PERFORMANS VE KARİYER YÖNETİMİ

Performans yönetiminden doğru şekilde yararlanmak için, bunu süreç temelinde ele almak gerekmektedir. Performans yönetim süreci performans yönetim sisteminin oluşturulması, geliştirilmesi ve yürütülmesinden oluşmaktadır. Bu ünitede ele alınacak olan performans yönetim sisteminin oluşturulması, sistemin temel boyutlarının ele alınmasını ve planlanmasını kapsamaktadır.

Performans yönetim sisteminin oluşturulmasında öncelikle kim (sistemin sorumluları, çalışanlar), neyi (amaçlar, hedefler), ne zaman (performans dönemi/ dönemleri) nasıl (performans değerleme yöntemleri) sorularına yanıt aranır. Hatırlanacağı gibi, bu sorular, planlama kavramı ile ilgilidir.

Planlama, gelecekte ulaşılmak istenen yerin ve bu yere ulaşmak için nelerin gerçekleştirile­ceğinin belirlenmesidir.

Yöneticinin çalışanları yönlendirme, liderlik, iletişim ve yetki verme gibi önemli yöneticilik becerileriyle ilgili performansının belirlenmesinde astların görüşleri yararlı olabilir. Bu yönüyle astların yapacağı performans değerlendirmesi, üstlerin yönetici geliştirme becerileri konusunda fikir vermesi açısından yararlıdır.

Performans değerlendirmede 360° yaklaşımı, çalışanın işini etkileyen ya da işinden etkilenen astları, üstleri, diğer bölüm çalışanları, müşteriler gibi çok yönlü kaynakların çalışanın performansıyla ilgili görüşlerinin alınmasına dayanır.

Performans kriterlerinin ölçülebilir, basit, yeterli ve objektif olması gerekir. Per­formans kriterlerinin belirlenmesinde ilgili bölümlerin ve kişilerin onayı alınmalı ve görüş birliğine varılmalıdır. Performans kriterleri belirlendikten sonra, işin ve çalışanın niteliğine göre, her kriter için alt kriterler belirlenebilir. Örnek olarak hizmet işletmelerinde iş bilgisi ve becerileri şeklindeki genel kriter, hizmet çıktıları açısından alt kriterlere ayrılabilir.

Otel işletmelerinde ön büro çalışanı için yararlanılabilecek başlıca per­formans kriterleri örneği daha geniş olarak şu şekilde sıralanabilir: Dış görünüş, Beden dili, Ses tonu, Müşteriye özen gösterme, Nezaket, Rehberlik, Satış becerisi, Esneklik, Ortak çalışma, İletişim, Yeterlilik, İş miktarı, Davranışlar, Kişisel özellikler. Bunlardan İş miktarı: Bir vardiya sürecinse ortalama giriş-çıkış oda sayısı, resepsiyon­da hizmet verilen ortalama müşteri sayısı vb.

Standart yazımında karşılaşılabilecek en önemli sorun, bir iş için ne kadar standardın hazırlanacağıdır. Bir işi oluşturan belli başlı görev ve işlemleri için standartların oluşturulması yeterli kabul edilmektedir. Standartların yazılması sürecinde genel olarak şu konulara dikkat edilmelidir: Performans beklentileri, Kabul edilebilir hata payı, Beklenen performansın hangi koşullar altında sağlanabileceği. Performans beklentileri: Zaman, maliyet, müşteri memnuniyet düzeyi vb.

Yönetimin temel işlevlerinden olan kontrol, kısaca planlar ile gerçekleşen sonuçların karşılaştırılmasıdır. Etkili bir kontrol için, planlama aşamasında ulaşılmak istenen hedefler doğru şekilde belirlenir, gerçekleşen sonuçlar hedeflerle karşılaştırılarak kontrol işlevi daha gerçekçi şekilde gerçekleştirilir. İşletmenin tüm faaliyetlerine işletmenin amaçları rehberlik eder. Amaç, işletmenin gelecekte gerçekleştirmeyi istediği bir durum olarak tanımlanabilir. Hedefler ise işletmenin temel amaçlarına ulaşabilmesi için ulaşması gereken daha kesin, kısa vadeli ve ölçülebilir sonuçlar ya da göstergeler olarak tanımlanabilir.

