STRATEJİK MALİYET YÖNETİMİ

“Strateji”, işletmenin uzun dönemli amaç ve hedef­lerini belirleme ve bu amaçlara ulaşabilmek amacıyla kaynaklarını kullanma ve tahsis etme becerisi olarak tanımlanabilir. Bir başka ifade ile “Strateji”, işletmenin çevresiyle olan ilişkilerini düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla potansiyel kaynaklarını kullanma girişimidir.

Stratejik yönetim işletmenin çevresi ile ilişkilerinin düzenlenmesi ve hedef belirleme ile ilgili faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, uygulanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesidir. Bu çerçevede “stratejik yönetim”; işletmenin rakipler, pazar, piyasa, ürünler, müşteriler, aracılar, tedarikçiler vb. gibi dış çevresini analiz ederek, işletmenin geleceği ile ilgili hedef­leri belirler ve kararları alır.

İşletmelerin gelecekteki stratejilerini belirleyen ve stratejik yönetimin özelliklerini de aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

• Stratejik yönetim doğrudan üst yönetiminin icra edeceği bir işlevdir.
• Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarıyla toplumun yararlarını bir bütünlük içersinde ele alır. Bu açıdan stratejik yönetim dış çevresine karşı sosyal sorumluluk taşır.
• Stratejik yönetim işletmeyi bir sistem olarak görür. Bu yüzden bir bütün olarak işletmeyle ilgilenmesi yanında onu oluşturan parçalarla da ilgilidir.
• Stratejik yönetim, işletmeleri açık sistem olarak tanımlar. İşletmeler içinde bulundukları çevreyle karşılıklı etkileşim hâlinde olduğundan, stratejik yönetim çevreyi oldukça yakından takip eder.
• Stratejik yönetim, işletme kaynaklarının etkin ve verimli bir şekilde kullanımı için uğraş gösterir.
• Stratejik yönetimin odak noktası gelecektir. Stratejik yönetimde bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istediğimiz olayların oluşması için şimdi, bugün nelerin yapılacağı belirlenir.

Stratejik Maliyet Yönetimi; rekabet avantajı sağlamak amacıyla maliyetlerin, kısa vadede olduğu kadar aynı şekilde uzun vadede de stratejik olarak yönetilmesidir. Bir başka şekilde de stratejik maliyet yönetimi; “işletmenin stratejik pozisyonunu iyileştirmekle birlikte eş zamanlı olarak maliyetlerin de azaltılmasına yönelik maliyet yönetim tekniklerinin uygulaması” olarak tanımlanabilir.

Stratejik maliyet yönetiminin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Stratejik maliyet yönetimi taktiğin bir parçasıdır.
• Stratejik maliyet yönetimi; çalışanların değer sistemlerini, inançlarını ve projeksiyonlarını dikkate almalıdır ve teşvik edici unsurlarla desteklenmelidir.
• Stratejik maliyet yönetimi, öncelikle üst yönetimin daha sonra işletmenin stratejik işletme birimlerini yöneten yöneticilerin sorumluluğudur.
• Stratejik maliyet yönetimi, ilgililer tarafından değişime karşı yapılan direnmenin üstesinden gelmeli ve küçük gelişmeleri kabul etmemelidir.
• Stratejik maliyet yönetimi, bilgi teknolojisinin desteğine ihtiyaç duymaktadır.
• Stratejik maliyet yönetimi, ayrıntılı bir problem tanımlaması esasına dayandırılmalıdır.
• Stratejik maliyet yönetimi, etkin proje yönetimini gerektirir.
• Stratejik maliyet yönetimi, geleneksel yönetim muhasebesindeki gibi işletmenin dört duvarı arasında kalmaksızın veya işletmenin sınırlarına bağlı olmaksızın maliyetleri düşürmeyi amaçlarken aynı zamanda da işletmenin stratejik pozisyonunu güçlendirmeyi amaçlamaktadır.
• Stratejik maliyet yönetiminde bir takım oluşturulmalıdır.
• Stratejik maliyet yönetimi sürecinde sebatkârlık anlayışı hakim olmalıdır.
• Kısa vadede bile başarı hissinin yöneticilere ve çalışanlara verilmesi, spesifik ve net amaçlar üzerinde mutabık kalınmasına bağlıdır.
• Geleneksel yönetim muhasebesinde performans değerlendirmesi yapılırken bazı önemli ölçütler ihmal edilerek tamamen finansal veriler esas alınmaktadır. Oysa stratejik maliyet yönetiminde; müşteri tatmini, esneklik ve yenilik gibi finansal olmayan veriler de dikkate alınmaktadır.
• Yönetici ve diğer çalışanlar, istisnai bir performans durumunda derhâl ödüllendirilmelidir.
• Tecrübeli yöneticiler iyi bir örnek teşkil etmelidir.
• İşletme, kolektif bir öğrenme sistemi olarak görülmektedir.

