ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

1. Personel yönetimi çalışanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insanları “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak görür. 2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir. 3. Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur. 4. Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır. 5. Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir. 6. Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir.

İKY'nin karakteristik özelliklerini öğrenmeleri amaçlanmaktadır.

İKY'nin dört ana amacı: Sosyal amaç, Örgütsel amaç, Fonksiyonel amaç, Kişisel amaç.

"İnsan Kaynakları Yönetim Modeli"nde yer alan "iş sonuçları" şunlardır: Performans, verimlilik, kalite, tatmin ve elde tutma.

"İnsan Kaynakları Yönetim Modeli"nde yer alan "örgütsel çevre faktörleri" şunlardır: Yönetimin amaçları ve değerleri, kurum kültürü, strateji, teknoloji, yapı ve büyüklük.

İKY'nin üstlenebileceği dört farklı rol düzeyi; stratejik, operasyonel, personeli savunma ve idari roller.

Stratejik İKY'yi gerektiren nedenler; İK’ya bakışın değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler.

SWOT, sözcüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur.

SWOT, sözcüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur.

Örgütlerdeki "Büyüme ve Gelişme Stratejileri": Uzmanlaşma, yatay farklılaştırma, dikey farklılaştırma, tek yönlü farklılaştırma ve Yığışım stratejisi.

I- Personel yönetimi çalışanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insanları “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak görür.

II-Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir.

II- Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri üzerinde çok durulur.

IV- Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.

V- Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.

VI-Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir.

VII-İK yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi, personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak, a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir.

İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması; iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması; personel bulunması, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması; insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınması; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; gerektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır. Ayrıca tüm bu faaliyet alanlarında

kullanılmak üzere teknolojiden etkili bir biçimde yararlanılması, İK bilgi sisteminin kurulması ve sürekli güncel tutulması, İK’ya ilişkin her türlü bilginin gizliliğinin güvence altına alınması eklenebilir.

İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yönetimin amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler de, örgütü ve dolayısıyla İK’yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişiklikler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik değişimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir.

İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yönetimin amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler de, örgütü ve dolayısıyla İK’yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişiklikler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik değişimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir.

stratejik-operasyonel-savunma-idari roller.

Stratejik rol: İK‘nın stratejik rolünü oynaması için İK meselelerinin uzun vadeli uzantılarına odaklanması gerekir. İşgücünün demografik yapısının değişmesinin ve işgücündeki eksikliklerin organizasyonu nasıl etkilediği ve hangi eksikliklerin olduğunun belirlenmesi amacıyla zaman içinde hangi araçların kullanılacağı, stratejik role örneklerdir. İK için stratejik rol önemlidir.

Fonksiyonel amaç: İK bölümü katkısını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde sürdürmelidir. İK yönetimi örgütün taleplerinden daha az ya da daha çok hizmet sunarak karmaşık hale geldiği zaman kaynaklar israf edilmiş olur. Bölümün hizmet düzeyi hizmet ettiği örgüte uygun olmalıdır.

Mikro bakış açısının temeli olarak organizasyondaki İK bir maliyet unsurudur; onların kendileri değil işlevleri önemlidir ve tüm uygulamalar iş merkezlidir. Uzun yıllar geçerliliğini koruyan bu bakış açısı gelişen ve değişen çevresel koşullara bağlı olarak değişikliğe uğramış ve bir işletme için çalışan insanlar değerlendirilmesi ve geliştirilmesi gereken değerli bir kaynak olarak görülmeye başlanmıştır.

İK yönetiminin stratejik donanımı için gerekli koşullar şunlardır :

• Yönetimin reaktif değil, proaktif olması • Politikalar arasında yüksek entegrasyon bulunması • Koordinasyonun üst yönetim tarafından yapılması • Planın örgüt genelinde bütünleştirilmesinin üst yönetimin kontrolünde olmasıdır.

Kurumsal rekabet stratejisinin “maliyet lideri olma” şeklinde belirlendiğini varsayalım. Bu durumda işletmenin ihtiyaç duyacağı kaynakları ve uygulamaları şu şekilde sıralayabiliriz: 1. Finansal destek. (Bu ihtiyacı karşılamak için işletmenin sürdürülebilir bir sermaye yatırımı yapması ya da parasal kaynak elde etmesi gerekir.) 2. Reorganizasyon. (Üretimi en düşük maliyetle gerçekleştirmeyi sağlayacak yalın bir örgüt için yeniden yapılanma gerekecektir. Bu aynı zamanda maliyetlerin mümkün olan en alt düzeye indirilmesini sağlayacak yetki-sorumluluk ilişkilerini ve hesap verilebilirliği sağlayan bir yapı olmalıdır.) 3. Ürün tasarımı. (Üretimi kolay ve ucuz olabilecek yeni ürünler tasarlanmalıdır.) 4. Denetim sistemleri. (İşgücü üzerinde yoğun bir kontrol baskısı yaratılmalıdır. Bu amaçla ayrıntılı kontrol raporları hazırlanmalı, sıkı bir maliyet kontrolü yapılmalıdır.). Şimdi de, bunların gerçekleştirilmesi için İK fonksiyonunun izlemesi gereken stratejilerin neler olabileceğini düşünelim. İK’nın, üretimin verimliliğini ve etkenliğini sağlamak için; 1. Katı iş tanımları yapması, 2. Ayrıntılı çalışma programları hazırlaması, 3. Teknik bilgi, beceri ve yetkinlikleri geliştirmesi, 4. Görevlerin en iyi yapılmasını sağlama üzerine odaklanmış eğitim yapması, 5. Performans değerleme sistemlerini maliyet düşürme ile ilişkilendirmesi ve bunu bir kontrol aracı olarak kullanması 6. Ücret ödemeleri ile performans değerlemesi ilişkisini kurması gerekecektir.