ORGANİZASYONLARDA DAVRANIŞ - Deneme Sınavı - 4

Belirli bir davranışın etiğe uygun olup olmadığı, yalnızca bireylerin kişisel etik ve değerleri tarafından değil, kitle iletişim araçları, çıkar grupları ve örgütleri de içine alan toplum tarafından belirlenmektedir.

1980’lerde işletme alanında çalışan akademisyenler ve uygulayıcılar, iş etiğini bir çalışma alanı olarak kabul etmişlerdir.

İş faaliyetlerinde etik karar alma süreci felsefik, ekonomik, sosyolojik, psikolojik ve dini bakış açılarından ele alınmaktadır.

İşletmelerde karşılaştırılan etik konuları belirli başlıklar altında incelemek mümkündür (Travino ve Nelson, 2004: 195-199).
• Paydaşların Yönetimi: 19. y.y’ın sonuna gelindiğinde dünya iş yaşamında bazı kalıpların değiştiği gözlemlenmektedir. Nitekim bunlar arasında, çok ortaklı işletme yapıları, büyük ortaklıklar gibi yapılanmalar dikkati çekmektedir. İşçilerin korunması, uluslararası birtakım kurallara uyma gerekliliği gibi bazı kritik noktalarda önemli değişmeler olmuştur. Çok ortaklı işletmelerde önemli bir yere sahip olan hissedarlar, birey ya da grup düzeyinde organizasyonun kararları üzerinde önemli etkilere sahip olmayı hedeflerler.

• Yalan söylemek her zaman yanlış mıdır?
• Ben bir şey yapmak istediğimde, toplum onun yanlış olduğunu söylerse hangi yolu izleyeceğim?
• Doğru ve yanlış hakkında kurallar koyma yetkisine gerçekte kim sahiptir?
• Vicdan güvenilir bir yol gösterici midir?
• Tüm değerler göreceli değil midir?
Tüm bu sorulara cevap arandığında farklı kuramlara ulaşılmaktadır.

Faydacılık davranışsal ve kurallı faydacılık olarak ikiye ayrılır. Davranışsal faydacılar, eğer söylenen yalan kötü olmaktan çok iyi sonuçlar verecekse, yalan söylemenin doğru olduğunu savunurlar. Örneğin; bireyleri teşvik adına söylenen pembe yalanlar gibi. Davranışsal faydacılar, her zaman yapılan davranışların etkilerini dikkate aldıkları için, davranışların kendi içlerinde doğru ya da yanlış olarak ayrılabileceği görüşünü reddederler.

Ahlakçı davranış kalıbı içinde yer alan çalışan ise etik oluşumuna olumlu katkı sağlayacaktır. Ahlakçı çalışanın temel davranışları aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
• Ahlak ve yasa dışı işler yapmaz, yapılmasına karşı çıkar, yapanları affetmez.
• İşini en iyi biçimde yapar. Yapanları destekler.
• Çıkarcıların fark edilmesi için çalışmayı ödüllendirir.
• Dürüstlüğü savunur, bürokratik oyunları önlemeye çalışır.
• Açık ve dürüst iletişim kurar.
• Üstlerinin verdiği yasa ve ahlak dışı emirlere direnir.
• Kamu yönetiminin halka hizmet için var olduğu bilinciyle hareket eder.
• İmkanlarını, toplum yararı ve birey özgürlüğünü dikkate alarak kurum amaçları doğrultusunda kullanır.

Kişilik, değerler, ahlak, cinsiyet gibi bireysel faktörler etik davranışları etkiler. Belirli davranışları ödüllendirme ve güçlendirme, diğerlerini cezalandırma bireyler tarafından etik veya etik olmayan davranışları ayırt etmelerini sağlamıştır. Özellikle kadın ve erkekler örgütsel davranış doğrultusunda farklı ahlaki uyum davranışları göstermişlerdir (Gillian, 1977: 481). "İnsanlar yaşamda yönetici veya çalışanlar gibi pek çok rol oynarlar. Bu rollerini nasıl oynayacakları da kültür, örgüt ve genel çevresel faktörler tarafından şekillenir. Yapılan çalışmalar orta ve düşük seviyedeki yöneticilerin etik olmayan davranışlar konusunda baskı gördükleri gerçeğini ortaya koymuştur. Örgütün yapısından kaynaklanan etik dışı davranışları keşfeden çalışanların memnuniyetsizlik duydukları ve örgüte olan güvenlerini kaybettikleri gözlenmiştir.

Etik davranışların geliştirilmesi ve desteklenmesi konusunda çalışan yöneticiler üç alanın, önemle üzerinde durulması konusunda birleşmişlerdir (Freeman, 1991: 67). Bu alanlar;
• Örgüt kültürünün etik değerlerini yeni çalışanlara öğretmek,
• Etik yönlendirmelerde davranışları etkileyen çeşitli yolları kullanmak ve
• Örgüt kültüründeki etik davranışları kurumsallaştırmak şeklinde belirtilmektedir.