En temel amacı uzun vadede işletmeyi küresel pazarlarda rekabetçi yapmak olan stratejik maliyet yönetiminin diğer amaçları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Kaynakların tüketimi ile ilgili olarak pazara yönelik ürün ve süreç bilgileriyle birlikte strateji planlama ve kontrol süreçlerini desteklemek,
• Maliyetlerin etkili bir biçimde yönetimini işletmenin dış çevresini ve etmenlerini dikkate alarak eş güdümlü hareket etmek,
• Düşük maliyetlere ulaşarak, maliyet önderliği ya da pazara üstün ürün sürerek farklılaştırma stratejisiyle rekabet etme gücünü yükseltmek,
• Uzun vadeli maliyet planlama ve yönetim problemlerini azaltmak,
• İşletmenin geleceği için gerçekten önemli sorunlara yoğunlaşma,
• Genelde heterojen kaynaklardan maliyet bilgileri kullanarak maliyet muhasebesi disiplini ile rekabet avantajı sağlamak,
• İşletmenin stratejik konumunu genişletmek ve eş zamanlı olarak maliyet azaltımını hedef­lemek,
• Kaynakların tüketimi ile ilgili olarak pazara yönelik ürün ve süreç bilgileriyle birlikte strateji planlama ve kontrol süreçlerini desteklemek,
• Maliyetlerin etkili bir biçimde yönetimini işletmenin dış çevresini ve etmenlerini dikkate alarak eş güdümlü hareket etmek,
• Düşük maliyetlere ulaşarak, maliyet önderliği ya da pazara üstün ürün sürerek farklılaştırma stratejisiyle rekabet etme gücünü yükseltmek,
• Uzun vadeli maliyet planlama ve yönetim problemlerini azaltmak,
• İşletmenin geleceği için gerçekten önemli sorunlara yoğunlaşma,
• Genelde heterojen kaynaklardan maliyet bilgileri kullanarak maliyet muhasebesi disiplini ile rekabet avantajı sağlamak,
• İşletmenin stratejik konumunu genişletmek ve eş zamanlı olarak maliyet azaltımını hedef­lemek.

Maliyet Liderliği Stratejisinin amacı, rakiplerden daha düşük maliyetle, rakiplerle aynı ya da daha yüksek değeri müşteriye sunmaktır. Esas itibarıyla, yukarıda da belirttiğimiz gibi; müşteri değeri katlanılan ile elde edilen arasındaki fark olarak tanımlandığına göre; “düşük maliyet stratejisi”, müşteri memnuniyetini maksimize ederek müşteri memnuniyetini artırmaktadır. Bu durumda, maliyet liderliği firmanın en önemli amaçlarından birisi olmaktadır. Örneğin, bir firma üretim ve tedarik sonrası ürünün bakım maliyetlerini düşürmek amacıyla üründe gereksinim duyulan parcaların saysını azaltabilmek için ürünü yeniden tasarlayabilir. Bu sayede müşteri değerini memnuniyetini ve müşteri değerini maksimize edebilir.

