PERAKENDECİLİKTE ÜRÜN YÖNETİMİ

Merkezileşmiş bir perakende satın alma organizasyonu, perakende ürün yönetimi açısından birçok avantaj sağlar. Bu temel avantajlar aşağıda belirtilmiştir; • Satın alma gücünün artması, satın almacıya tedarikçilerle müzakerelerinde avantaj sağlar. • Uzman satın almacılar ürün ve pazar analizi için daha fazla zaman ayırabilirler. • Doğru satış tahmini yapılabilmesi için satış verileri birlikte değerlendirilir. • Büyük miktarlarda satın alma yapılması nedeniyle ürün başına satın alma maliyetleri düşer. • Merkezi depolarda bulundurulabilecek teknoloji uzmanı ya da kalite kontrol uzmanları sayesinde ürün kalitesi daha iyi bir biçimde sağlanır. • Ürün çeşitlendirmesi daha kolay yapılır ve perakendeci markalı ürünlerle diğer firma markalı ürünler arasında uyum sağlanır. • Mağazalar arasında satın alma kalitesi ve stok kontrol kararları uyumludur. • Mağaza personeli, satın almadan sorumlu olmadığından mağazalarında yüksek seviyede müşteri deneyimi yaşanmasına ve müşteri memnuniyetine katkı sağlarlar.

Ürün Yöneticileri Ürün yöneticileri, bir bölüm ya da birbiriyle ilgili birçok satın alma departmanını denetleyen deneyimli personellerdir. Bu seviyede yönetim, daha çok giyim mağazalarında, departmanlı mağazalarda ya da posta ile satış yöntemlerinde görülebilir. Buralarda stil, renk çeşitliliği ve kalite seviyesi bakımından belirli bir koordinasyon ve uyum göstermek önemlidir. Bir ürün yöneticisi, ayakkabı ve aksesuar dâhil bayan giyim reyonunda satışa sunulan bütün bayan giyiminden sorumlu olabilir. Bir diğeri içerisinde mobilya, yer kaplama, cilalama, aydınlatma, ev aksesuarları ve hediyelik gibi tüm ev eşyalarından sorumlu olabilir. Bu seviyedeki yöneticilere bazı büyük perakende organizasyonlarında (Örn.Marks & Spencer) bazen direktör statüsü verilir.

Stok Planlamacıları (Merchandisers) Stok planlamacıları, satın almanın nicel (sayısal) yönü ile daha fazla ilgilidirler. Genellikle satışların tahmin edilmesi, mağazalara gidecek ürünlerin sevkiyatlarını ve dağıtımını planlama sorumluluğuna sahiptirler. Bu rol bazen stok/envanter kontrolörü ya da stok/envanter planlayıcısı olarak da belirlenir. Çoğu stok planlamacısı, aynı zamanda departmanla ilgili, satış analizi ve tahmini, bütçe planlama ve ödenek ayrılması, kar marjlarının analizi ve fiyat indirimlerinin uygulanması gibi finansal yönetim sorumluluğuna da sahiptirler. Hatta bazen mağaza içerisinde ürünlere yer ayrılmasının planlanmasından da sorumludurlar. Özellikle giyim konusunda başarılı bazı perakendeciler, ürün çeşitlendirmesinin iyi tasarlanması, iyi kalite ve iyi bir değerin sunulabilmesini sağlamak için; satın almacılar, tasarımcılar, teknoloji uzmanları ve stok planlamacılarından oluşan takım halinde çalışma yöntemini benimsemişlerdir. Takım içerisinde stok planlamacısının rolü; önceki sezonun satış ve trendlerini analiz etmek ve değerlendirmek; ürün çeşitlendirmesini geliştirebilmek için satın almacı ve tasarımcılarla çalışmak; departmanın bütçesini teklif etmek, tedarikçilerle mükemmel ilişkiler geliştirmek ve yönetmek; stok devir hızını ve karlılığı en yükseğe çıkarmak