İş etiği, iş dünyasındaki davranışları yönlendiren, onlara rehberlik eden etik prensipler ve standartların toplamıdır ve işletmeler, faaliyette bulundukları her alanla ilgili etiksel kaygılara sahiptirler. 1962’de başkan John F.Kennedy tüketici haklarının korunması ile ilgili özel bir bildiri yayınlamıştır ve 1980’lerde işletme alanında çalışan akademisyenler ve uygulayıcılar, iş etiğini bir çalışma alanı olarak kabul etmişlerdir. Bununla birlikte 1960 öncesi yıllara bakıldığında işletmelere ilişkin etik sorunlar genellikle dini açıdan ele alınmıştır. Dolayısıyla doğru cevap D'dir.

İşletmelerde alınan kararlar üzerinde etkili olabilecek dört büyük paydaş grubundan söz edilebilir; bunlar, müşteriler ya da tüketiciler, işverenler, hissedarlar ve toplumdur. İşletmeler, tüm hissedarlarına açık ve şeffaf bir organizasyon yapısı sunmak durumundadır. Nitekim bu husus etik değerlere bağlı bir yapı oluşturmanın ve sürekliliğini sağlamanın da gereğidir. Dolayısıyla doğru cevap A'dır.

Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açık-seçik bir şekilde uygulanması gerekmez. Önemli ve yeterli olan, bir kişinin kendisi üzerinde, bir başkasının güç uygulama
potansiyeline sahip olduğuna inanmasıdır.

Meşru Güç
Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir, bu gücü, gerek astının gerekse diğer çalışanların da kabullenmiş olduğu yetkisinden
almaktadır.

Uzman gücü, kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlık ise uzman gücü de o kadar fazla olacaktır. Örneğin, beyaz eşya üreticisi firmaların araştırma-geliştirme laboratuvarlarında çalışan araştırmacılar, otomotiv firmalarında çalışan tasarımcılar bu tür bir güce sahiptirler. Ancak, derin bir bilgi birikimine sahip olmak, belli bir beceri veya yeteneğe sahip olmak uzman gücünü oluşturmaya yetmez. Uzmanlığınızın bilinmemesi veya sizin birtakım başka özelliklerinizden dolayı reddedilmeniz, uzman gücü potansiyelinizi hayata geçirememeniz demektir.

Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar (Hickson vd, 1981) üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir:  belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği. Başka birimlere gelecekte belli birtakım olayların gerçekleşme olasılığı bilgisini sağlayabilen bir birim belirsizliği azaltma yeteneğine sahip bir birim olarak güç kazanmaktadır. Piyasaların geleceği, gelecekteki yasal düzenlemeler, gereksinilen hammaddelerin gelecekte bulunabilirliği gibi konular üzerine öngörüler
oluşturan departmanlar güçlerini belirsizliği azaltma yeteneklerinden alırlar.

Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek şekilde örgütlerdeki güç için dört önermede bulunmaktadır:
1. Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden koalisyonlardan oluşur.
2. Çeşitli koalisyonlar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler.
3. Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır.
4. Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir görünümüdür.

Danışma taktikleri: Alınacak bir kararda veya hayata geçirilmesi düşünülen bir strateji, politika veya değişimin planlanmasında katkı isteme.

Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme) – Bu strateji, değişiklik yapmakla ilgili önemli bir stratejidir. Başkalarının işbirliği ve güvenini kazanmak amacıyla, onların tepkisini çekecek kadar ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine, daha kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştıra ve yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır.

Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur. Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda ve günümüzde bazı yöneticilerce çatışma, daima kötü ve örgütün işleyişine ket vuran (performansını düşüren) olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir (Argyris, 1957; Boulding, 1957; Blake vd, 1964; Özdaşlı ve Alparslan, 2009). Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir. Her ne kadar bu görüş, günümüzde ‘fazla basit’ olarak nitelendirilse de halen bazı çalışmalarda çatışmanın bilgi paylaşımına, karar almaya, takım ruhuna zarar verdiği, algılarda sapmaya neden olduğu, örgüt-içinde politik davranışları ve işgörenlerin streslerini arttırdığı, iş tatminini azalttığı belirtilmektedir

Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir. Her ne kadar bu görüş, günümüzde ‘fazla basit’ olarak nitelendirilse de halen bazı çalışmalarda çatışmanın bilgi paylaşımına, karar almaya, takım ruhuna zarar verdiği, algılarda sapmaya neden olduğu, örgüt-içinde politik  davranışları ve işgörenlerin streslerini arttırdığı, iş tatminini azalttığı belirtilmektedir