PERAKENDE YÖNETİMİ

Satış miktarı ve pazar payı bir perakende işletmesinin pazar performansı amaçlarındandır.

Öz memnuniyet- içsel tatmin, işletme sahiplerinin, yöneticilerinin ya da diğer personelinin yaşamları boyunca istedikleri şeylerin peşinde koşmaları, kendi ihtiyaçları ve istekleri üzerine odaklanmaları sonucunda gerçekleşir.
Spor yapmayı seven, spor yapan insanlarla birlikte olmayı isteyen insanların
kâr potansiyeli başka ticari alanlarda daha yüksek olmasına rağmen, spor mağazası açmaları ya da böyle bir mağazada çalışmaları örnek olarak gösterilebilir.

Strateji geliştirme süreci de çevresel koşullar kadar işletmenin
güçlü ve zayıf yönlerini analiz etmesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir.
Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum
analizi ya da SWOT analizi olarak bilinir. Doğru cevap E'dir

Bir parekende stratejisi geliştirilirken dikkate alınması gereken değişkenlerden 'Ekonomik koşullar' kontrol edilemeyen değişkenler sınıfında yer almaktadır? Doğru cevap C'dir

Maliyet avantajına sahip büyük perakendecilerin pazara hakim olması, perakende pazarında rakiplerin pazara girmesini engelleyici koşullardan birisidir. Doğru cevap A'dır

Yığışım Stratejisi : Sunulan ürünler ve hizmetler açısından birbirinden ayrı birçok faaliyetin bir arada yapılmasını sağlayan geniş ve farklılaştırılmış gruplar oluşturulmasına dayanan bir stratejidir. Doğru cevap D'dir

Dış büyüme stratejisi izleyen bir perakende işletmesi başka işletmelerle birleşme ya da onları satın alma yoluna gidebilmektedir.

Doğru cevap : C'dir.

Finansal performans amaçları: Karlılığa dayalı amaçlar, doğrudan bir perakendecinin işinde arzuladığı parasal dönüşle ilişkilidir. Kar tanımlaması, vergi sonrası net kar (Gelir tablosunun en altında yer alan miktardır.), net satışların bir yüzdesi olarak ya da yatırımlar üzerinden geri dönüş şeklinde yapılabilir. Alan/arsa, bina ve donanım için önemli sermaye harcaması yapan işletmeler genellikle bir finansal performans amacı olarak yatırımların geri dönüş oranını kullanırlar. Ayrıca işini yüksek kar elde etmek için programlayan bir perakendeci verimlilik amaçları belirler. Verimlilik amaçları, perakendecinin her kaynak girdi birimi için arzuladığı satış amaçlarını ifade eder. Bunlar; kat alanı (Kat alanının her metrekaresine düşen satış miktarı), emek (Her personel başına düşen satış miktarı) ve envanter (Envantere yatırılan her lira başına satış miktarı) dir. Doğru cevap B'dir

Pazarlama ve dağıtım faktörleri kapsamında rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet karması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları analiz edilmelidir. Doğru cevap E'dir

Fırsatlar analiz edilirken şu sorulara cevap verilmelidir:
1. İşletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel eğilimler var mı? 
2. Pazarımızda rekabet durumu nasıl? 
3. Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir? 
Doğru cevap D'dir

Yönetim ve Fiyatlama bir perakende işletmesinin değerlendirmesi gereken stratejik seçeneklerden biri değildir Doğru cevap B'dir

Misyon, bir perakendecinin amaçlarının ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir tanımıdır. Bir başka deyişle misyon, perakendecinin bir iş tipi ve pazarda ayırt edici bir rol için taahhüdüdür. Bu taahhüt, işletmenin iş yapış tarzına, ticari ilişkilerine, müşterilerine, personeline, tedarikçilerine, rakiplerine, devlet kurumlarına ve diğerlerine karşı tutumuna ve davranışlarına yansır.

Pazarlama ve dağıtım faktörleri: Rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet karması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları vb. analiz edilmelidir.

Uzmanlaşma: Bu strateji, işletmenin faaliyetlerini belirli bir pazar üzerinde sadece bir ürün çeşidiyle sınırlandırmaya dayanır ve faaliyetlere kesinlik, açıklık kazandırma amacını güder. Örneğin, mağazada sadece çocuk giysileri, yiyecek-içecek, mutfak malzemeleri, mobilya vb. üzerinde uzmanlaşma kararı, işletmenin iç araç ve olanaklarının değerlendirilmesi sonucunda verilir. İşletmenin elindeki araçlarla
ve olanaklarla başka alanlara girmesinin riskli olacağı düşünüldüğü için en iyi tercih en yetenekli olunan alana odaklanmak olacaktır.

Yatay farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, sunulmakta olan ürünleri ya da hizmetleri tamamlayıcı başka ürünlerin ya da hizmetlerin sunulmasına dayanır. Eski ürünlerin talebine uygun bazı yeni ürünler ilave edilmesi, işletmeyi hedef kitlesine daha çok uyabilen bir esnekliğe kavuşturur, ürün çeşitlendirdiği için bazı risklerden kaçınmasını sağlar. Bu strateji izlendiğinde hedef kitle değişmeyeceği için ticari harcamalar artmayacaktır.

Dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme stratejisi: Bu strateji, satış, pazarlama ve hizmete yönelik faaliyetleri üretim faktörleri kaynaklarına ya da nihai ürünlere doğru genişletmeye dayanır. Bu stratejinin izlenme amacı, teknik zorlukların aşılması ve maliyetlerin azaltılması yoluyla etkenliğin artırılmasıdır.

Tek yönlü farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, işletmenin sunmakta olduğu belirli bir ürünün belirli bir çeşidi için benzer veya yeni müşteriler aramasına ya da işletme için yeni teknolojik özellikler taşıyan bazı farklı ürünlerin var olan müşterilere sunulmasına dayanır. Söz konusu strateji işletmeye gelişme olanağı sağlar. Örneğin, ürün farklılaştırmada tanınmış bir pazara ürünlerin karşılıklı dayanışmalarıyla katılmak veya pazar farklılaştırmada tanınmış bir ürün teknolojisinden yararlanarak yeni müşteriler aramak bazı sinerjik etkiler meydana getireceğinden işletmeyi daha rasyonel bir çalışma ortamına sokacaktır.

Yığışım stratejisi: Bu strateji, sunulan ürünler ve hizmetler açısından birbirinden ayrı birçok faaliyetin bir arada yapılmasını sağlayan geniş ve farklılaştırılmış gruplar oluşturulmasına dayanır. Faaliyet kolları arasındaki farklılık yaratma nedeni müşteriler ve üretim teknolojisidir. Bu strateji izlendiğinde farklı faaliyet dallarının finansal açıdan dayanışmaya gitmesi önem taşır. Bu yönüyle yığışımlar holding şirketlere benzetilebilir.

Üretim planı: Bu planın amacı, tüketicinin talebini arzu edilen miktarda ve nitelikte karşılamaktır. Pazarlama ve üretim planları birbirinin içine geçmiş durumdadır. Bu plan kapsamında müşteri talepleri araştırılmalı, müşteri talebini karşılayacak yeterli kapasite sağlanmalı, satın alma süreçleri, tedarik kaynakları, dağıtım kanalları, depolama olanakları, insan kaynakları vb. üzerinde durulmalıdır.

Stratejik planlama sürecinden aşağıdaki yararların elde edilmesi mümkündür: