PERFORMANS VE KARİYER YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 13

Çalışma yaşamına katılan birey, iş yerine “çalışma yaşamından beklenti” olarak
ifade edilen o zamana kadar ki yaşamı ve sosyalleşme süreci boyunca edindiği
belirli bir kişilik ve yapı ile gelmektedir. İşe yeni giren birey mesleki gelişme, kariyer, iyi bir ücret gibi iş arkadaşları ve örgütünden birtakım beklentiler içindeyken, örgütler de çalışanlarından iş kalitesi, sadakat gibi beklentiler içindedir. Karşılıklı olarak çalışanların ve işletmelerin birbirlerinden beklentileri yazılı  olmayan psikolojik bir sözleşmeye dayandırılır.

İnsan yaşamının gelişim dönemlerine ilişkin birçok çalışma ve sınıflandırma yapılmıştır. Bu çalışmalar sonucu insan yaşamı temelde beş evreye ayrılarak incelenmektedir: Büyüme evresi, keşif evresi, kurma evresi, koruma evresi ve azalma ve çözülme evresi. Kurma Evresi: Bu evre 25-44 yaş grubunu kapsamaktadır. Çalışma dönemine adım atan kişi, mesleki yaşamının en önemli aşamasında, iş hayatını oluşturma sürecindedir. Mesleki ve kendi gelişimi ile ailevi sorumlulukları açısından önemli bir aşamadadır.

Kariyer planlaması bireyin iş doyumu ve örgütte kalmasını sağlamak temeline
dayandığı için örgütler ve çalışanlar için önemli bir süreç olarak bilinmektedir. Birey, amaçlarına ulaşmada örgütün yardımcı olacağına, başka bir deyişle, o örgütte istediği kariyere ulaşacağına inanıyorsa örgütle iş birliği yapar. Bu nedenle kariyer planlaması süreklilik ve çalışanlarla ilişkilerde özel bir çaba gerektiren bir uğraş alanıdır.

Mesleklerle bireyler arasındaki uygunluk konusunda çeşitli teoriler ortaya atılmıştır. Bunlar arasında en çok kabul görenlerden biri olan Holland’ın “Meslek Tercihi Modeli” bireylere kariyer seçimlerini nasıl yapacaklarını önermek ve iş tatmini ile mesleki başarıların nasıl sağlanacağını açıklamak amacıyla farklı meslekler içindeki bireyler ve farklı iş çevreleri hakkında bilgi sağlamak üzere geliştirilmiştir. Holland “bireylerin kendi kişilikleri ile uyumlu iş çevrelerinde en iyi şekilde çalışıp gelişme gösterdiklerini ve büyük ölçüde iş tatmini sağladıklarını” savunmuştur. Holland kişilik tiplerini ve mesleki eğilimlerini altı başlık altında sınıflandırmaktadır: Gerçekçi, geleneksel, girişimci, araştırmacı, sanatçı ve sosyal kişilik tipleri.

Özellikle evli ve küçük çocuklu kadınların işgücüne katılım oranı düşüktür. Kadınlar, çalışma kararı verirken ve iş tercihi yaparken ev içindeki görevlerini aksatmayacak işleri seçmektedirler. Evli kadınlara aynı iş için erkeklerden daha az ücret ödenmekte ve üst düzey yönetim konumlarına terfi etmeleri zorlaşmaktadır. Günümüzde, hâlâ başarılı birçok kadın kariyerinde cam tavan denilen engellerle karşılaşabilmektedir. Yönetici pozisyonunda çalışan kadınların, belirli bir aşamadan sonra yükselmelerini engelleyen faktörlerin toplamına “Cam Tavan” ya da “Cam Tavan Sendromu” adı verilmektedir. Cam tavanın oluşum nedenleri olarak; kadınların çalışma yaşamında kısa sayılacak bir süredir yönetici durumunda bulunmaları, işgücüne aralıklı olarak katılmaları, geleneksel olarak kadınların çalıştıkları belli alanların bulunması ve son olarak da üst yönetimin işe alma ve terfi politikalarında ayrım yapmaları gösterilmektedir.

Kariyer yönetimi, işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için yöneticilere imkân sağlayan hedeflerin planlanması, stratejilerin düzenlenmesi ve uygulanması sürecidir. Bu tanımdan, kariyer yönetiminin yöneticiler, insan kaynağı uzmanları ve iş yerine dışarıdan taraf olan unsurları içine alan oldukça kapsamlı bir olgu olduğu anlaşılmaktadır. Bireylerin gerekli tecrübeyi almaları, gerekli vasfı kazan­maları için bireysel gelişmelerin yönetimce desteklenmesi, kariyer yönetiminin ana konusunun içine girmektedir.

