ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 2

İşletme gezisi

Amir gözetiminde eğitim

Çalışan kaybı

Personel Politikaları Örgütün personelle ilgili konularda istikrarlı davranmasını sağlayan, mevcut personele öncelik tanıma, piyasa düzeyinin altında veya üstünde ücret verme, geçici veya tam zamanlı eleman istihdam etme, iş güvencesi konusunu önemseme, sendikalaşmaya imkân verme gibi politikalar, ulaşılabilecek aday sayısını ve niteliğini belirlemektedir. İşgücü Planları İnsan kaynakları bölümü gelecekteki eleman ihtiyacının işgücü planları yapılarak önceden saptanmasıyla, gerektiği zaman uygun personele ulaşma konusunda hazırlıklı hale gelir; böylece eleman bulma işlevini yerine getirmesi kolaylaşır.Yaşanan Deneyimler Eleman bulmada izledikleri bir yolun olumlu sonuç verdiğini gören yöneticilerin bu davranışlarının pekişerek süreklilik kazanması, hep benzer özellikte adaylara ulaşılıp, işletme personelinin çeşitlilikten uzak olması sonucunu getirebilir. Diğer yandan deneyimlere dayanarak seçilen bu yol daha güvenli olabilir. İşin Özellikleri İşin gerektirdiği eğitim ve deneyim düzeyi, toplum içinde sağladığı prestij, güçlük derecesi, çalışma koşulları gibi işin kendisi ve yapılışı ile ilgili faktörlerde personel bulma açısından önem taşımaktadır. Çevre Koşulları İşgücü piyasasının ücret ve istihdam açısından durumu, rakiplerin izledikleri yol, çalışma yaşamını etkileyen yasalar da işletmenin içinde yaşadığı çevreden gelen kısıtlamalar olarak eleman bulma işlevini etkilemektedir.

İşletmelerin dış kaynaklara başvurma nedenleri şöyle özetlenebilir:

• İşletmenin yeni kurulması veya yeni yatırımlar nedeniyle büyümesi durumunda dışarıdan yeni eleman bulma zorunluluğu doğar, • Değişme ve gelişmeler ile birlikte uzman personele gerek duyulması sonucu dış kaynaklara başvurulur,

• Dış kaynaklara başvurma nedenlerinden biri tamamen psikolojiktir. Yeni alınacak personelin kabul görmek amacıyla yüksek performansla çalışacağı ve diğer çalı- şanları da olumlu etkileyeceği düşünülebilir,

• (Ülkedeki işgücü-makro) İşgücü arzının bol ve ucuz olduğu(ekonomilerde işletme değil!) dönemlerde ekonomik nedenlerle dış kaynağa başvurulabilir,

• Sadece iç kaynak kullanılması halinde tabandan gelen bir işçinin, yüksek düzeyde bir eğitim ve bilgiyi gerektiren üst basamak yöneticiliğine kadar yükselmesi gerekir. Bu durum çoğu zaman mümkün olamamaktadır.

• İç kaynaklardan personel bulma, zaman zaman çatışmaya yol açabilir,

• Dış kaynaklardan insan kaynakları tedariki işletmeye daha geniş bir eleman seçme olanağı tanır,

• Dış kaynaklardan insan kaynakları tedarik etmede çeşitli araçlardan yararlanılabilir. Bu araçlar; iş ve işçi bulma kuruluşları, ilanlar, kuruma bizzat yapılan başvurular, işçi sendikaları, meslek birlikleri, eğitim kuruluşları, tavsiyeler, özel insan kaynakları danışmanlık büroları ve internet olarak sıralanabilir.

Kurumsal Web Siteleri İşletmeler kurumsal web siteleri oluşturarak, yazılı basına verecekleri iş ilanlarını da kendi sitelerinde yayınlayarak daha fazla insan kaynağına ulaşmış olurlar.