“Farklılaştırma Stratejisi”, müşterinin elde ettiği faydayı artırarak müşteri değerini artırmayı amaçlamaktadır. İşletmeler rekabet üstünlüğünü ancak rakiplerin müşteriye sunamadıklarını sunarak elde edebilirler. Bu nedenle işletmeler ürettikleri ürün ya da hizmetlerini rakiplerin ürün ya da hizmetlerinden farklılaştırcak özellikler ya da nitelikler katmak zorundadır. Bu farklılaştırma, ürün ya da hizmetlerde çeşitli düzenlemeler yapılarak, onu normalden farklı kılan görünen ya da görünmeyen niteliklerinin desteklenmesi ile gerçekleştirilebilir.

İşletmeler küresel piyasalarda rekabetçi kalabilmek amacıyla yukarıdaki stratejilerden yalnızca 1 stratejiyi seçmeyecek, kendisi için uygun olan “maliyet liderliği stratejisi”, “farklılaştırma stratejisi” ve “odaklanma stratejisinin” bir kombinasyonunu oluşturucaktır. “Startejik Konumlandırma”, maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi ve odaklanma stratejisinden en uygun olan kombinasyonu belirleme süreci olarak tanımlanabilir. Bu kombinasyon, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yaratabilmek amacıyla belirlenir. 

“Endüstriyel değer zinciri”, temel hammadde ve kaynaklarının kullanılmasından, nihai ürünlerin tamamlanmasına ve nihai müşteriler tarafından tüketilmesine kadarki değer yaratan faaliyetlerin birbiriyle bağlantılı bir bütünüdür.

Örgütsel faaliyetler “Yapısal faaliyetler” ve “Yönetsel faaliyetler” olmak üzere iki çeşittir.” Yapısal faaliyetler”, işletmenin temel ekonomik yapısını belirleyen faaliyetlerdir. “Yönetsel faaliyetler” ise işletmenin süreçlerini ve yeteneklerini tanımlayan ve bu nedenle faaliyetlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi ile doğrudan ilişkili faaliyetlerdir. “Örgütsel maliyet etmenleri (sürücüleri)”, işletmenin uzun dönemli maliyet yapısını belirleyecek “yapısal” ve “yönetsel” faktörlerdir. İşte bu nedenle “yapısal maliyet etmenleri (sürücüleri)” ve “yönetsel maliyet etmenleri (sürücüleri)” olmak üzere iki tür örgütsel maliyet etmeni (sürücüsü) vardır.

“Operasyonel faaliyetler”, işletme tarafından seçilmiş olan yapı ve süreçlerin bir sonucu olarak yürütülen günlük faaliyetlerdir. Gelen parçaların kabulü ve incelenmesi, malzemenin taşınması, ürünlerin nakliyesi, yeni ürünlerin test edilmesi, ürünlerin bakımı ve ekipmanın kurulumu operasyonel faaliyetlere örnek olarak gösterilebilir. Operasyonel maliyet etmenleri (faaliyet etmenleri), operasyonel faaliyetlerin maliyetlerini etkileyen faktörlerdir. Bunlar; parça sayısı, taşıma sayısı, ürün sayısı, müşteri sipariş sayısı ve iade edilen ürün sayısı gibi etmenleri kapsamaktadır. 

Değer Zinciri Analizi (Value-Chain Analysis), “bir firmanın stratejik konumunu güçlendirme hedefiyle iç ve dış bağlantılarının tanımlanması ve bunlardan faydalanılması”dır. Bu bağlantılardan faydalanılması, maliyetlerin ve değer zincirindeki farklı faaliyetlere ilişkin finansal olmayan diğer unsurların analizi esasına dayanmaktadır.