Görsel sunum

Promosyonlar

 Müşteri iletişimleri

 Tedarik altyapısının oluşturulması

Satın almacıya tedarikçilerle müzakerede avantaj sağlar

 Satın almacılar ürün ve pazar için daha fazla zaman ayırabilirler

Doğru satış tahmini için satış verileri birlikte değerlendirilir

Büyük ölçüde yapılan satın almalar birim başına satın alma maliyetlerini düşürür

Satın Alma Direktörü Bir perakende organizasyonunda birden fazla satın alma yöneticisi bulunabilir. Ancak, yönetim kurulunda birden fazla temsilcinin olması düşünülemez. Örneğin büyük bir perakende zinciri olan J.Sainsbury şirketinin 12 kişilik güçlü direktörler kurulunda bir ticari direktör bulunmaktadır. Satın alma direktörleri bir perakende şirkette satın alma organizasyonunu bütün yönleriyle temsil ederler. Satın alma direktörü yerine bazen ürün direktörü unvanı da kullanılmaktadır. Satın alma direktörleri çok geniş bir alanı denetlerler. Satın alma direktörleri, şirket içerisinde ürün yönetiminin toplam hedeflerini belirlemeden
sorumludurlar. Ürün yönetimi konusundaki stratejik hedeflerin başarılmasında takımlara liderlik ederler ve uzun dönemli hedeflerin başarılmasında planlama kararlarında da etkin rol üstlenirler. Bir satın alma direktörü aşağıdaki karar türlerinde etkin olur; • Başlıca tedarikçileri değiştirme • Yeni ürün kategorilerine giriş • Ürün kategorilerinden çıkış • Tedarikçilere mağazada belirli bir alanın verilmesi anlaşmaları • Önemli tutundurma kampanyaları • Çok kanallı perakendecilik gibi stratejik çeşitlendirme planlaması • Ürün yönetimi konusunda sistem ve yönetim yaklaşımını benimseme

Teknoloji Uzmanı ve Kalite Kontrolörleri Satın alma kararları, bir ürünün belirli bir fiyattan müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmesine göre verilmesine karşın, perakendeci sattığı ürünle ilgili yasal sorumluluklarını da yerine getirebileceğinin garantisini vermelidir. Perakendeci aynı zamanda işletmesinin uzun dönemde toplumun gözünde oluşabilecek imajını da dikkate almalıdır. Bu yüzden satılan ürünün yasal standartları karşılayacağı gibi ödenen bedele de değer olmalıdır. Satın almacı genellikle pazarlama odaklı kişi olması nedeniyle, ürünlerin belirli özelliklerinin değerlendirilmesinde desteğe ihtiyacı olabilir. Teknoloji uzmanları böyle durumlarda ürün yönetimi takımlarına bir üye olarak yardımcı olabilirler. Teknoloji uzmanları, ürün standartları, üretim süreçlerinde yenilikler ve hammadde kalitesi gibi konularda bilgi sahibidirler. Teknoloji uzmanları ürünün satış ve karlılığı konusunda uzman olmayabilirler. Ancak, ürünün belirli kalite standartlarını sağlaması ve perakendecinin uzun dönem başarısı üzerinde önemli rol oynarlar. Bazı durumlarda ürünün kalitesi marka tarafından garanti edilir. Bu durumda üretici, ürünü ile ilgili taahhüt edilen kaliteyi sağlamak ve sürdürmekle sorumlu olacaktır. Diğer taraftan perakendecinin kendi markası ile pazara sunduğu ürünlerin de herhangi bir yasal sorun yaratmaması ve perakendecinin imajına zarar vermemesi gerekir. Bir teknoloji uzmanı, kalite kontrol takımıyla birlikte büyük perakende organizasyonlarında ürün ve tesislerin perakendecinin beklentilerine uygun olmasına çaba gösterir.

