LOJİSTİK YÖNETİMİ

Çeşitlilik tabanlı konumlandırma; bir sektöre ait ürün veya hizmetlerin alt kümelerinin de üretilmesi demektir

Sinerjinin etimolojik olarak anlamı iş birliğidir. Gelişme vektörü ile ilgili olarak açıkladığımız farklılaşma stratejisinin seçiminde sinerji vazgeçilmez bir faktördür. Faaliyetlerini geliştiren ve farklılaştıran bir
işletme sinerji etkisini göz önünde bulundurmak zorundadır

Farklılaşma stratejisi, müşteriler tarafından değer atfedilen benzersiz özellikler sunan bir ürün ve / veya hizmeti geliştirerek müşterilerin bunun rakip tekliflerden farklı olduğunu algılamasını sağlamayı
gerektirir.  Farklılaşma yapan firmaların ürün ve hizmetlerini farklılaştırarak, müşterilerinin gözünde yegane bir pozisyona sokmalarının karşılığı olarak müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hedeflemesi şeklindeki bir stratejik alternatiftir.

Farklılaşma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ve yol vardır. Bunlar; (1) rakiplere ne zaman daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaşma, (2) kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma, (3) müşterilere sağlam destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili, kaliteli vb gerçekleştirilerek yapılan farklılaştırma ve (4) rakiplerin en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayanan farklılaştırmadır.

Farklılaşma stratejisini başarılı şekilde uygulanması ve sürdürülmesi için; (1) ürün ve hizmetlerde ayrıcalık yada üstünlük sağlayabilmek için, sadece bir tek yol, yöntem ya da boyut olmadığının bilinmesi, (2) çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususların göz önünde bulundurması, (3) alıcıların ihtiyaçlarının aynı olmadığının bilinmesi, (4) farklılığın belli bir
müşteri kesimini, muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef alması ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları bilinen ürünlerden farklılık göstermesi, (5) bu ürün ve hizmetlerin cazibesini
sürekli kılmak için, devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürdürülmesi, (6) şayet rakip işletmeler bu
strateji izlemiyorsa, firma yöneticileri fiyat ayarlamalarıyla uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap etmesi ve uzun vadeli kârlılıklarını artırması gereklidir.

Yatırımı azaltma hedefiyle aşağıdaki yöntemler kullanılabilir;

Müşteriye direkt sevkiyat 
3PL hizmeti
JIT tedarik uygulamaları

Müşterilerin değeri üreticiden çekmesini sağlamak: Değerin sürekli akışını sağlamak bazı durumlarda müşterinin talep etmediği ürün ve hizmetlerin pazara sunulmasıyla sonuçlanabilir. Bu nedenle sadece akışa yönelmek yalın strateji açısından yeterli olmamaktadır. Çekmenin amacı müşteri tarafından değer atfedilmeyen ve talep edilmeyen hiçbir şeyin üretilmemesidir. Bu prensibin uygulanması dolaylı olarak tedarik zinciri boyunca stok seviyesinin düşmesine katkı sağlamaktadır.

Yalın stratejinin amacı istikrarlı ve öngörülebilir bir pazarda ölçek ekonomisi yoluyla rekabet
avantajını korumak için sistemdeki her türlü tamponlama (emniyet stokları) maliyetini gidermek ve
üretimde bir seviye programı sağlamak için tedarikçilerden nihai müşterilere bir değer akışı oluşturmaktır. Dolayısıyla şıklarda verilen tüm ifadeleri kapsamaktadır.

Lojistik süreçler, müşteri taleplerini karşılayacak veya aşacak seviyede tasarlanır.

Latincede yol, çizgi ya da yatak anlamına gelen “strateji” kavramının bilimsel bir disiplin olarak gelişmesi öncelikle askerî alanda olmuştur.

Strateji “bir kuruluşun uzun vadeli temel hedeflerinin tanımlanması, faaliyet tarzlarının benimsenmesi ve bu hedefleri başarmak için gerekli kaynakların tahsis edilmesi” şeklinde stratejinin bir plan olduğu fikriyle tanımlanırken stratejinin aynı zamanda gelişmekte olabileceği kabul edilmez.