İç değer zincirinde üretimden önceki ve sonraki faaliyetler tanımlanmalı ve bunların bağlantıları kurularak bunlarden faydalanılmalıdır. İç bağlantılardan faydalanılması, faaliyetler arasındaki bağlantıların değerlendirilmesi, maliyetlerin azaltılması ve değer yaratmak için kullanılmasını anlamını taşır. Örneğin; ürün tasarım ve geliştirme faaliyetleri üretim önce faaliyetlerdir ve üretim faaliyetleri ile doğrudan bağlantılıdır. Bir ürünün tasarlanma şekli, üretim maliyetlerini etkilemektedir. Bundan üretim maliyetlerinin nasıl etkileneceği konusunda maliyet etmeni (sürücüsü) bilgisine gereksinim duyulur. Bu nedenle faaliyetlerin maliyet etmenlerini iyi bilmek, bağlantıların anlaşılması ve kullanılması için büyük önem taşımaktadır. Eğer tasarım mühendisleri, çeşitli üretim faaliyetleri için parça sayısının bir maliyet etmeni olduğunu bilirlerse, bu durumda ürünü yeniden tasarlarlar. Böylece ürün; standart parçalar, çok sayıda kaynak , kısa teslimat süresi ve yüksek kaliteye sahip olur ve ürünün tüm maliyeti önemli ölçüde azaltılabilir.

Tedarikçiler firmalara girdi sağladıkları için, kullanıcının stratejik konumlanmasında önemli etkilere sahiptirler. Örneğin; bir firmanın farklılaştırma amacıyla, “Toplam Kalite Yaklaşımı”nı benimsediğini ve toplam kalite maliyetini azalttığını varsayalım. Toplam kalite yönetimi, hatasız üretim felsefesini benimseyen bir kalite yönetim yaklaşımıdır. Toplam kalite yönetimi felsefesi hataları azaltarak, kalite maliyetlerini de azaltmaktadır. Eğer ürünlerde kullanılan ham made ve malzemeler düşük kalitede ve teslimatlarında bir gecikme söz konusuysa alıcı firmanın yüksek kaliteli ürünler üretmesinin ve müşteriye zamanında teslim etmesi söz konusu değildir. Bir firmanın hatasız üretimi gerçekleştirebilmesi, önemli ölçüde tedarikçisinin hammadde ve malzemeleri hatısız ve zamanında teslim etmesine bağlıdır. Bu bağlantı anlaşıldığı takdirde, bir işletme tedarikçisiyle yakın bir şekilde çalışabilir ve malzemelerin hatasız ve zamanında teslimi işletmenin ihtiyaçlarını karşılamış olur

“Faaliyet Temelli Tedarikçi Maliyetlemesi”ni açıkça ortaya koyabilmek amacıyla bir satınalma yöneticisinin TA ve TB olmak üzere 2 tedarikçi ile çalıştığını varsayalım. Satınalma yöneticisi M1 ve M2 olmak üzere 2 elektronik parça için daha düşük fiyat vermesi nedeniyle TA tedarikçisini tercih etmektedir. Ancak diğer yandan TB tedarikçisi, parçaları daha güvenilir bir şekilde teslim etmektedir. Şimdi ürünleri “yeniden işleme” ve “sevk etme”faaliyetlerini ele alalım. Yeniden işleme, hammadde ve malzeme ya da üretim sürecindeki hatalar nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Ürünlerin sevki ile ilgili gecikme ise ham madde ve malzemelerin geç teslim alınmasından ya da üretim sürecindeki gecikmelerden kaynaklanmaktadır. Kusurlu ham madde ve malzemeler ile bunların geç teslimatı tedarikçilerden kaynaklanmaktadır. Ham madde ve malzeme hatalarından kaynaklanan yeniden işleme maliyetleri, hatalı parçaları maliyet etmeni (sürücüsü) olarak kullanarak tedarikçiye yüklenmektedir. Tedarikçilerden kaynaklanan geç teslimata dayalı gecikme maliyetleri ise geç teslimat sayısını maliyet etmeni (sürücüsü) olarak kullanmak suretiyle tedarikçiye yüklenir.

Müşteriler de tıpkı tedarikçiler gibi, bir firmanın stratejik konumunda önemli etkiye sahiptirler. Pazar segmentini seçmek, elbette stratejik konumu belirleyen temel unsurlardan biridir. Örneğin, orta kalitede bir ürünü atıl kapasiteyi kullanmak için bayileri atlayarak nihai tüketicilere doğrudan daha düşük bir fiyatla satmak firmanın dağıtım kanallarını tehlikeye sokabilir. Çünkü, doğrudan nihai tüketiciye satmak, firmanın ana müşterisi olan ve firmadan aldığı ürünleri belirli bir kâr marjı ile nihai müşterilere satan bayileri ile rakip olması anlamına gelecektir. Bu tür satışlar ile firmanın kısa dönemde elde edeceği fayda, uzun dönemde yaratacağı olumsuz etkiden çok küçük olacaktır.

“Ürün Yaşam Seyri”, bir ürünün başlangıçtan piyasadan çekilene kadarki süreci ifade etmektedir. Genellikle ürün yaşam seyri, otomobiller vb. gibi bir ürün sınıfının bütününe yöneliktir. Ancak bazı durumlarda, belirli şekillere (station vagon gibi), marka ve modellere (Volkswagen Passat, Toyota Camry v.b. gibi) yönelik de olabilmektedir.

Ürün ve hizmet üreticileri, ürün yaşam seyrine ilişkin “Pazarlama Yaklaşımı” ve “Üretim Yaklaşımı” olmak üzere 2 bakış açısına sahiptir. “Pazarlama Yaklaşımı”, ürünün farklı yaşam seyri aşamalarından geçerken gerçekleştirdiği genel satış modelini tanımlar. Bu farklı yaşam seyri aşamalar; “pazara giriş”, “büyüme”, “olgunluk” ve “düşüş (pazardan çekilme)” olarak sıralanabilir.Üretim Yaklaşımı”, gerçekleştirilen faaliyetlerin türündeki değişime göre ürün yaşam seyrinin “araştırma faaliyetleri”, “planlama faaliyetleri”, “tasarım faaliyetleri”, “test faaliyetleri” “üretim faaliyetleri” ve “lojistik faaliyetleri” evrelerini tanımlamaktadır. Üretim yaklaşımı, yaşam seyri maliyetlerine vurgu yaparken pazarlama yaklaşımı da satış gelirlerinin davranışına odaklanır.

Üretim yaşam seyri yaklaşımı gibi tüketim yaşam seyri yaklaşımının evreleri de faaliyetlerle ilgilidir. Bu faaliyetler; “satınalma faaliyetleri”, “operasyonel faaliyetler”, “bakım-onarım faaliyetleri” ve “piyasadan çekilme” faaliyetleri olmak üzere dört aşamadan oluşmaktadır. “Tüketim Yaşam Seyri Yaklaşımı”, verilen fiyat karşısında elde edilen ürün performansı üzerine vurgu yapar. Fiyat, elde edilme maliyetine eşittir. Bu maliyet de satın alma, işletme, bakım ve piyasadan çekilme maliyetlerini içerir. Bu nedenle toplam müşteri memnuniyeti, hem alış fiyatından hem de alış sonrası maliyetlerden etkilenir.

Pazarlama, üretim ve tüketim yaklaşımlarının her üçü de ürün ve hizmet üreticilerine faydalı olabilecek görüşler sunar. Aslında üreticiler bu üçünden herhangi bir görüşü önemsememe lüksüne sahip değildir. Kapsamlı bir ürün yaşam seyri maliyet yönetimi, varolan bu yaklaşımlara önem vermek zorundadır. Bu gözlem, yaşam seyri maliyet yönetiminin kapsamlı ve bütünleşik bir tanımını ortaya koymaktadır. Yaşam seyri maliyet yönetimi; ürünün tasarımına, gelişimine, üretimine, pazarlanması ve dağıtımına, işletilmesine, bakım ve onarımına, piyasadan çekilmesine sebep olan faaliyetleri ya da çabaları kapsamaktadır. Bu sayede yaşam seyri süresince kâr maksimize edilebilir. Kârı maksimize edebilmek; bu 3 farklı bakış açısı arasındaki ilişkinin üreticiler tarafından anlaşılması ve bu ilişkiden maksimum düzeyde faydalanılması ile mümkün olabilir. Bu ilişki anlaşıldığı takdirde, geliri artıracak ve maliyetleri azaltacak fırsatlar için harekete geçilebilir.