32 Şekil 2.3: Türkiye’de Örnek Bir Gıda Perakende Zinciri Organizasyonunda Satın Almanın Yeri Ürün Geliştirme Takımı Bir perakendeci, müşterilerine yeni bir ürün sunmak istediğinde, bu konuda tedarikçiler gerekli yenilikleri yapamazlarsa perakendeci belirli bir ürün alanında ürün geliştirme takımı oluşturmak zorundadır. Birçok moda perakendecisi, tasarımcı takımlarına sahiptir. Model çıkarma ve örnekleme makinistlerinden oluşan bu takımların çıkardığı model giysiler perakendecinin üreticileri tarafından model çıkarılarak üretimleri yapılır. Kurumsal Tasarım Takımı Eğer bir perakendeci kendi mağaza markasında etkinse, kurumsal marka yönetimini yapmak için bir departman oluşturması gerekir. Bu durum, özellikle ürünün satışında görsel tasarımın etkin olduğu, paketlenmiş gıda ürünleri perakendeciliğinde oldukça önemlidir. Ürün ambalajlarında logo kullanımı, kurumsal tarz ve renkler önemli olduğundan, perakendeci kendi özel markalı ürünlerinde birliktelik sağlamak ve tüm tedarikçilerin aynı standardı yakalayabilmeleri için bir kurumsal tasarım rehberi oluşturabilir. İster dışarıdan hizmet alınan ajanslarda çalışanlar isterse de firma bünyesindeki tasarım ofisinde çalışanlar olsun hepsi bu rehberi kullanırlar. Bilgisayar destekli tasarım, uluslararası standardize renk sistemleri ve internet iletişimi, perakendecilere, kurumsal tasarımda uyumu sağlamak ve orijinal sanat çalışması üzerinde yeniden çalışmanın önüne geçmek ve hızlı, esnek tasarım seçeneklerini gözden geçirme konusunda önemli bir yarar sağlar.

Örneğin bu özel ürünler, üretim noktalarından başlayarak tüketiciye sunulmak üzere hazırlanıncaya kadar soğuk zincirin kırılmaması gerekir. Bazı ürünlerin raf ömürleri kısa olduğundan dikkatle takip edilmesi gerekir. Karlılık oranı düşük ürünlerde kar edebilmek için çok iyi bir lojistik operasyona ihtiyaç duyulur. Ayrıca, yüksek seviyede müşteri memnuniyetinin sağlanabilmesi için ürünlerin bulunurluğu çok önemli bir etkendir. Ürünün bulundurulamaması ya da yok satmak hem kar kaybına hem de müşteri memnuniyetsizliğine yol açar. Bir lojistik yöneticisi, satın almacının sipariş verirken göremediği noktaları aydınlatabilir. Örnek olarak, satın almacıya, fazla miktarlarda satın alma yaptığında fiyat indirimi alabileceği önerilebilir. Lojistik yöneticisi normal siparişten daha fazla sipariş verilmesi ya da satın alma yapılması durumunda ilave depolama ve taşıma maliyetlerinin olabileceğini anlatabilir. Bu maliyetler ürüne yapılacak fiyat indiriminden daha pahalı olabilmektedir.

Satın alma grupları

Perakende Karar Verme Birimi Satın alma komite üyeleri perakende satın alma için bir araya geldiklerinde “karar verme birimi“ (KVB) olarak hareket ederler. Organizasyonel satın almada karar verme biriminin içerisindeki insanların rolleri geleneksel satın alma davranışlarını inceleyen teorisyenler tarafından araştırılmıştır. Bu roller kısaca aşağıda belirtilmiştir. “Kullanıcı”, ürünü doğrudan kullanan kişidir. Bazen “başlatıcı” olarak da tanımlanır. Perakende satın almada, kullanıcı, bir perakendecinin müşterisi ya da potansiyel müşterisidir. Müşterilerin perakende satın alma kararlarında doğrudan yer alması zordur. Bu yüzden bir karar verme birimi, müşteri bakış açısından konuya yaklaşmak ve değerlendirebilmek için; pazar araştırma kaynaklarına ve satış personeline başvurabilir. Daha büyük perakende kuruluşları müşteri panellerini pazarlama araştırması operasyonlarının bir parçası olarak kullanabilirler. Satın alma karar sürecinde çeşitli kaynaklardan gelen “etkileyici” rolü oynayan insanlar vardır. Teknoloji uzmanları, tasarımcılar, ürün geliştiricileri ve mühendisler belirli ürün özellikleri konusunda uzman görüşü sunarlar. Ürün yöneticisi ve lojistik yöneticileri daha önceki deneyimlerine dayalı olarak benzer ürünlerle ilgili satın alma yapıları ve yaşanan tedarik sorunları konusunda görüşlerini belirtirler. “Satın almacı” gündelik satın alma işlerini organize eden kişidir. Bu rolü genellikle satın almacıların kendileri ya da onların yardımcıları yerine getirirler. Bu rol, ürünün satın alınması ile ilgili son kararı verecek olan “karar verici” rolünden farklıdır. Karar verici bir satın alma direktörü ya da satın alma yöneticisi olarak normalde satın alma ofisinde daha yüksek yetkiye sahip bir pozisyondadır. Önerileri ve satın alma planlarını inceleyerek onaylar. Fakat tekrar alım durumunda satın almacılar hatta onların asistanları bile “satın almacı” ve “karar verici” rolünü birlikte üstlenirler. “Kontrol elemanının” rolü karar verme birimine gelen bilgileri kontrol etmektir. Bu rol, satın alma takımının ürün ve tedarikçi değerlendirmesini yapan genç bir üyesi tarafından üstlenilir. Böylece gereksiz bilgilerin gruba akışı önlenmiş olur. Diğer yandan deneyimli bir satın alma kontrolörü veya ürün yöneticisi de bu rolü üstlenebilir.