Örgütler ve çalışanlar, hızlı bir değişme sürecinin içindedirler. Bu değişiklikler hem bu yüzyılın geri kalan bölümünü hem de büyük bir olasılıkla bundan sonraki yüzyılın tümünü tahakkümü altına alacaktır. Değişikliklerin en önemlisi ise işgücünün niteliğinde, vasıf seviyesinde olmuştur. Gelişmiş ülkelerin tümünde işgücünün büyük bölümü fiziksel kapasiteden çok, fikirleri, bilgileri, teorileri ve görüşleriyle çalışmaktadır.

Değişen dış şartlara ayak uydurma çabalarının iş piyasaları açısından ortaya çıkardığı değişimlerin başında, örgütlerin ayakta kalması ve başarılı olmasında önemli olan insan sermayesini geliştirmek ve iş yeri organizasyonunda daha es­nek bir yapılanmayı sağlamak gelmektedir. Özellikle insan sermayesini geliştirmek için yeni imkanlar sunan bir değişim süreci içinde Kariyer Yönetiminin katkısı büyüktür. Örgütsel ve bireysel ihtiyaçlarının bütünleştirilerek ortak bir amaca ulaşılmasında örgütlere yardımcı olan Kariyer Yönetiminin başarısını belirleyen dört faktörden söz edilmektedir. Bunlar;

Bu model üç periyodik düzeyden meydana gelmektedir: a) Girdiler b) Gelişim safhaları c) Çıktılar. Bunlar bireysel, örgütsel ve ikisi arasındaki etkileşimi ortaya koyduğu için son derece önemlidir. Bireysel düzey, kişilerin ihtiyaçlarının, yeteneklerinin, hem sabit ve hem de dinamik kalitesini göz önünde tutmaktadır. Örgütsel düzey ise iş çevresindeki insan kaynaklarının ihtiyaçlarının hem sabit hem dinamik koşullarını göz önüne almaktadır. Kariyer yönetimi, farklı disiplinler tarafından farklı olarak yorumlanabilmektedir. Şekil.1’de ortaya konan bu şema, bireysel ve örgütsel düzeydeki girdileri birbirin­den ayırarak gerekli bütünleşmeyi oluşturmaktadır.

Bu model üç periyodik düzeyden meydana gelmektedir: a) Girdiler b) Gelişim safhaları c) Çıktılar. Bunlar bireysel, örgütsel ve ikisi arasındaki etkileşimi ortaya koyduğu için son derece önemlidir. Bireysel düzey, kişilerin ihtiyaçlarının, yeteneklerinin, hem sabit ve hem de dinamik kalitesini göz önünde tutmaktadır. Örgütsel düzey ise iş çevresindeki insan kaynaklarının ihtiyaçlarının hem sabit hem dinamik koşullarını göz önüne almaktadır. Kariyer yönetimi, farklı disiplinler tarafından farklı olarak yorumlanabilmektedir. Şekil.1’de ortaya konan bu şema, bireysel ve örgütsel düzeydeki girdileri birbirin­den ayırarak gerekli bütünleşmeyi oluşturmaktadır.

Örgüt, ne zaman, hangi iş pozisyonlarının açılacağını bilemez ve kariyer seçeneklerini bireylere sunamazsa kariyer yönetimi uygulanamaz. Eğer işletme, iş yeri planlamasını yapmaz ve bireye gerçekçi bir kariyer planı ve geliştirme programları sunamazsa birey kendi başına kariyer planlaması yapmakta güçlük çekecektir. Örgüt, bireyin üzerinde odaklaşan bazı kararlar alarak onların kariyerlerinin yönetimini üstlenip, yeni kariyer planlarını yapmalarına katkıda bulunur. Bu kararlar:

Örgütsel yedekleme planlaması “belirli mevkilere geçecek olan kişiler olarak belli kişileri teşhis etme” şeklinde tanımlanmaktadır. Radikal değişmeye giden iş­letmelerde, her an değişebilecek olan anahtar pozisyonların beceri ve yeteneği ge­rektirmesi, günümüzde yedekleme planlamasının yapılmasını zorunlu kılmıştır. Bu konuda aydınlatılmış şirketlerin, yedekleme planlarını, kariyer yönetimiyle ve Örgütsel yedekleme planlaması, uzun dönem anahtar yönetim pozisyonundaki potansiyel adayların yetiştirilmesi, geliştirilmesi ve kimlik kazandırılması yoluyla örgütsel liderliği oluşturmaktır. Bireysel kariyer planlamasıyla ilişkilendirerek yapması işletmenin başarısı ve çalışanların mutluluğu için gereklidir. Dört tip yedekleme planı olduğu ileri sürülmektedir.

