilerin çalışmaları hakkında üst yönetimi bilgilendirmek, bir anlamda üst yönetim ile alt yönetim arasında köprü görevini üstlenmek.
• Bölümlerini ilgilendiren amaçları, misyonu, fonksiyonel stratejileri belirlemek, faaliyet planlarını yapmak ve standartları saptamak. Bu çalışmalar sırasında personeli bilgilendirmek, onların katılımını ve desteğini sağlamak.
• Tüm çalışanların amaçlar ve hedefler doğrultusunda uygun ve doğru bir şekilde yapılmasını sağlamak. Herhangi bir problem olduğunda personelle birlikte problemin nedenlerini ve çözüm yollarını bulmak ve uygulamak.
• Personele gerektiği kadar yetki ve sorumluluk devretmek, onlara yol göstermek, öneriler sunmak, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve karşılanması için gerekenleri yapmak. Bir başka deyişle bir koç ya da işleri kolaylaştıran bir kişi gibi davranmak.
• Personel ile yakın insani ilişkiler kurmak. Onların ihtiyaçları hakkında her zaman bilgi sahibi olmak.

• Etkili bir iletişim sistemi kurmak ve devamlılığını sağlamak.
• Olumlu ve verimli uygulamaları teşvik etmek.
• İnsan kaynakları bölümüyle iyi ilişkiler içinde olmak, birlikte çalışmak. Özellikle performans ölçme ve değerleme sistemlerinin tasarlanması ve uygulanması aşamalarında bu işbirliği çok büyük önem taşımaktadır.
• Sorumluluk alanlarına giren personelin performanslarını izlemek, doğru ve objektif bir biçimde ölçmek ve değerlemek.

Performans planlamasının örgütlere sağlayacağı yararlardan bazıları şunlardır:
• Örgütsel kültürle, değerlerle ve inançlarla uyumlaştırılmış ihtiyaçların tüm sisteme uyarlanmasını sağlamak.
• Örgütün misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerinin belirlenerek, tüm örgüte iletilmesini sağlamak.
• Örgütün tüm bölümlerinin aynı yönde işbirliği ve koordinasyon içinde çalışmalarını gerçekleştirmek.
• Personelin gösterecekleri performans konusunda kendilerinden ne beklendiğini açıkça tanımlayarak, bu beklentilerin örgütsel amaçlara yapacağı katkıyı anlamalarını ve kabul etmelerini sağlamak.
• Yönetimin, örgütün amaçları doğrultusunda planlanan performansı gerçekleşip
gerçekleştiremediğini izlemelerine ve kontrol altında tutmalarına olanak vermek.
• Sistemdeki ya da çevresel koşullardaki değişmeler sonucu planlarda ortaya çıkan sapmalara ya da yapılması gereken değişikliklere yönetimin dikkatini çekmek.

Değerlemede temel amaçlar; 1) yönetimin ve personelin performans yönetimi sürecinden beklentilerini saptamak, 2) mevcut sisteme yönelik tutumları değerlemek, 3)performans yönetimi sürecinde kullanılan yaklaşımların personel tarafından kabul edilme eğilimini test etmek ve 4) beklentiler ile mevcut sistemin bu beklentileri karşılama yeterliliği arasındaki farkları kesin olarak belirlemek olmalıdır.

Önceden belirlenmiş bir vizyonun çalışanlara anlatılarak paylaşılması yaklaşımında aşağıdaki hususlara dikkat etmesi gerekir (Ülgen ve Mirze, 2004: 183): • İfadeler ve amaç açık olarak ifade edilmelidir. • Vizyona temel oluşturan gerçekler açık bir şekilde ve sürekli olarak vurgulanmalıdır. • Vizyonun ancak çalışanlarla hayata geçebileceği, dolayısıyla çalışanların değerli olduğu sık sık belirtilmelidir. • Vizyona ulaşmak için“biz” anlayışıyla çalışmaktan gurur duyulduğu ve bunun kuruma neler kazandıracağı üzerinde durulmalıdır. • Vizyon hakkında çalışanların da görüşleri istenmeli, onlara danışılmalı ve bu görüşler dikkate alınmalıdır.

Misyon, bir işletme veya örgütün “kuruluş ve varoluş nedeni”ni açıklayan, temel amaç ve hedeflerini net bir şekilde koyan bir ifadedir. İşletme kimlere, nerede, hangi süreçlerle ne tip ürünleri sunmaktadır? Bunları yaparken iş felsefesi nedir, hangi değerlere sahiptir ve aynı işi yapan diğer işletmelerden farkı ne olacaktır? İşte bu sorulara verilen cevaplar işletmenin misyonunu açıklar (Ülgen ve Mirze, 2004: 175).