Perakende Müşterinin İhtiyaçlarının Tanımlanması
Ürün yönetimi perakende işinin stratejik başarısına katkıda bulunur. Ürün çeşitlendirmesi, değişen müşteri ihtiyaçlarını tatmin edebilmek için yönetilmeye ihtiyaç duyar. Yeni ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi bir dizi satın alma kararı için başlangıç noktasıdır. Birçok perakendeci için, müşteri ihtiyaçlarının takip edilmesi ürün yöneticisinin sorumluluklarından biridir. Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi konusunda bilgi sağlamak için aşağıdaki kaynaklardan yararlanılabilir;

• Şirket içi satış verileri
• Ticari yayınlar
• Magazin dergileri gibi müşteri yayınları
• Tedarikçiler
• Pazar araştırmaları
• Rakip analizleri

Doğru cevap E şıkkıdır.

PERAKENDE ÜRÜN YÖNETİMİNE GELENEKSEL YAKLAŞIM

Perakende satın alma, bir organizasyonda işletme adına ürünleri satın alan bireyin yaptığı temel işlevlerden biridir. Bu işlem örgütsel satın alma olarak sınıflandırılabilir. Geleneksel örgütsel satın alma davranışı teorisi, perakendecilerin mağazalarında satmak amacıyla ürünleri satın alırken gösterdiği davranışları açıklamaya çalışır.

Organizasyonel Satın Alma Karar Sürecinin Adımları

Örgütsel satın alma konusunda yoğun bir biçimde çalışan Webster ve Wind (1972), örgütsel satın alma süreci konusunda genel bir model geliştirmişlerdir. Şekil 2.1. içinde yer alan model, perakende ürün yönetimine geleneksel yaklaşımı gösterir. Geleneksel satın alma süreci modelinin en belirgin özelliği her satın alma durumunda, satın almacının sürecin tüm aşamalarını yaşadığını varsayar. Oysa çoğu kez bu sürecin tüm aşamaları yaşanmaz ve bazı aşamalar çıkarılır.

Perakende Müşterinin İhtiyaçlarının Tanımlanması

Ürün yönetimi perakende işinin stratejik başarısına katkıda bulunur. Ürün çeşitlendirmesi, değişen müşteri ihtiyaçlarını tatmin edebilmek için yönetilmeye ihtiyaç duyar. Yeni ürün ihtiyaçlarının belirlenmesi bir dizi satın alma kararı için başlangıç noktasıdır. Birçok perakendeci için, müşteri ihtiyaçlarının takip edilmesi ürün yöneticisinin sorumluluklarından biridir. Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi konusunda bilgi sağlamak için aşağıdaki kaynaklardan yararlanılabilir;
• Şirket içi satış verileri
• Ticari yayınlar
• Magazin dergileri gibi müşteri yayınları
• Tedarikçiler
• Pazar araştırmaları
• Rakip analizleri

İhtiyaçları Karşılayacak Ürün Özelliklerinin Tanımlanması

Tanımlanmış müşteri ihtiyaçları daha sonra perakendeci için ürün fırsatına dönüştürülür. Satın alma sürecinin bu aşaması, hedef müşteriye yarar sağlayacak bir dizi ürün özelliğini seçmeyi gerekli kılar. Bu süreç, ürünler için birçok özelliğin tanımlanmasını, ya da teknik özelliklere ilişkin bir form oluşturulması ya da ürün prototipi (ilk örnek) olarak onaylanmış fiziki bir format elde edilmesini esas alır. Gerçekte bu ikinci aşamada, sıklıkla tedarikçiden yapılan bir ürün önerisiyle satın alma süreci başlatılmış olur. Ancak
ürün özellikleri tedarikçinin teklifi olsa da geliştirilmeye ihtiyaç duyar.