Basit sıralama yöntemi, en eski ve sık kullanılan yöntemlerden biridir. Bu yön­temde çalışanlar, önceden belirlenen belirli standartlara ya da belirli bir ölçeğe göre sıralanmaz. Basit sıralama, genellikle çalışanın ilk amiri tarafından yapılır. Çalışanlar birbiriyle karşılaştırılarak performansına göre en iyi-en kötü arasında sıralanır. Bu yöntem, çalışanların toplam performansına göre uygulanabileceği gibi, belirli performans kriterleri dikkate alınarak da yapılabilir. Basit sıralama, yöneticinin çalışanlarla ilgili yanlı karar verme olasılığına açık bir yöntemdir. En iyiden en kötüye doğru sıralanan çalışanlar arasındaki farklılıklar açık değildir. Sıralamada yer alan ardışık iki çalışan arasındaki farklılık çok az ya da çok fazla olabilir. Bazı durumlarda da, değerlendirmeyi yapan yönetici, çalışanlar arasında farklılık göremeyebilir. Basit sıralamanın, bir komite tarafından yapılması söz ko­nusu sakıncalarını azaltabilir ancak, bu durumda değerlendirme süreci daha uzun olacaktır.

Performans yönetim sisteminin geleneksel eğilimine dayanarak ölçme ve değerlendirme ağırlıklı yürütme aşamasına değil, tüm aşamalarına eş düzeyde önem verilmeli ve bir bütün olarak ele alınmalıdır.

Çalışanların performans değerlendirmesi geçmişte genellikle yukarıdan aşağı doğru, diğer bir deyişle sadece yöneticilerin astları değerlendirmesi şeklinde yürütülmekteydi. Çağdaş performans yönetimi yaklaşımlarında ise değerlendiriciler olarak çalışanın iş arkadaşları, müşteriler, varsa astları gibi çok yönlü kaynaklardan yararlanıldığı görülür.

Yönetici değerlendirmesinde dikkat edilmesi gereken bir başka konu da bir yöneticinin sağlıklı şekilde değerlendirebileceği kişi sayısı, diğer bir deyişle yönetim alanıdır. Yönetim alanı ya da kontrol alanı, bir yöneticinin etkili ve verimli şekilde yönetip kontrol edebileceği birim veya insanların sayısının sınırlı olduğunu ifade eder.

Astlar yaklaşımı, yöneticilerin kendilerine bağlı astları tarafından değerlendirilmesine dayalıdır. Bu yaklaşımda temel olarak astların bağlı oldukları yöneticinin bilgi ve becerilerini değerlendirmesi beklenmemektedir.

İşlerin takım çalışmasıyla yürütülmesi hâlinde, yöneticiler daha çok, sorun çözme gibi durumlarda çalışanlarla etkileşime girerken, takım üyeleri birbiriyle daha yoğun etkileşim kurarlar. Bilindiği gibi, otel işletmelerinde hizmet yoğun bir çalışma ortamında ve kesintisiz olarak devam eder. Bu durum çalışanlar arasında yoğun etkileşim ve uyum gerektirdiğinden, çalışanlar birbirini yakından gözlemleyebilirler. Çalışma arkadaşları yaklaşımı, müşteriler, üstler gibi farklı kaynaklarla yapılacak çoklu değerlendirme içinde ele almak daha uygun olabilir.

Diğer yaklaşımlardan farklı olarak, 360° değerlendirmede değerlendiricilerin kimlikleri gizli tutulur.

Performans dönemi her ne kadar bir yıl olarak belirlense de performans değerlendirmesi için 12 ayın tamamlanması beklenmemelidir. Yaygın kabul gören görüş, performans dönemi başladıktan sonra, en geç yarısında (12 aylık dönem için 6. ay) performans değerleme görüşmesi yapılmasıdır.

Performans değerlendirme, iş bilgisi gibi tek kriter esasına dayanmamalıdır. Çünkü işletmelerde yapılan işler genellikle çok boyutludur ve çalışanların farklı özelliklerdeki becerilerini gerektirir. İş bilgi ve becerileri, kişisel özellikler ve sonuçlar/çıktıların yanı sıra, genel performans kriterleri olarak başlıca verimlilik, kendini geliştirme çabası, yöneticilik becerileri, iş birliği ve iletişim becerileri ele alınması önerilen başlıca kriterlerdir. Performans kriterlerinin ölçülebilir, basit, yeterli ve objektif olması gerekir.

Nezaket: Müşterilere (öğrendikten sonra) isimleriyle hitap etmek, güleryüzlü olmak vb.

Performans değerlendirmede çok çeşitli yaklaşımlardan yararlanılabilir. Bu yöntemler tek tek ya da bir arada uygulanabilir. Uygulamada sık rastlanan performans değerlendirme yöntemleri şu şekilde sıralanabilir: 1) Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler- Basit Sıralama- Zorunlu Dağılım- İkili Karşılaştırma 2) Ortak Performans Standartlarına ve Kriterlerine Dayalı Yöntemler- Derecelendirme Yöntemi- Kritik Olaylar- Kontrol Listesi- Davranış Temeline Dayalı Ölçekler- Standartlara Dayalı Yöntem- Amaçlara Göre Yönetim.