ORGANİZASYONLARDA DAVRANIŞ

Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açık-seçik bir şekilde uygulanması gerekmez. Önemli ve yeterli olan, bir kişinin kendisi üzerinde, bir başkasının güç uygulama
potansiyeline sahip olduğuna inanmasıdır.

Meşru Güç
Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir, bu gücü, gerek astının gerekse diğer çalışanların da kabullenmiş olduğu yetkisinden
almaktadır.

Uzman gücü, kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlık ise uzman gücü de o kadar fazla olacaktır. Örneğin, beyaz eşya üreticisi firmaların araştırma-geliştirme laboratuvarlarında çalışan araştırmacılar, otomotiv firmalarında çalışan tasarımcılar bu tür bir güce sahiptirler. Ancak, derin bir bilgi birikimine sahip olmak, belli bir beceri veya yeteneğe sahip olmak uzman gücünü oluşturmaya yetmez. Uzmanlığınızın bilinmemesi veya sizin birtakım başka özelliklerinizden dolayı reddedilmeniz, uzman gücü potansiyelinizi hayata geçirememeniz demektir.

Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar (Hickson vd, 1981) üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir:  belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği. Başka birimlere gelecekte belli birtakım olayların gerçekleşme olasılığı bilgisini sağlayabilen bir birim belirsizliği azaltma yeteneğine sahip bir birim olarak güç kazanmaktadır. Piyasaların geleceği, gelecekteki yasal düzenlemeler, gereksinilen hammaddelerin gelecekte bulunabilirliği gibi konular üzerine öngörüler
oluşturan departmanlar güçlerini belirsizliği azaltma yeteneklerinden alırlar.

Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek şekilde örgütlerdeki güç için dört önermede bulunmaktadır:
1. Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden koalisyonlardan oluşur.
2. Çeşitli koalisyonlar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler.
3. Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır.
4. Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir görünümüdür.

Danışma taktikleri: Alınacak bir kararda veya hayata geçirilmesi düşünülen bir strateji, politika veya değişimin planlanmasında katkı isteme.

Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme) – Bu strateji, değişiklik yapmakla ilgili önemli bir stratejidir. Başkalarının işbirliği ve güvenini kazanmak amacıyla, onların tepkisini çekecek kadar ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine, daha kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştıra ve yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır.

Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur. Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda ve günümüzde bazı yöneticilerce çatışma, daima kötü ve örgütün işleyişine ket vuran (performansını düşüren) olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir (Argyris, 1957; Boulding, 1957; Blake vd, 1964; Özdaşlı ve Alparslan, 2009). Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir. Her ne kadar bu görüş, günümüzde ‘fazla basit’ olarak nitelendirilse de halen bazı çalışmalarda çatışmanın bilgi paylaşımına, karar almaya, takım ruhuna zarar verdiği, algılarda sapmaya neden olduğu, örgüt-içinde politik davranışları ve işgörenlerin streslerini arttırdığı, iş tatminini azalttığı belirtilmektedir

Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir. Her ne kadar bu görüş, günümüzde ‘fazla basit’ olarak nitelendirilse de halen bazı çalışmalarda çatışmanın bilgi paylaşımına, karar almaya, takım ruhuna zarar verdiği, algılarda sapmaya neden olduğu, örgüt-içinde politik  davranışları ve işgörenlerin streslerini arttırdığı, iş tatminini azalttığı belirtilmektedir

Süreç Çatışması: İlk iki tür çatışmadan ayrışmış olarak, süreç çatışması, farklı görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı (hatta kimlere yetki devredileceği) ve kaynakların nasıl dağıtılacağı hakkındaki anlaşmazlıkları anlatmaktadır (Jehn ve Mannix, 2001).

Güç ilişkisinin birtakım özellikleri vardır:

Zorlayıcı gücü sadece yöneticilerin astlarına karşı kullanabildiği bir güç olarak görmek doğru değildir. Birlikte çalışan iş arkadaşları da çalışma arkadaşlarına küsmek, onları dışlamak üzerinden bu tür bir gücü kullanabilmektedirler. Ayrıca, işçilerin iş yavaşlatma eylemleri ve greve gitmeleri, yöneticiler ve işverenler üzerinde işgörenlerin sahip olabildiği zorlayıcı güce örnek gösterilebilir. Doğru cevap A’dır.

