OTEL YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 17

Etkileşimci liderlik, iş yerinde iş standartlarına uyulmasını, hedeflere ulaşmak için görev odaklı çalışmayı ve çalışanların görevlerini tamamlamaları durumunda ödüllendirileceğini; aksi halde cezalandırılacaklarını vurgulayan liderlik tarzıdır. Etkileşimci liderliğin üç boyutu vardır;  şarta bağlı ödüllendirme ya da cezalandırma, aktif olarak istisnalarla yönetim ve pasif olarak istisnalarla yönetim.

Texas Üniversitesi’nden Blake ve Mouton, araştırmalarında, Ohio araştırmalarına benzer olarak “insana ilgi” ve “üretime ilgi” boyutlarını kullanmış, oluşturdukları matris ölçek üzerinde beş ayrı lider tipi tanımlamışlardır. Şehir kulübü liderlik tarzında lider, üretime en az düzeyde ilgili gösterirken, astlarının istek ve mutluluklarını ön plana alarak, onlarla iyi ilişkiler kurmaya büyük önem verir.

Otel işletmelerinde yöneticilerin yürütmeyi gerçekleştirebilmek için kullanabilecekleri güç kaynaklarından zorlayıcı güç, yöneticilerin arzu ve isteklerinin yerine getirilmemesi durumunda astlarını cezalandırma olanak ve yeteneğidir. Zorlayıcı güç korkuya dayanır; başka bir deyişle çalışanları korkutan her şey bir güç kaynağıdır. İşe son verme, yer değiştirme, düşük göreve getirme, primini kesme ya da sözlü ve yazılı uyarılarda bulunma gibi davranışlar, zorlayıcı gücün kaynaklarını oluşturur. Sahip olunan bu zorlayıcı güç kaynakları astları ne kadar korkutuyorsa, yönetici o kadar güçlü olacaktır.

Vroom’un bekleyiş kuramından örgütsel açıdan yararlanılmak isteniyorsa, aşağıdaki konuların dikkate alınması gerekir:

Dönüşümcü liderliğin, izleyicilerinin hayal güçlerini kullanmaları ve eski yöntemlere meydan okumaları için onlara cesaret verdiği boyutlardan entelektüel uyarım, liderin kendini izleyen kişileri sorun çözme yolunda çeşitli mücadelelere ya da meydan okumalara teşvik etmesidir. Dönüşümcü liderler, izleyicilerinin bilgi ve yeteneklerini açığa çıkarabilecekleri ve onları etkili bir biçimde kullanabilecekleri uygun koşulları yaratırlar. Bunun yanında belirli yöntem ve davranış tarzlarıyla izleyicilerinin zihinsel gelişimlerine öncülük ederler. Bu tür liderler izleyicilerinin hayal güçlerini kullanmaları ve eski yöntemlere meydan okumaları için onlara cesaret verir.

Sosyal sorumluluk açısından bir otel işletmesinin paydaşları birincil ve ikincil paydaşlar olarak ayrılabilir. Birincil paydaşlar, işletme kaynakları üzerinde yasalarca sağlanmış doğrudan haklara sahip olan ve işletmeyi ekonomik olarak doğrudan etkileyen gruplardır. Bunlar; hissedarlar, yatırımcılar, müşteriler, çalışanlar ve tedarikçilerden oluşur

Otel işletmelerinin toplum ile iyi ilişkiler kurabilmek ve onu tatmin edebilmek için gerçekleştirebileceği aşağıdaki faaliyetler, onların sosyal sorumlulukları kapsamında değerlendirilebilir (Seymen ve Bolat 1996; Halıcı 2001; Henderson 2007; Tandoğan 2009):

• Yerel, bölgesel ve ülke düzeyinde istihdamın gelişmesine katkı sağlamak,
• Çevrenin ve doğal kaynakların korunmasına ve ekolojik dengenin sürdü- rülebilmesine çeşitli yollarla katkı sağlamak (enerji tasarrufu sağlamak, hava, su, gürültü ve görüntü kirliliğini önlemeye çalışmak, geri dönüşümlü

malzeme kullanmak, hammadde ve diğer girdileri etkin kullanmak),
• Toplumun sosyo-kültürel gelişim düzeyine katkı sağlamak (eğitim ve öğre- tim, spor, sağlık, kentsel gelişim, kültür, yardım ve hayır işleri gibi faaliyet-

lerde bulunmak),
• Faaliyette bulunulan turistik bölgenin turistik çekicilik unsurlarını (doğal,

tarihi ve kültürel açılardan) korumak ve bunların sürdürebilirliklerini sağ- layacak çalışmalar yapmak.