Çeşitlilik tabanlı konumlandırma; bir sektöre ait ürün veya hizmetlerin alt kümelerinin de üretilmesi demektir.

İşletmeler uzun dönemli olarak karlılık, büyüme ve otonomi gibi ekonomik amaçlarını gerçekleştirebilmek için birçok alternatife sahiptirler. Bu bağlamda yüz yüze geldikleri şartlar nedeniyle büyüme, durgun büyüme ya da dengelilik ile küçülme ya da çekilme gibi temel stratejiler uygulamaktadırlar. Büyük stratejiler olarak isimlendirilen bu alternatifler genellikle çok uzun vadeli kurumsal stratejiler olarak değerlendirilmektedir. 

İşletmelerin tepe yönetimleri ya da kurucusu tarafından ortaya konan, strateji ve amaçlar için önemli bir kaynak olup açıklanan kişiye özgü, kendi işlerinin veya başında bulunduğu ya da yönetim sorumluluğunu üstlendiği kuruluşun geleceğine ilişkin faaliyetlere bakış açısını ifade eden genel vizyona bağlı olarak şekillenen bu amaçlanmış stratejiler zaman içerisinde değişiklik gösterebilir ve işletmeler ortaya çıkan olumsuz şartlar ya da fırsatları değerlendirmek için gelişmekte olan stratejileri uygulamaya başlayabilirler.

İşletmelerde stratejiler üst kademelerde oluşturulmakta ve alt kademeler tarafından uygulan- maktadır. Bu nedenle, yönetim basamaklarının farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı uğraşlar yapılmaktadır. Bu nedenle, büyük işletmelerde hiyerarşik olarak üç değişik düzeyde strateji geliştirmeden söz edilebilir: Kurumsal stratejiler, iş yönetimi stratejileri ve fonksiyonel (departman) stratejileri. Bu stratejiler işletmede farklı yönetim kademelerinin katkısı ile geliştirilmektedir.

Kurumsal strateji, yatırımlarını farklı işletmeler şeklinde yapılandırmış ve genellikle değişik sektörlerde faaliyet gösteren birçok isletmeye sahip bir kurumun bir bütün olarak stratejisini ifade etmektedir. Bu seviyedeki bir strateji işletmelerin (şirketin) tamamını kapsadığı için bir bütün olarak şirketi tanımlar, yatırım önceliklerini belirler ve alt işletmelere (stratejik iş birimlerine) kaynak dağıtımı ile ilgilenir. İş birimi stratejileri, çeşitlendirme yapmış bir şirkete ait işletmelerden her birine ait stratejilerdir ve her bir işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenler. İşletmelerde fonksiyonel düzey lojistik birimlerinin de yer aldığı bir yerdir. Fonksiyonel strateji, işletme içindeki bölümlere ait kararlar ve eylemlerden meydana gelir. Bu düzeydeki stratejiler işletmelerde pazarlama, finans, üretim, satın alma ve lojistik gibi alanlarda kendisini gösterir.

