PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİNİN YÜRÜTÜLMESİ

Dinamik bir sürece sahip olan performans yönetim sisteminin temel aşamalarını sistemin oluşturulması, yürütülmesi ve değerlendirilerek geliştirilmesi oluşturmaktadır.

Performans yönetim sisteminin yürütülmesinde,

• oluşturulan sistemin test edilmesi öncelikli bir aşama olmaktadır,
• performansın değerlendirilmesi ve
• geri bildirimin yapılması ise diğer aşamalardır.

Test etme, örnek alınan performans yönetim sisteminin hiçbir değişikliğe gitmeden uygulanmasından doğacak sorunların giderilmesi sürecidir.

Performans yönetim sisteminin yürütülmesinde en önemli aşama performans değerlendirme sürecidir. Performans sonucunun belirlenmesi dönem veya yılsonu performans değerlendirmesi olarak da adlandırılır. Bu aşama, dönem başında belirlenen hedeflerin ne kadarının gerçekleştiğinin masaya yatırıldığı aşamadır. Öncelikle gerçekleşen değerler sisteme girilir ve beklenen değerlere göre ağırlıklı performans puanları hesaplanır.

Performans ölçümünde kullanılan bazı kriterler bulunmaktadır. Öztürk (2006, s.148) bu kriterleri aşağıdaki şekilde sıralamaktadır:

• İşletme performans ölçüleri, işletme hedefleri ve rakamları ile ilişkili ve karşılaştırıldığında bir anlamı olmalıdır.
• Seçilen performans ölçüleri, işletmeyle, bölümlerle ve bireylerle ilgili olmalıdır. Aynı sektörde bulunsa bile seçilecek performans ölçüleri kuruma özel belirlenmelidir.
• Çıktıların ve sonuçların ölçümünün yanında, davranışlar ve başarılar da ölçümde dikkate alınmalıdır.
• Performans ölçüleri, gözleme dayalı ve doğruluğu kanıtlanmış olmalıdır.
• Performans ölçüleri konusunda uygulamaya yönelik bilgilendirme yapılmalı, diğer yöneticilerin önerileri alınmalıdır.
• Kapsamlı olmalı ve performansla ilgili tüm etkileri içermelidir.

Ölçme bir tanımlama işlemidir. Performans ölçüm sisteminin sağlıklı olabilmesi için bir ölçüm sisteminin üç temel unsuru çok iyi kontrol etmesi gerekir. Bu unsurlar ölçülen özellik, ölçen kişi ya da kişiler ve kullanılan ölçme aracıdır. Performansın ölçülmesinde zamanla da önemli bir konudur. Performans ölçme süresi, tarihi ve sıklığı bu bağlamda ele alınmaktadır.

Performansın ölçülmesi sürecinde iletişim son derece önemlidir. Yöneticiler farklı iletişim biçimlerini tercih edebilirler. Birebir toplantılar, takım hâlinde toplantılar, yazılı raporlar ya da resmî olmayan ama aynı zamanda destekleyici nitelikteki diğer görüşme türleri örnek olarak verilebilir. Performans yönetim sistemi yürütürken elde edilen veriler çok dikkatli bir şekilde yönetilmelidir. Sistemin başarılı bir şekilde işleyebilmesi için toplanan veriler uygun biçimde iletişim kurarak çalışanlarla paylaşılmalıdır. Bu sayede performans yönetim sistemi işlemeye devam ederken olası yanlışlar ve sorunlar engellenebilecektir.

Performans sistemi belirli bir düzen içinde izlenmelidir. Bu noktada bilgi teknolojilerinin işletmeler için sunduğu fırsatlardan biri olan otomasyon kavramı devreye girmektedir. İşletmenin kullandığı insan kaynakları bilgi sistemi ile uyumlu çalışabilecek bir performans yönetim sistemi modülü, performansın izlenmesini kolaylaştıracaktır (Packova ve Karacsony, 2010, s.247). Performansın izlenmesi sürecinde bilgi teknolojilerinden yararlanılması iş yükünü azaltmakta ve performansın takibini kolaylaştırmaktadır. Ayrıca performansa ilişkin verilerin toplanmasını, saklanmasını ve raporlaştırılmasını standart hale getirmektedir.

Performans ölçülerinin finansman, çıktılar, etki, tepki ve zaman başlıkları altında sınıflandırılabileceğini belirtmektedir.