Zorlayıcı Güç: Zorlayıcı güç, yöneticilerin arzu ve isteklerinin yerine getirilmemesi durumunda astlarını cezalandırma olanak ve yeteneğidir. Zorlayıcı güç korkuya dayanır; başka bir deyişle çalışanları korkutan her şey bir güç kaynağıdır. İşe son verme, yer değiştirme, düşük göreve getirme, primini kesme ya da sözlü ve yazılı uyarılarda bulunma gibi davranışlar, zorlayıcı gücün kaynaklarını oluşturur.

Emirler kumanda birliğine ters düşmemeli, her ast tek bir üstten emir almalıdır.

Lider ve lider olmayanları birbirinden ayıran belirgin özellikleri belirlemektir. Bunlar; fiziksel (güçlü, aktif ve enerjik olma, yaş, boy, cinsiyet, yakışıklılık, güzellik, ırk, güzel konuşma gibi), düşünsel (zekâ, dikkat, inisiyatif, kararlılık, ileri görüşlülük, sorumluluk, gerçekçilik, bilgi, ikna etme yeteneği gibi), duygusal (algılama, kendini kontrol etme, güven duygusu, dürüstlük ve etik davranış, yüksek başarma duygusu, göreve dönüklük ve amaçlara ulaşmada sorumluluk alma gibi) ve sosyal (başkalarıyla iyi iletişim kurma, dışa dönüklük, işbirliği ve kendini kabul ettirme yeteneği gibi) özellikleri içermektedir.

Çalışma sonucunda, en yüksek verimlilik otokratik liderliğin izlendiği grupta, en yüksek kalite ise en yüksek demokratik liderliğin benimsendiği grupta gerçekleşmiştir. Tam serbesti tanınan liderlik tarzında ise hem verimlilik hem kalite düşük düzeyde çıkmıştır.

Michigan Üniversitesi Araştırmalarının, Ohio State araştırmalarından ayrılan yönü, bir liderin aynı anda hem “kişiye” hem de “işe” yönelik bir liderlik tarzını aynı anda benimseyemeyeceği şeklindedir.

Hijyen faktörler, bireylerin belirli davranışlar doğrultusunda güdülenmesi için zorunlu olan asgari faktörleri ifade eder. Örneğin bir otel işletmesinde, ücret, çalışma koşulları, ikramiye, prim, iş güvenliği, nezaret tarzı gibi.

Alderfer’in ERG Kuramı: Maslow’un kuramını basitleştirmeye çalışan Alderfer de ihtiyaçları bir çizgi içinde sınıflandırabilecek bir model geliştirmiş ve alt düzey ihtiyaçlarla daha üst düzey ihtiyaçlar arasında temel bir farkın olduğunu belirtmiştir. Alderfer ihtiyaçları üç grupta toplamıştır: var olma, ilişki kurma ve gelişme ihtiyacı.

Güdülemede Süreç Kuramları:

Sevgi/Ait Olma İhtiyaçları: Bu düzey ihtiyaçlar, sevgi ya da bir grupla yakın ilişki kurma ihtiyaçlarını kapsamaktadır. Otel işletmelerinde, spor faaliyetleri, piknikler, akşam yemekleri, doğum günü partileri, sinema ve tiyatro faaliyetleri etkinlikleri düzenlemek çalışanlarda bir işbirliği ve beraberlik havası yaratarak onların sevgi ihtiyaçlarını karşılayabilir.

Dönüşümcü liderliğin karizma -idealleştirilen etki (atfedilen), idealleştirilen etki (davranış)-, ilham verme, entelektüel uyarım ve bireysel ilgi şeklinde dört temel boyutu bulunmaktadır.

İlgili yazında, emir-komuta, yöneltme ya da yönlendirme olarak da adlandırılan yürütme, yönetimin dinamik bir işlevi olup; çalışanların amaçlara ulaşmaları konusunda harekete geçirilmeleri, yönlendirilmeleri ve güdülenmelerini ifade eder.

Başkalarını etkilemek kişinin gücünü artırdığı gibi; kişinin gücü arttıkça başkalarını daha kolay etkileyebilecektir. Yetki de bir güç kullanma şeklidir; hatta gücün kurumlaştırılmış şekli olarak açıklanabilir. Burada güç, yetkiyi de içeren daha geniş bir kavram olup; bir kişi herhangi bir yetkiye sahip olmadan da gücü yardımıyla başkalarını etkileyebilir.

Zorlayıcı güç, yöneticilerin arzu ve isteklerinin yerine getirilmemesi durumunda astlarını cezalandırma olanak ve yeteneğidir. Zorlayıcı güç korkuya dayanır; başka bir deyişle çalışanları korkutan her şey bir güç kaynağıdır. İşe son verme, yer değiştirme, düşük göreve getirme, primini kesme ya da sözlü ve yazılı uyarılarda bulunma gibi davranışlar, zorlayıcı gücün kaynaklarını oluşturur. Sahip olunan bu zorlayıcı güç kaynakları astları ne kadar korkutuyorsa, yönetici o kadar güçlü olacaktır.