Başvuru formu aşağıdaki durumlarda kolaylık sağlar. • Adayla ilgili kişisel bilgiler, • Eğitim düzeyi ve yeterlilikleri, • İş tecrübeleri, • Başvuru sahibinin nerede istihdam edilmek istediği, • İşe alındığı takdirde, personel hakkında temel kayıtların tutulması, • Görüşme aşamasında, görüşmeciye adayın temel görüntüsünü sunması, • Seçim sürecinin etkinliği.

Genel olarak işe alıştırmanın amaçlarını aşağıdaki gibi sayabiliriz. • Yeni çalışanların işe ve işletmeye yabancılaşmasını önlemek ve sosyal kaynaşmayı sağlamak, • Yeni çalışanın kendine güven kazanmasını ve gerginliklerinin azalmasını sağlamak, • Başlangıç maliyetlerini ve işgücü devir oranını azaltmak, • Yeni çalışanların belirsizlik ve bilgisizlikten doğabilecek şikâyetlerini önlemek, • Yeni çalışanların gerçek iş beklentileri geliştirmesine; olumlu tavırlar sergilemesine ve iş doyumuna ulaşmasına yardımcı olmak, • Yeni çalışana sorumluluklarını öğretecek, ileride oluşabilecek gereksiz zaman kaybı ve buna bağlı problemleri önlemek.

• Şirketin tanıtılması, • Yöneticilerin tanıtılması, • Departmanın/İşin tanıtılması, • İnsan Kaynakları uygulamalarının tanıtılması, • Ofis/Çalışma ortamı kural ve uygulamalarının tanıtılması.

Genel işe alıştırmada, personelin yapacağı iş ana hatlarıyla gösterilmekte ve bölümler, iş yerinin genel politikaları, prosedürler, ücretlendirme, güvenlik gibi konularda kendisine gerekli bilgiler verilmektedir. Genellikle, genel işe alıştırma eğitimi, bölüm yöneticisinin de yardımlarıyla, insan kaynakları bölümü tarafından gerçekleştirilir.

Değerlendirmenin amaçlarını söyle sıralayabiliriz. • Programda yer alan bilgilerin, işe yeni başlayan personel tarafından ne kadarının öğrenildiği, • Programın beğenilen ve beğenilmeyen yönleri, • Çalışanın işle ilgili olarak karşılaştıkları zorluklar, • Çalışanın hâlihazırda sahip olduğu işinde başarılı olup olmayacağı, • Çalışanın gelecekte geliştirilmesi için ne tür eğitimlere ihtiyaç duyduğunu saptamaktır. Bu değerlendirmelerde anketler, derinlemesine görüşmeler, odak grupları gibi yöntem

Bir işletmenin İK yönetimine önem verip vermediğinin bazı göstergeleri vardır. İşletmede İK yönetimi amacıyla ayrı bir bölüm oluşturulması, bu bölümün belirli bir büyüklüğe sahip olması, İK yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine getirmesi, bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanması, bölümden birinci derecede sorumlu kişinin organizasyondaki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yöneticilerinin altında kalmamış olması, bölüm yöneticisinin stratejik kararlara katılması vb. bu bölüme gereken önemin verilip verilmediğinin kanıtı olmaktadır. 

Personel yönetimi fonksiyonu içinde ücretlendirme ve ek olanaklara ilişkin programları idare edecek, tüm personel gruplarına karşı eşit davranmayı gerektiren yasalara uymayı sağlayacak (örneğin, iş sınıflarına göre uygun sayıda azınlık istihdam etme ve azınlık olmayanların işe alınması, seçilmesi ve yükseltilmesi konusunda devlet için gerekli raporların hazırlanması gibi), işçi-işveren ilişkilerini sürdürecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini etkili bir şekilde yapacak uzmanlar ortaya çıkmaya başladı.
Bunlar gibi, işletmelerin istihdama ilişkin zorunlu olarak yapmaları gereken faaliyetler için önemli kaynaklar ayrıldı.