“Tam Zamanında Üretim Sistemi (Just-In-Time -JIT)”, bir örgütteki önemli değişikliklerle ilgili stratejik kavramları yöneticilerin nasıl kullanabileceğine ilişkin önemli örnekleri yansıtan satın alma ve üretim sistemini açıklamaktadır. JITi uygulayan işletmeler, yürüttükleri yapısal ve prosedürel faaliyetleri yeniden tanımlayarak maliyet azaltımını amaçlamaktadırlar. Maliyet azaltımı, hem liderlik hem de farklılaştırma stratejisini desteklemektedir. Maliyet azaltımı doğrudan maliyet liderliği ile ilgilidir. Başarılı bir farklılaştırma ise daha fazla değer yaratmaya dayanmaktadır. Ancak işletmelerin rekabetçi olabilmeleri için bu katma değerin katlanılan maliyetlerden daha büyük olması gerekir. JIT, işletmedeki israf­ları azaltarak katma değer yaratmaya yardım edebilir. Başarılı bir JIT uygulaması, daha iyi kalite, yüksek verimlilik, taşıma zamanında, stoklarda ve kurulum zamanında önemli azalma, daha düşük üretim maliyetleri ve üretim miktarında önemli artışlar gibi önemli gelişmeler sağlar. JIT uygulamaları ile sürekli gelişme sağlayan Wal-Mart, General Motors, Ford, General Electric Intel, Mortorola vb. çok sayıda firma vardır.

JIT sisteminden farklı olarak itme mantığı ile hareket eden sistemler, genellikle önemli ölçüde tamamlanmış ürün stoku üretirler. JIT üretim sistemi, müşteriler ile olan bağlantıdan yararlanarak, müşterilerin talep ettiğini kadar nihai ürün üretmektedir. Müşterilerle olan bu bağlantı, değer zincirini geriye doğru işleterek ihtiyaçları ve aynı zamanda tedarikçiler ile nasıl bir bağlantı kurulacağını ortaya koyar. “JIT Satınalma Sistemi”, üretimde kullanılacak olan ilk madde ve malzemeleri tedarikçilerden “tam zamanında” talep eder. Bu nedenle tedarikçilerle olan ilişkiler hayati önem taşır. İlk madde ve malzemelerin tedariki, müşteri talepleri ile bağlantılı olarak yapılmalıdır. Bu ilişkiyi başarılı bir şekilde yönetmek bütün stokları çok büyük miktarda azaltacaktır. JIT yaklaşımının uygulanması sonucunda, Amerika Birleşik Devletleri’nde 1980 yılından bu yana gayrisafi yurt içi hasılada %26’ya varan bir artış sağlanmıştır. Buna ek olarak JIT aynı ülkedeki otomotiv üreticilerinin stok taşıma maliyetlerinde yıllık 1 milyar dolar tasarruf sağlamıştır. Geleneksel olarak ham madde ve malzeme stokları ve ürünler, işletmenin miktar iskontosu avantajından yararlanabilmesi ve gelecekte meydana gelebilecek fiyat artışlarından etkilenmemek düşüncesiyle büyük miktarlarda satın alınmaktadır. Bu düşünce daha düşük stok maliyeti içindir. JIT, bu amaca stoksuz ulaşabilmektedir. Bu amaçla JIT, ürün için gerekli özellikleri karşılayabilen, yoğun olarak çalışılan ve ulaşılabilir olan az sayıda seçilmiş tedarikçi ile uzun vadeli sözleşmeleri müzakere ederek tedarikçi bağlantılarından faydalanmaktadır. JIT felsefesinde tedarikçiler belirlenirken tek kriter fiyat değildir.

JIT sistemi için açıklanan yapısal ve prosedürel birçok değişiklik, aynı zamanda geleneksel maliyet yönetimi uygulamalarını da etkilemiştir. Hem maliyet muhasebesi hem de faaliyet kontrol sistemleri bu değişikliklerden etkilenmiştir. Genel olarak örgütsel değişiklikler maliyet yönetimi bilgi sistemlerini basitleştirirken aynı zamanda üretilen maliyet bilgisinin doğruluğunu da artırmaktadır.