Kişisel gücün ele alınacak olan üç kaynağı uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür. Doğru cevap D’dir.

Değiş-tokuş taktikleri: Hedef kişinin ödüllendirileceği vaadinde bulunma veya daha önce yapılan bir iyiliği hatırlatarak karşılığını isteme. Doğru cevap C’dir.

Heveslendirme taktikleri: Hedef kişiye, kendisinden istenen şeyi şevk ve coşkuyla yapmasını sağlayacak şekilde duygusal bir istekte bulunma. Doğru cevap E’dir.

Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma – Hangi kişi ve örgütsel alt-birimlere hangi kaynakları sağladığınızın ve sağladığınız kaynakların onlar için taşıdığı değerin farkında olmak pazarlık gücünü arttırmaya yönelik olarak kullanılabilen bir durumdur. Bu strateji, birilerine geçmişte yaptığınız iyiliklerin karşılığını isteme stratejisine benzemektedir. Buna verilebilecek basit bir örnek, malzeme teslimatını geciktirmiş olan tedarikçi ile işletmenin satın-alma müdürü arasında yaşanan gerilimdir. Satın-alma müdürü malzeme teslimatı gecikmesini bir daha yaşamamak için “Bu durumda ödemenin de gecikeceğinin farkındasınız, değil mi?” diyebilir. Eğer işletme tedarikçinin önemli bir müşterisiyse, işletmenin tedarikçiye yapacağı ödemelerle tedarikçiye sağlayacağı finansal kaynak daha da önem kazanacaktır. Doğru cevap A’dır.

Çatışmaya klasik yaklaşım, 1970’lerden itibaren yerini, başlarda çok radikal görülen bir başka görüşe (davranışçıların görüşüne) bırakmıştır. İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, çatışmanın çok düşük veya çok yüksek düzeyde olması halinde olumsuz etkileri görülecek, ancak, vasat düzeyde çatışma ile kararların kalitesi, müşteri gereksinimlerine karşı duyarlılık, grup veya örgüt-dışı taraflarla çatışma halinde grup veya örgüt-içi kenetlenme artabilecektir. Özetle, bu görüş, örgütlerde çatışmanın kaçınılmaz olduğunu kabul etmektedir. Yapılması gereken şey, çatışmayı hep vasat düzeyde tutmaktır. Ancak, bu bakış açısı çatışma yaratabilecek veya arttırabilecek koşulların neler olduğunu açıkça ortaya koymamıştır. Doğru cevap D’dir.

Çatışmanın geleneksel sınıflamasında iki tür çatışmadan söz edilebilir: fikir çatışması, duygusal çatışma.  Doğru cevap E’dir.

Çatışmaya yol açabilecek bireysel özellikler kişilik faktörleri, farklı değerler ve farklı amaçlardır. Artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık ise tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasındadır. Doğru cevap B’dir.

Kaçınma: Bu tür bir tarzda belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı tarafınkileri. Dolayısıyla, ne işbirliğine girer ne de kendi isteklerini karşı tarafa bildirir. Böylesi kayıtsızlık içeren bir tarz, birçok nedenden ötürü ortaya çıkabilmektedir. Kaçınma tarzı, meseleler önemli görülmediğinde, ele alınması gereken daha önemli ve acil başka meselelerin olduğu düşünüldüğünde, amacın gerçekleştirilme şansı görülmediğinde ve çatışma taraflardan en az biri için ayıp veya yanlış olarak görüldüğünde kullanılabilmektedir. Kaçınma tarzı, ayrıca, çatışma çok yoğunlaşmışsa ve tarafların sakinleşip pozisyonlarını yeniden belirlemeleri gerektiğinde, daha fazla bilgi toplamak için zamana gereksinim duyulduğunda ve çatışmayı başkalarının (üçüncü bir tarafın) daha etkili çözebileceğine inanıldığında da başvurulan bir tarzdır. Doğru cevap C’dir.