Birçok insan kariyerlerini kurslar, danışmanlar yoluyla geliştirerek belli bir uzmanlık alanında, istekleri, ilgileri ve yetenekleri doğrultusunda bir diğer kariyer safhalarına katılabilirler. Bu safhalardaki geçişler planlı veya plansız olabilir.

Planlı geçiş: Birey veya örgütün yükselmesiyle ilgili bir değişiklik hakkında önceden bilgisi varsa ve bu da planlanmışsa kariyer geçişinin planlı olduğundan söz etmemiz mümkündür. Tepe yönetim pozisyonuna yükselmek için adaylar bir kaç ay içinde yeni bir işe tayin edileceklerini biliyorlarsa ve bu atama için önceden dikkatli bir plan yapılmışsa kariyer geçişi planlıdır. Planlı kariyer geçişleri bireylerin iş doyumunu arttırır, stresi azaltır, örgütsel sadakati güçlendirir.

Plansız Geçiş: Birey veya örgütün kariyer değişmesi hakkında önceden bir bilgi­si yoksa kişiler hiç uyarılmamışsa plansız kariyer geçişinden bahsedilebilir. Örnek olarak ölüm veya beklenmeyen bir istifa, beklenmeyen bir işten çıkarılma, şirketin bir diğer şirketle ani birleşmesi, önceden uyarı olmaksızın bir kişinin aniden terfisini gündeme getirebilir. Tabii bu durum eğer birey henüz bu pozisyona hazır değilse stresi ve gerginlik oluşumunu hızlandıracaktır.

Günümüzde artık örgütlerde katmaların azalması ve yetki paylaşımı programlarının mümkün kıldığı kariyer fırsatları sayesinde, çalışanların potansiyellerini ortaya çıkarma imkanı sağlanmıştır. Organizasyonlardaki değişimler sonucunda örgüt yapılarının yalınlaşması, dikey kariyer yollarının yerine alacak “U” şeklinde yollar yaratılmasını gerekli kılmıştır.

Geleneksel yaklaşıma göre insanlar hangi görev için hangi niteliklerin gerekli olduğunu bilirlerse ilerde hayal kırıklığına ya da başarısızlığa uğrayacakları görüşü hakimdir. Oysa davranışsal yaklaşıma göre insanlar olayın bütününü görebilirler­se kariyerlerini planlayabilir, mesleklerini belirsiz hâle getirmezler. Sonuçta açıklık politikasıyla hem kişisel mesleki tatmin artar, hem de işlere aday havuzları artar.

Kariyerini düşünmek ve planlamak öncelikle çalışanın kendi sorumluluğunda olmakla beraber, işletme nitelikli çalışanının kendi bünyesinde kalmasını istiyorsa, örgütsel kariyer planlaması yapmalı ve çalışanın bireysel kariyer planlamasıyla bu çalışmayı bütünleştirebilmelidir.

Kariyer gelişimi sahip olunan bilgi, beceri ve yeteneklere bağlıdır. İnsanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekleri başarılı bir şekilde kullanması iyi bir planlama ile mümkündür. Ekonomik ve teknolojik koşulların hızla değiştiği dinamik bir çevrede yaşadığı için insan geleceğini ve kariyerini planlamak zorundadır.

Kariyer planlamasını bireysel düzeyde önemli kılan nedenlerin başında; çalışanların yaptıkları işi severek ve isteyerek yapmalarının sağlanması anlamına gelen motive edilmeleri, çalışanların yeteneklerine göre değerlendirilmesi, çalışanların iş tatminlerinin artırılması ve çalışanların kendi özelliklerini tanımalarına imkan vermesi sayılabilir.

Kariyer planlamasınının genel amaçları örgütün yönetsel yükselme ihtiyaçlarının
karşılanmasını sağlamak, herhangi bir düzeyde sorumluluk alma kabiliyetine
sahip olanları hazırlayacak bir seri eğitim ve deneyim konusunda çalışanlara
verilen sözü yerine getirmek ve çalışanları cesaretlendirip onlara rehberlik etmek
olarak sıralanabilir.

Kariyer Planlamasının İşletmeye Sağladığı Yararlar
• Bütün kademelerde çalışanların örgütün amaçlarına uyumlaştırılmasına
katkı sağlar.
• İstenilen nitelikteki personel yapısını oluşturur.
• Çalışanlarla işletme arasında pozitif duygusal bağ oluşturarak örgüte sadakati
artırır.
• Uluslararası işletmelerde istihdamı kolaylaştırarak, atamalarda hızlı davranma
imkanı verir.
• Personel devir hızını azaltır.
• Ücret politikalarının daha sağlıklı olmasına yardımcı olur.
• Terfi, nakil, işten çıkarma ihtiyaçlarının giderilmesinde önemli rol oynar.