Bir ürünün maliyetini daha iyi anlamak ve analiz etmek amacıyla yönetim muhasebecilerinin yönetim ile ortaklaşa kullandıkları önemli bir teknik de “Faaliyet Temelli Maliyetleme (Activity Based Costing)”dir. Faaliyet temelli maliyetleme, üretim ve hizmet süreçlerinin daha iyi bir şekilde anlaşılması için muhasebecilere yol göstermektedir. Ürün ya da hizmet kârlılığına ilişkin daha iyi bir anlayışla ortaya çıkan genel üretim maliyetlerinin daha doğru dağıtılmasını sağlamaktadır. Faaliyet temelli maliyetlemeden sağlanan bilgi, küresel rekabet için gereksinilen yeni işletmecilik uygulamaları ve prosedürlerini ele alıp incelerken son derece fazla yarar sağlamaktadır.

İşletmelerin sürekli değişen pazar koşullarına uyum sağlayabilmesi, küresel pazarlarda rekabet edebilmesi ve stratejik faaliyetlerin desteklenebilmesi için maliyet süreçleri ile maliyet yapılarındaki değişimlere odaklanan yeni yönetim yaklaşım ve teknikleri geliştirilmiştir. Bu stratejik maliyet ve stratejik yönetim yaklaşım ve yaklaşımları arasında; “Hedef Maliyetleme (Target Costing)”, “Ürün Yaşam Seyri Maliyetleme Sistemi (Product Life Cycle Costing)”, “Transfer Fiyatlaması (Transfer Pricing)”, “Kıyaslama (Benchmarking)”, “Kaizen Maliyetleme (Kaizen Costing)”, “Faaliyet Temelli Maliyetleme ve Bütçeleme (Activity Based Costing and Budgeting)”, “Tam Zamanında Üretim (Just-In-Time)”, “Çevre Maliyetleri (Enviromental Costing)”, “Toplam Kalite Maliyetleri (Total Quality Costing)”, “Entelektüel Sermaye (Intellectual Capital)”, “Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, “Geriye Dönük Maliyetleme (Back­flush Costing)”, “Değer Mühendisliği (Value Engineering)”, “Değişim Mühendisliği (Reengineering)”, “Simültane Mühendislik (Simultaneous Engineering)”, “Esnek Üretim Sistemleri (Flexible Manufacturing Systems)”, “Kalite Fonksiyon Göçerimi (Quality Function Deployment)”, “Kısıtlar Teorisi (Theoıy of Constraints)” vb.yöntemler yer almaktadır.

Hedef Maliyetleme (Target Costing)”, ürünlerin ve hizmetlerin nasıl üretilmesi ve satılması ile ilgili ileriye yönelik bir değerlendirmedir. Yeni bir ürün geliştirmek yerine, maliyetleri kapsayacak ve kâr elde edilebilecek bir fiyat belirleyip, ondan sonra ürünün ne kadar kâr sağlayacağını analiz etmek suretiyle, hedef maliyetleme, işletmenin yeni ürünleri farklı bir anlayışla geliştirmesini talep etmektedir.

“Ürün Yaşam Seyri Maliyet Sistemi (Product Life Cycle Costing)”, stratejik maliyet yönetimi konularından biridir. Maliyet yönetimi, sadece maliyetleri hesaplamak değil, aynı zamanda onları kontrol etmeyi de hedef­lemektedir. Bu nedenle ürün yaşam seyri maliyetlemesi, maliyetlerin ve karların yönetilmesindeki en önemli araçlardan biridir. 

“Transfer fiyatlaması (Transfer Pricing)”, geleneksel yönetim muhasebesi anlayışında bir işletmenin bölümleri arasında ele alınan bir uygulama iken günümüzde küreselleşme hareketi ile birlikte, çok uluslu şirketlerde de uygulamaya geçmiştir. Bu işletmeler, diğer bölümler için ürün üretmektedir. Bir başka deyişle diğer bölümlerin tedarikçisi durumundadırlar. Kârlılık ve performans ölçümünün bir esası olarak, maliyetler aynı firmanın bölümleri arasında transfer edildiğinde, aynı firmanın birimleri arasında ürünlere yüklenmektedir. “Transfer fiyatlaması”, aynı zamanda “işletmenin bütününe ilişkin toplam vergi yükünü ve gümrük harçlarını minimize etmek, nakit akışını düzenlemek, kısıtlama yaratan olumsuzlukları ortadan kaldırmak amacıyla kullanılan çağdaş bir uygulamadır.

