MALİYET YÖNETİMİ

İşletmelerin gelecekteki stratejilerini belirleyen stratejik yönetimin özelliklerini de aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
• Stratejik yönetim doğrudan üst yönetiminin icra edeceği bir işlevdir.
• Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun yararlarını bir bütünlük içerisinde ele alır. Bu açıdan stratejik yönetim dış çevresine karşı sosyal sorumluluk taşır.
• Stratejik yönetim işletmeyi bir sistem olarak görür. Bu yüzden bir bütün olarak işletmeyle ilgilenmesi yanında onu oluşturan parçalarla da ilgilidir.
• Stratejik yönetim, işletmeleri açık sistem olarak tanımlar. İşletmeler içinde bulundukları çevreyle karşılıklı etkileşim hâlinde olduğundan, stratejik yönetim çevreyi oldukça yakından takip eder.
• Stratejik yönetim, işletme kaynaklarının etkin ve verimli bir şekilde kullanımı için uğraş gösterir.
• Stratejik yönetimin odak noktası gelecektir. Stratejik yönetimde bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istediğimiz olayların oluşması için şimdi, bugün nelerin yapılacağı belirlenir.

Stratejik maliyet yönetiminin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir.
• Stratejik maliyet yönetimi taktiğin bir parçasıdır.
• Stratejik maliyet yönetimi; çalışanların değer sistemlerini, inançlarını ve projeksiyonlarını dikkate almalıdır ve teşvik edici unsurlarla desteklenmelidir.
• Stratejik maliyet yönetimi, öncelikle üst yönetimin daha sonra işletmenin stratejik işletme birimlerini yöneten yöneticilerin sorumluluğudur.
• Stratejik maliyet yönetimi, ilgililer tarafından değişime karşı yapılan direnmenin üstesinden gelmeli ve küçük gelişmeleri kabul etmemelidir.
• Stratejik maliyet yönetimi, bilgi teknolojisinin desteğine ihtiyaç duymaktadır.
• Stratejik maliyet yönetimi, ayrıntılı bir problem tanımlaması esasına dayandırılmalıdır.
• Stratejik maliyet yönetimi, etkin proje yönetimini gerektirir.
• Stratejik maliyet yönetimi, geleneksel yönetim muhasebesindeki gibi işletmenin dört duvarı arasında kalmaksızın veya işletmenin sınırlarına bağlı olmaksızın maliyetleri düşürmeyi amaçlarken aynı zamanda da işletmenin stratejik pozisyonunu güçlendirmeyi amaçlamaktadır.
• Stratejik maliyet yönetiminde bir takım oluşturulmalıdır.
• Stratejik maliyet yönetimi sürecinde sebatkârlık anlayışı hakim olmalıdır.
• Kısa vadede bile başarı hissinin yöneticilere ve çalışanlara verilmesi, spesifik ve net amaçlar üzerinde mutabık kalınmasına bağlıdır.
• Geleneksel yönetim muhasebesinde performans değerlendirmesi yapılırken bazı önemli ölçütler ihmal edilerek tamamen finansal veriler esas alınmaktadır. Oysa stratejik maliyet yönetiminde; müşteri tatmini, esneklik ve yenilik gibi finansal olmayan veriler de dikkate alınmaktadır.
• Yönetici ve diğer çalışanlar, istisnai bir performans durumunda derhâl
ödüllendirilmelidir.
• Tecrübeli yöneticiler iyi bir örnek teşkil etmelidir.
• İşletme, kolektif bir öğrenme sistemi olarak görülmektedir

En genel anlamda “Rekabet üstünlüğü”, rakipler ile aynı düzeyde ya da onlardan daha düşük maliyetle onlarla aynı ya da daha yüksek düzeyde müşteri değeri yaratmaktır. “Müşteri değeri”, “müşterinin elde ettiği fayda” ile “müşterinin katlandığı maliyet” arasındaki farktır.

“Farklılaştırma Stratejisi”, müşterinin elde ettiği faydayı artırarak müşteri değerini artırmayı amaçlamaktadır. İşletmeler rekabet üstünlüğünü ancak rakiplerin müşteriye sunamadıklarını sunarak elde edebilirler. Bu nedenle işletmeler ürettikleri ürün ya da hizmetlerini rakiplerin ürün ya da hizmetlerinden farklılaştıracak özellikler ya da nitelikler katmak zorundadır. Bu farklılaştırma, ürün ya da hizmetlerde çeşitli düzenlemeler yapılarak, onu normalden farklı kılan görünen ya da görünmeyen niteliklerinin desteklenmesi ile gerçekleştirilebilir. Yaratılacak bu farklılıklar fonksiyonel, estetik ya da biçimsel olabilir

Değer Zinciri Analizi, “bir firmanın stratejik konumunu güçlendirme hedefiyle iç ve dış bağlantılarınin tanımlanması ve bunlardan faydalanılması”dır. Bu bağlantılarınden faydalanılması, maliyetlerin ve değer zincirindeki farklı faaliyetlere ilişkin finansal olmayan diğer unsurların analizi esasına dayanmaktadır.

İç değer zinciri şu şekildedir:

Ürün yaşam seyri yaklaşımının pazarlama boyutunu gösteren aşamalar; “pazara giriş”, “büyüme”, “olgunluk” ve “düşüş (pazardan çekilme)” olarak sıralanabilir.

Maliyet sistemleri, maliyetleri ürünlere yüklemek amacıyla; “direkt yükleme”, “faaliyet sürücüleri ile yükleme” ve “dağıtım” olmak üzere üç yöntem kullanmaktadır.

Maliyet yönetiminin enstrümanları şunlardır:

İşletme yönetimi, “işletmenin amaçlarına ulaşması için yapılması gerekli faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, koordinasyonu, uygulanması ve kontrolü” olarak tanımlanabilir.

Stratejik maliyet yönetiminin en temel amacı uzun vadede işletmeyi küresel pazarlarda rekabetçi yapmaktır.

“Müşteri değeri”, “müşterinin elde ettiği fayda” ile “müşterinin katlandığı maliyet” arasındaki farktır.

Bir firmanın üretim ve tedarik sonrası ürünün bakım maliyetlerini düşürmek amacıyla üründe gereksinim duyulan parçaların sayısını azaltabilmek için ürünü yeniden tasarlaması maliyet liderliği stratejisine örnektir.

“Maliyet Liderliği Stratejisi”nin amacı, rakiplerden daha düşük maliyetle, rakiplerle aynı ya da daha yüksek değeri müşteriye sunmaktır.

Kapasite sağlama, yapısal faaliyetler arasında yer almamaktadır.

Montaj, birim düzeyinde operasyonel faaliyetler arasında yer almaktadır.

Maliyet, iç değer zinciri unsurlaru arasında yer almamaktadır.

Lojistik faaliyetleri, üretim yaklaşımı kapsamında gerçekleştirilen faaliyetlerin türündeki değişime göre ürün yaşam seyrinin son evresidir.

Yeni bir ürün geliştirmek yerine, maliyetleri kapsayacak ve kâr elde edilebilecek bir fiyat belirleyip, ondan sonra ürünün ne kadar kâr sağlayacağını analiz etmek suretiyle, hedef maliyetleme, işletmenin yeni ürünleri farklı bir anlayışla geliştirmesini talep etmektedir.