Finansman : Gelirler, giderler, sermaye payları, sermaye devir hızı, katma değer, ciro, cari oran, likidite oranı, maliyetler, kişi başına maliyet vb.

Çıktılar : Birim üretim, kâr.

Etki : Ulaşılan standartlar (kalite, servis seviyesi vb.), davranışlar (iç ve dış müşterilere karşı), iş /proje tamamlama.

Tepki : İş arkadaşlarının, iç ve dış müşterilerin, diğerlerinin görüşleri, servis seviyesinin yükseltilmesi, yenilik, yaratıcılık.

Zaman : İş yapma süreleri, öngörülen zamana uygunluk, sevkiyat süresi, teslim zamanı, geciken iş miktarı.

Performans değerleme hataları sistemin tasarımı ve yürütülmesinden kaynaklanan hatalar ile değerlendiriciden kaynaklanan hatalar olmak üzere iki başlık altında ele alınabilir.

Aşağıda değerlendiriciden kaynaklanan performans değerleme hataları belirtilmektedir.

• Halo etkisi
• Kişisel önyargılar
• Son izlenim hatası
• Merkezî eğilim hatası
• Kontrast etkisi
• Aşırı hoşgörü hatası
• Aşırı sertlik hatası
• Pozisyondan etkilenme

Üç sebepten dolayı performans döngüsündeki ilerlemenin periyodik olarak kontrol edilmesinin gerekli olduğunu belirtmektedir.

• Birincisi, bu kontroller çalışanlara hedefleri ve hedeflerin önemini hatırlatacak fırsatlar sunmaktadır.
• İkincisi, periyodik olarak yapılan kontroller çalışanlara, yaptıkları iyi şeyler için olumlu geribildirim yapmanızı sağlamaktadır.
• Son olarak da bu kontroller, sorunların daha büyümeden saptamasına yardımcı olmaktadır. İster küçük ister büyük olsun bu sorunlar performans boşlukları olarak adlandırılmaktadır. Performans boşlukları, çalışanların mevcut performansı ile göstermeleri gereken performans arasındaki eksiklerdir.

Gerçekleşen performans ile planlanan performansın aynı düzeyde olduğunda başabaş noktası yakalanmaktadır. Bu durumda beklenen performans gerçekleşmektedir. Diğer bir ifade ile performansın tutarlı bir biçimde beklentileri karşılaması ve zaman zaman aşması olarak görülebilir.

Performans değerlendirmesinin her zaman beklenen düzeyde çıkacağının garantisi yoktur. Performans eğer beklenilenden daha düşük ise yetersiz ya da zayıf olarak değerlendirilmektedir. Bu durumda Benligiray (1999, s.230) çalışanların performansının yetersizliği üzerinde durmaktan daha çok, bu duruma neden olan faktörlerin ortaya çıkarılması gerektiğini belirtmektedir.

Yetersiz performansın üstesinden gelebilmek için beş temel adım önermektedir:

• Çalışanın yetersizliğe ilişkin görüşlerini de alarak sorun ya da sorunların tanımlanması ve hemfikir olunması.
• Çalışanı suçlamadan yetersizliğin neden ya da nedenlerinin belirlenmesi.
• Yetersizliğe neden olan tutumların, davranışların ve ihtiyaç duyulan yeteneklerin ve yeterliliklerin geliştirilmesine ilişkin eylem planlarının kararlaştırılması ve hemfikir olunması.
• Koçluk, rehberlik ve eğitim gibi yapılacak olan değişimi sağlayacak eylemlere yönelik kaynakların hazırlanması
• Öğrenim sürecinin bir parçası olarak gelişmeyi gözlemek ve geribildirimde bulunmak.

Barutçugil (2002, s.47) yüksek bireysel performansın sağlanması için üç unsur bulunduğunu belirtmektedir. Bu unsular;

• Odaklanma: Çalışan ne yapacağını bilmelidir. Odaklanma “ne yapacağımı biliyorum” anlamına gelmektedir. Bir yönetici talimatlarla yönlendirirse ve beklentilerini açıklığa kavuşturursa çalışanlar neye katkıda bulunacağını bilirler.
• Yetkinlik: Çalışan bunu yapabilecek becerilere sahip olmalıdır. Yetkinlik “onu yapabilir olmam gerekir” anlamına gelir. Bir yönetici gerekli kaynakları ve desteği sağlarsa çalışanlar katkıda bulunabilme yetkinliği kazanırlar.
• Adanma: Çalışan katkıda bulunmaya istekli olmalıdır. Adanma ise “onu yapmak için gerekli motivasyona sahibim” anlamına gelmektedir. Bir yönetici takdirlerini belirtirse çalışanlar katkıda bulunmaya daha istekli olurlar.

Performans görüşmesi yöneticiler, bireyler, takım lideri ve takım üyeleri arasında en az yılda bir yapılması gereken toplantılardır.

Barutçugil (2002, s.218) performans görüşmelerinde yöneticinin ve çalışanın birbirlerinin görüşlerini daha iyi anlamalarına yardım edebilecek üç soru tipi olduğunu belirtmektedir:

Açık uçlu sorular: Bu tür sorular “evet” veya “hayır” ile cevaplanamayan sorulardır. Bu sorular duyguların bir ifadesini veya açıklanmasını gerektirmektedir.

“...hakkındaki fikrin nedir?” gibi sorular açık uçlu sorulardır. iki yönlü iletişimi teşvik eden bu tür sorular, çalışanın fikrini almak için ilgi gösterildiği anlamına gelmektedir.

Yansıtıcı sorular: Yansıtıcı bir soru, diğer kişinin söylemiş olduğu ifadenin bir soruyla tekrarlanmasıdır. Örneğin, “Müşteri sorularını cevaplandırmak için kullanılan prosedürleri değiştirseydik daha iyi sonuçlar alabilirdik.” ifadesi karşısında yönetici “Sonuçların daha iyi olabileceğinden emin misin?” şeklinde yansıtıcı bir soru sorabilir. Yansıtıcı soruları kullanmak yararlıdır. Çünkü kabul etmeden veya söylenene karşı çıkmadan sorduğunuz için tartışmalardan kaçmamaktadır. Söylenenlerin anlaşıldığını doğrulamak için kullanılmaktadır.

Yönlendirici sorular: Bu tür sorular bir görüş veya sorun hakkında bilgiyi ortaya çıkarmaya yardım ederler. Örneğin, “Eğer sonuçların geliştirilebileceğinden eminsen, hangi adımları atardın ve bunları ne zaman yapardın?” sorusu yönlendirici bir sorudur. Yönlendirici sorular, yönetici için en önemli alanlarda bilgi sağlarken çalışanı da fikirlerini açıklamaya, sözlerini savunmaya ve önerilerde bulunmaya özendirmektedir.

Performans görüşmeleri; performans döneminin başında, ortasında ve sonunda olmak üzere üç kere yapılması, daha etkin bir performans yönetim sistemi yaratacaktır. Bu görüşmelerde dönem başında gerçekleşene performans anlaşma görüşmesi, ara dönemde yapılana performans izleme görüşmesi, sonunda yapılana performans değerleme görüşmesi adı verilebilmektedir.

Benligiray (1999, s.262) performans görüşmelerinde üç yaklaşımın izlenebileceğini belirtmektedir. Bunlar sırasıyla “söyle ve ikna et”, “söyle ve dinle” ve “problem çözme”dir.

Söyle ve ikna et: Amaç yöneticinin çalışanın performans değerlemesini yapması ve performansını iyileştirmeye ikna etmesidir. Bu tür geleneksel görüşmelerde yönetici kendi saptadığı yetersiz alanları personele bildirir. Önceden saptanmış sorular ve açıklamalar sadece önemli performans konularını kapsar.

Söyle ve dinle: Yönetici, personele reaksiyon gösterme, performans düzeyi ile ilgili nedenleri belirtme, mazeretlerini ve savunmalarını yapma fırsatını vererek personelin performansını değerlendirmesini yapar. Bu yaklaşımın temel felsefesi, savunma duygularını ortadan kaldırılması durumunda insanların değişeceğidir.

Yöneticinin yargılama rolünün yanı sıra personeli dinlemeye ve personelin reaksiyonları nı anlamaya zaman harcaması gerekir.

Problem çözme: Personelin geçmiş davranışları üzerinde durmaktan daha çok gelişmesini teşvik etmek üzerinde durur. Performansın iyileştirilmesi, iş problemlerinin açıkça tartışılması sonucunda gerçekleşir. Yönetici yargılayıcı değil, yardımcı rolü oynar ve yeni fikirleri ortaya çıkaracak sorulardan yararlanır. Yeni fikirler genellikle personelin performansını nasıl geliştireceği ile ilgilidir. Bu yaklaşım potansiyel değişim fırsatı yaratır ve hem yöneticilere hem de personele fikir alışverişinde bulunma olanağı sağlar.