İstenen Özellikte Ürünü Sağlayacak Tedarikçinin Araştırılması

Belirli bir tedarikçi, bir ürün önerisinde bulunsa bile bu onun tedarikçi olacağı ve sipariş alacağı anlamına gelmez. Bu tedarikçi, ürünü istenilen miktarda üretebilmek için yeterli kapasiteye sahip olamayabilir. Ya da önerdiği fiyat, benzer ürünleri öneren tedarikçilerin fiyatları kadar rekabetçi olmayabilir. Tedarikçileri araştırma, potansiyel tedarikçileri değerlendirme ve seçme konusunda birçok seçenek bulunmaktadır.

İstenen Özellikte Ürünü Sağlayacak Tedarikçinin Seçilmesi

İstenen özellikteki ürünleri sağlayacak çok sayıda tedarikçi bulunabilir. Ancak, bu aşamada perakendeci tedarikçi seçimi konusunda belirli ölçütleri dikkate alabilir. Bu ölçütlerden bazıları kendisi için daha önemli de olabilir. İşte bu aşamada her perakendeci için farklılık gösterebilecek değişik ölçütler dikkate alınarak bir değerlendirme yapılır. Bu değerlendirme uyarınca tedarikçi seçimi yapılır. Bazen işletmeler değişik olasılıkları dikkate alarak birden fazla tedarikçi de oluşturabilir. Sözü edilen alternatif tedarikçilerin ileride doğabilecek olumsuzluklara karşı ayakta kalmalarına dikkat edilir.

Sipariş Koşullarını Belirleme (Zaman, Miktar, Teslim)

Ürün ve tedarikçi konusunda karar verildikten sonra ürünün nasıl, ne zaman ve nerede teslim edileceği belirlenir. Bu aşamada ayrıca teslim edilecek miktarların da belirlenmiş olması gerekir. Ürün ve tedarikçi belirlendikten sonra bir defaya mahsus olarak sipariş verilebileceği gibi, bu anlaşmaya dayalı olarak ihtiyaç duyulduğunda yeniden siparişler verilir.

Ürün ve Tedarikçi Performansının Değerlendirilmesi

Eğer ürün yönetimi amaçlarına ulaşılmak isteniyorsa, satın alma sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesi çok önemlidir. Performansı değerlendirmek hem satış bilgileri gibi nicel ölçütleri hem de müşteri araştırmaları ve perakende satış personeli geri bildirimleri gibi nitel ölçütleri içerir. Ürün yönetimi ve satışta uzun dönemli başarı sağlamak için, satın alma hatalarını bilmek ve süreci doğru yönetmek çok önemlidir. Belirli bir ürün ya da ürün grubu için birden fazla tedarikçi ile çalışan perakendeciler dönem sonunda performansı düşük olan tedarikçi ya da tedarikçileri çıkararak onların yerine yeni tedarikçiler koyabilirler.

Doğru cevap D şıkkıdır.

Geleneksel satın alma süreci modelinin en belirgin özelliği her satın alma durumunda, satın almacının sürecin tüm aşamalarını yaşadığını varsayar. Oysa genellikle bu sürecin tüm aşamaları yaşanmaz ve bazı aşamaları çıkarılır.

Eğer ürün yönetimi amaçlarına ulaşılmak isteniyorsa, satın alma sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesi çok önemlidir. Performansı değerlendirmek hem satış bilgileri gibi nicel ölçütleri hem de müşteri araştırmaları ve perakende satış personeli geri bildirimleri gibi nitel ölçütleri içerir. Ürün yönetimi ve satışta uzun dönemli başarı sağlamak için, satın alma hatalarını bilmek ve süreci doğru yönetmek çok önemlidir. Belirli bir ürün ya da ürün grubu için birden fazla tedarikçi ile çalışan perakendeciler dönem sonunda performansı düşük olan tedarikçi ya da tedarikçileri çıkararak onların yerine yeni tedarikçiler koyabilirler.