Son yıllarda İK yönetimine ilişkin önemli değişimler yaşanmıştır. Özellikle işverenlerin İK’ya bakışlarının değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ile bilgi teknolojisindeki gelişmeler, İK yönetimini yeniden yapılandırmayı gerektirecek temel nedenlerdir. Bu nedenler İK yönetiminde stratejik yaklaşım izlenmesine yol açmıştır. Bu da İK yöneticilerine sadece idari bir destek fonksiyonunun uygulayıcıları olmak yerine üst yönetim ve komuta yöneticileriyle birlikte hareket eden değişim ajanları olarak yeni görev ve sorumluluklar yüklemiştir. Stratejik İK yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı sürdürme amacıyla kullanılabilecek önemli bir yaklaşımdır.

Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan fabrika sistemi ve kitle üretimi, daha önceden önem taşıyan el sanatlarının ve küçük, dağınık birimler halinde gerçekleşen ev üretiminin ortadan kalkmasına ve el sanatları loncalarının dağılmasına yol açtı. Kitle üretiminin gelişmesi, işletme örgütlerinin iki şekilde dönüşmesini sağladı. İlki, fazla nitelik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan işçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar halinde alt birimlere ayrıldı. İkincisi, üretim, geniş bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini gerekli kılan bir kapsamda gelişti.

Refah sekreterliğinin görev alanı rekreasyonel olanakları, personel yardımlarını ve tıbbi yardımları içermekteydi. Bu pozisyon, profesyonel personel fonksiyonunun başlangıcı sayılır. Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine (sosyal ya da işçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliği) ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başlandı. Örneğin, ABD’de B.F. Goodricn Company gibi işletmeler işe alma ve izleme süreçlerini merkezileştirmek için istihdam ajanlarını işe aldılar. Bazı işletmeler işgücü (personel) bölümleri kurdular. Örneğin, personel yönetimi, ilk olarak ABD’de 1890’larda National Cash Register Company (şimdiki adıyla NCR Corp.) personel ofisini açtığı zaman bir iş fonksiyonu olarak dikkate alınmıştı. Bu bölümün temel fonksiyonu, sendikalı işçilerden gelen şikayetleri cevaplandırmak, çalışma koşullarını ve ücret politikalarını izlemekti.

II. Dünya Savaşı’ndan sonra, savaşın neden olduğu işgücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya başladı. Bunun etkisiyle ücret adaletini sağlamaya daha çok önem verildi.

ABD’de 1960’lı yıllardan itibaren sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı sunma, emeklilik hakları verme, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma vb. alanlara ilişkin çok sayıda yasa çıkarılmıştır.

Sanayi Devrimi’nden 1970’li yılların sonlarına kadarki dönemde, sanayileşme süreci içinde büyük işletme görüşü hakim olmuş ve bu görüşün ayrılmaz bir parçası haline gelen “Ölçek Ekonomileri” kavramı önem taşımıştı. Bu kavrama göre, işletmenin büyüklüğü arttıkça içsel tasarruflar nedeniyle birim başına maliyetler düşmekte ve bu bakımdan sanayileşmek için büyük işletmelerin tercih edilmesi gerekmekteydi. Yönetim felsefesi ve bilimsel yönetim anlayışı da bu çerçevede gelişmişti. Örgütlere ve insanlara birer makine gözüyle bakan bu anlayışın başlıca özellikleri arasında merkezi otorite, belirginleştirilmiş yetki sınırları, uzmanlaşma ve yeni beceri kazanma, belirgin işbölümü, kurallar ve yönetmelikler, kurmay ile komuta personel arasında ayrım yaratılması sayılabilir.

1970’lerden itibaren ABD ve Batı Avrupa kökenli büyük işletmeler, ölçek ekonomileri türündeki örgütlenmeyi terk ederek küçük birimler halinde örgütlenme ve ana faaliyet dallarında (çekirdek yeteneklerde) uzmanlaşma yoluna gittiler. Öyle hareket eden işletmeler 1980’lerin etken, başarılı ve rekabet edebilir işletmeleri oldular. Örgütlerde küçülme, özellikle orta kademe yönetsel ve mesleksel işlerde sağlandı. Geleneksel yönetim anlayışında geçerli denetim alanı ilkesinin yeniden gözden geçirilmesiyle hiyerarşik basamaklar azaltılarak, daha basık örgüt yapıları ve “daha az sayıda personelle daha çok iş yapma” ilkesi benimsenmeye başlandı. Personel sayısının azaltılması yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmayıp daha önce üç kişi tarafından yapılan işlerin bir kişi tarafından yapılmasını sağlamıştı. Küçülme ve personel sayısını azaltma dönemlerinde personel yöneticileri personelin savunucusu olma görevini üstlenmek ve durumu onlara açıklamak ve ikna olmalarını sağlamak için iletişim yeteneklerini geliştirmek zorunda kaldılar.

Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.

İK yönetim faaliyetlerinin bir organizasyonun çevresi, personeli, işleri, iş sonuçları ve örgütsel sonuçlarıyla nasıl ilişkilendirildiğini göstermektedir. Buna göre İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması; iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması; personel bulunması, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve geliştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması; insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınması; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; gerektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır. Ayrıca tüm bu faaliyet alanlarında kullanılmak üzere teknolojiden etkili bir biçimde yararlanılması, İK bilgi sisteminin kurulması ve sürekli güncel tutulması, İK’ya ilişkin her türlü bilginin gizliliğinin güvence altına alınması eklenebilir. İK yönetimi bu faaliyetleri yürütürken İK’ya ilişkin motivasyonu, yetenekleri, kişilikleri ve tutumları dikkate almalı; işlere ilişkin gereklilikler ve ödül sistemleri ile dengesini kurmalı ve sonuçta performansı, verimliliği, kaliteyi, tatmini artıracak İK’yı elde tutmayı başarmalıdır. İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yönetimin amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler de, örgütü ve dolayısıyla İK’yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişiklikler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik değişimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir.

İdari rol: İşletmelerde işe alma, personel kayıtlarını tutma, sigorta ve emeklilik işlemlerini yapma, eğitme, işten çıkartma gibi temel düzeyde gerekli İK faaliyetleri personel ya da İK bölümü, operasyon yöneticileri ya da dışarıdan (outsource edilen) sözleşmeye dayalı uzmanlar yoluyla yapılır. Buna ilave olarak işletmede temizlik, yiyecek-içecek, bahçe işleri, çocuk bakımı, araçların idaresi, gezi-eğlence organizasyonu vb. gibi idari işlerin de İK bölümünde yapılması sözkonusudur. Bu düzeydeki İK yönetimi daha çok bir memuriyet ve idari destek operasyonudur. Bu nedenle yönetim doğrudan herhangi bir İK uzmanı istihdam etmeyebilir, fakat işe alma ücretlendirme, ek olanaklar sağlama ve işten çıkartma gerektiğinde işletme içinden birisi görevlendirilir (başka bölümde çalışan). Daha sıklıkla, belli İK faaliyetleri işletmede yapılır ve bazıları sözleşmeyle diğer işletmelere ya da danışmanlara yaptırılır. Dış kaynaktan kullanılan tipik faaliyetler personel bulma, personel yardım/destek programları, emeklilik idaresi, background/reference kontrolleri, ek olanakların idaresi, eğitimdir.

İnsan kaynakları yönetiminin amaçları sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçlar olarak genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir.

Sosyal amaçlar: 1980’lerde “sorumluluk” fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya başladı. Herkese (özellikle azınlıklara) eşit fırsat verilmesini, çevrenin ve ekolojik dengenin korunmasını ve tüketici haklarını vb. destekleyen yasalar bütün olarak idari kararların ve uygulamaların odak noktaları haline geldi. Bu tür yasal gereklilikler genellikle ulusal dikkat gerektiren önemli meselelerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumlar ve örgütler, onları çevreleyen ideolojilerden ve kültürden etkilenir. Toplumsal değişimler meydana geldiği zaman örgütler uyarlanmak ve değişmek zorunda kalırlar. Sosyal ve yasal değişimlerin sonuçları da örgütlerin üzerindeki baskıları artırır. Dolayısıyla İK yönetimi uygulamaları da bu değişimlere göre hizmet etmelidir.