“Kıyaslama (Benchmarking)”, esas itibarıyla bir muhasebe uygulamasından ziyade, yönetim muhasebecisinin firmanın küresel çevredeki rekabetçi yapısını korumasına yardım etmek amacıyla kullanabileceği çağdaş bir araçtır. Kıyaslama, firmanın finansal veya işlevsel süreçlerinin geliştirilebilecek kısımlarını belirlemek amacıyla, firma dışında veya içerisindeki süreçleri kıyaslanmasını gerektirmektedir. Rekabetçi ve dünya çapında olmak üzere benchmarking’in iki türü vardır. Rekabetçi kıyaslama, karşılaştırma yapabilmek için doğrudan bir rakip kullanıldığında ortaya çıkar. Dünya çapında kıyaslama ise en mükemmel işletme uygulamalarını sergileyen işletmelere karşı yapılan kıyaslamadır.

Japonca'da Kaizen iyileştirme demektir. Kaizen kavramı, Batılıların ve Japonların yönetim yaklaşımlarının farklılıklarını ortaya koyar. Japon ve batılı yönetim kavramlarının en önemli farkı sorulduğunda, hiç tereddüt etmeden “Batı’nın yenilik ve sonuç öncelikli düşünce tarzına karşı, Japon’un Kaizen’i ve onun sürece öncelik veren düşünce tarzı”dır. Daha önce açıklanan hedef maliyetleme ile kaizen maliyetleme arasındaki farkı şu şekilde ortaya koymak mümkündür: İşletmelerde, gerekli maliyet düşürme işlemini gerçekleştirmek için, hedef maliyetleme ve kaizen maliyetleme birer maliyet yönetim tekniği olarak kullanılmaktadır. Amacı maliyetleri kontrol etmek değil, maliyetleri planlamaktır. Buna karşılık, kaizen maliyetleme bir mamulün üretim sürecinde maliyetleri düşürmek amacıyla kullanılmaktadır. Kaizen maliyetleme hedef­lerine ulaşılmasında mamule değer katmayan faaliyetler ve maliyetlerin sürekli azaltılması, israfın elimine edilmesi ve üretim sürecindeki sürekli gelişmeler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Kaizen uygulamalarına, işletmede çalışan tüm işçilerin takım çalışması anlayışı çerçevesinde katılmaları önemli bir konudur.

“Entelektüel Sermaye (Intellectual Capital)” terimi, son zamanlarda işletme ve yönetim literatüründe giderek yaygın hâle gelmiştir. Entelektüel Sermaye; “bilgiye sahip olma, uygulamalı tecrübe, örgütsel teknoloji, müşteri ilişkileri ve pazarda rekabetçi bir üstünlük sağlayan profesyonel beceriler” olarak tanımlamaktadır. Bir firmanın stratejik yaklaşımının temelini oluşturan değer şemasında, entelektüel sermaye, “işletmenin piyasa değeri ile finansal veya def­ter değeri arsındaki fark” olarak gösterilmektedir.

Çağdaş yönetim muhasebesi uygulamalarına ayak uyduramayan birçok işletme günümüzde de; müşteri ilişkileri, rekabet güçleri ve kurumsal kapasitelerine ilişkin stratejiler geliştirirken, performans ölçüm ve motivasyonlarını yalnızca finansal kriterler ile izlemektedirler. Bu olumsuzluğu ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiş olan “Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard-BSC)”, finansal ölçümü, yönetim ve ticari performansın önemli bir özet bilgisi olarak ele alırken; aynı zamanda mevcut müşteriler, işletme içi yöntemler, çalışanlar ve şirketin performansını uzun dönemli finansal başarı ile ilişkilendiren daha genel ve bütünsel kriterlere de önem vermektedir.