Geleneksel satın alma organizasyonunun daha çok fonksiyon odaklı bir yapı olduğu görülür. Sorumluluk sınırları açık olup, her departman daha geniş bir sürecin parçası olarak çalışır. Bu tür yapıların avantajı çeşitli alanlarda uzmanlığın oluşmasıdır. Ancak, bazen departmanların sınırları bir bariyer haline gelebilir.

Satın alma direktörleri şu karar türlerinde etkin olurlar: Başlıca tedarikçileri değiştirme • Yeni ürün kategorilerine giriş • Ürün kategorilerinden çıkış • Tedarikçilere mağazada belirli bir alanın verilmesi anlaşmaları • Önemli tutundurma kampanyaları • Çok kanallı perakendecilik gibi stratejik çeşitlendirme planlaması • Ürün yönetimi konusunda sistem ve yönetim yaklaşımını benimseme.

Geleneksel Satın Alma Modellerinin Sınırlamaları
Satın alma teriminin kullanımında ilk sınırlama süreç ve görevlerin tanımlanması ile ilgilidir. Her ne kadar perakende ürün yönetimi içerisinde satın almanın çok önemli olduğuna vurgu yapılsa da perakende organizasyonları büyüdükçe, satın alma operasyonları bireylerin değil takımların yürüttüğü ve çeşitli bilgi teknolojilerinin desteklediği daha karmaşık bir hale gelmiştir. Bu nedenle ürün yönetimi kavramı modern perakendecilikte daha geniş bir çabayı ifade eden daha açıklayıcı bir kavramdır.
İkinci sınırlama satın alma sürecinde ürün ve pazar özelliklerinin önemli bir etkiye sahip olmasıdır. Çamaşır deterjanı gibi temel ürünleri yönetmek moda, sezonsal özellik ve çeşitlilik gösteren giyim ürünlerini yönetmekten çok farklıdır. Dikkate alınması gereken diğer bir husus, perakendeci ve tedarikçi arasında geleneksel modellerde bulunmayan daha yakın bir ilişkinin varlığıdır. Örneğin, birlikte iş yapma sürecinin uzunluğu ve
aralarında var olan para ile ürün değişimleri, ürün yönetimi süreçlerini farklılaştıracaktır.
Geleneksel satın alma süreci modellerine yapılan son eleştiri, operasyonel görevlere yoğunlaşıldığı ve ürün çeşidi planlaması, alan yönetimi, tutundurma planlaması, tedarikçi geliştirilmesi ile karlılık yönetimi gibi boyutların ihmal edildiğidir.

Doğru cevap E şıkkıdır.

Perakende endüstrisinde stok planlamacıların rolü bilgi sistemlerinin gelişimine bağlı olarak gittikçe artmaktadır. Bazı perakendeci işletmelerde stok planlamacıların rolü biraz daha arttırılarak kendilerine kategori yöneticisi rolü verilmektedir. Bu da tüketici odaklı bir organizasyon yaklaşımı için en uygun yoldur.lmacı ve stok planlamacı rolleri terkedilmektedir. Bu yaklaşımda ürün sorumluluk alanları daha dardır. Kategori yöneticisi, ürün yelpazesi içindeki ürünlerin üretim, tedarik, mağazalara dağıtımı ve satışlarını kapsayan performanslarından sorumludur.

Bazı perakende işletmelerde  satın almacılar kendi bölümlerini yönetme inisiyatifine sahiptirler. Bu durum, daha girişimci bir yaklaşım olarak gözükse de sonunda ürün yöneticilerinin ya da satın almacıların performansı satın aldıkları ürünlerin satış ve karlılığına bağlıdır. Bu durumda, satın alma komitelerinden yararlanmak dengeli bir yaklaşım olabilir, böylelikle ürünün kendisi veya satın alma planları organizasyon içindeki uzmanlar tarafından dikkatlice incelenir.

Satın alma komite üyeleri perakende satın alma için bir araya geldiklerinde “karar verme birimi“ (KVB) olarak hareket ederler.

"Kariyerinde güçlü yükselme isteği" perakende ürün yöneticilerinde aranan özellikler arasında yer almaz.