İşletmeler değişik strateji alternatifleri izleyerek büyüyüp gelişebilirler. Bu çerçevede mevcut ürün ve hizmetleriyle belirli mevcut bir pazarın ihtiyaçlarını karşılamak ve bu pazardaki payını artırmak yoluyla pazara nüfuz etme stratejisi uygulayabilirler. Bunun için satışlarını reklamlar ya da satış artırıcı diğer promosyon çalışmalarıyla artırabilir, rakip işletmelerden birini satın alabilir, maliyetlerde ve teknolojilerde hamle yapabilir, verimliliği artıracak ve rakipleri şaşırtacak rekabet avantajlarından yararlanacak yollar araştırabilir. İşletme, mevcut pazarının imkânları dışına çıkarak yeni pazarlara girmek yoluyla pazar geliştirme stratejisi uygulayabilir. Yeni pazarlara girmenin en kolay yolu aynı ülke içinde farklı coğrafi bölgelerde pazarlama örgütleri kurmak ve mevcut ürün ve hizmetlerini üreten tesislerin kapasitelerini yatırımlar yaparak arttırmak ya da yeni girilen pazarlarda yeni tesisler kurmaktır. Yeni pazarlara açılmanın diğer bir yolu da firmanın uluslararası pazarlarda mevcut ürünleri satmak için önce önce pazarlama örgütünü kurmak, ürün tutunduktan sonra da gerekli tesisleri açmasıdır. Üçüncü stratejik alternatif olarak işletme mevcut pazarında ve aynı endüstri içinde kalarak farklı, çeşitlendirilmiş ürünler sunarak ve müşteriyi firma ve marka imajı bakımından kendine bağlayarak ürün/hizmet geliştirme stratejisi uygulamasıdır. Bu stratejik alternatifin uygulanmasında ürünler bakımından sinerjik avantajlar sağlayan “müşterek bağlılık “ önemlidir. Son olarak ise yepyeni ürün ya da hizmetlerle yeni pazarlara girerek çeşitlendirme stratejisi uygulanması gelmektedir. Çeşitlendirme stratejisi izleyen bir işletme, birçok yeni ürün üreterek, bunların pazarlarını çeşitlendirme ve etkinliği pazar üzerine yöneltebileceği gibi, pazarlar yönünden daha çok birkaç yeni pazar alanına girerken, eski ürün veya hizmetlerinin endüstrilerine yakın endüstrilere girerek ürün/hizmet çeşitlerini arttırmayı hedefleyebilir.

Ürünler ve pazar alternatifi açısından müşterek bağlılığı işletmeler tarafından yenilik ve orijinallik politikası izleyerek kazanılabilir. Sanayi kolunda hakim bir durum kazanmak için, ürünlerde, üretim yöntemlerinde, satış yöntemlerinde ve sunulan hizmetlerin kalitesinde yapılacak olan yenilikler ya da rakipleri geride bırakacak tipteki satış anlaşmalarıyla ya da yeni teknolojilerden yararlanmak için uzmanlık belgeleri ya da lisanslar satın alarak, bunların tekelinden yararlanmak suretiyle, rekabet avantajı kazanabileceklerdir.

Maliyet liderliği stratejisi, bir işletmenin bir endüstri içerisinde belirli bir kalite seviyesini dikkate alarak düşük maliyetli üretici olmasını sağlayacak eylemlerin sürdürmesini gerektirir. Bu stratejide hedef, işletmenin faaliyette bulunduğu sektördeki maliyetlerini düşürerek rakiplerine nazaran maliyet avantajı elde etmesidir.

Farklılaşma stratejisi, müşteriler tarafından değer atfedilen benzersiz özellikler sunan bir ürün ve / veya hizmeti geliştirerek müşterilerin bunun rakip tekli erden farklı olduğunu algılamasını sağlamayı gerektirir. Farklılaşma yapan firmaların ürün ve hizmetlerini farklılaştırarak, müşterilerinin gözünde yegane bir pozisyona sokmalarının karşılığı olarak müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hede emesi şeklindeki bir stratejik alternatiftir.

Farklılaşma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ve yol vardır. Bunlar; (1) rakiplere ne zaman daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaşma, (2) kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma, (3) müşterilere sağlam destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili, kaliteli vb gerçekleştirilerek yapılan farklılaştırma ve (4) rakiplerin en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayanan farklılaştırmadır.

Lojistik stratejilerinin işletme stratejilerinin ışığında belirlenmesi ve buna uygun stratejik planlamanın yapılarak operasyonel seviyede sağlanacak etkinlik ve verimliliğin stratejik çıktılara katkı sağlaması bir dizi sıralı işlem adımları çerçevesinde gerçekleşir:

1. Öncelikle işletmenin çevresi incelenerek mevcut durumu ve önceki stratejilere göre bulunulan pozisyon değerlendirilir.

2. İşletme vizyonuna ve mevcut pozisyonuna uyumlu olarak stratejik amaçlar  belirlenir.

3. Tüm stratejik paydaşların katılımı ve desteğiyle işletme uzak ve yakın dış çevresi ile kendi iç çevresini incelenmesinden elde edilen veriler ışığında işletme stratejileri oluşturur.

4. İşletme stratejilerine ilişkin stratejik planlar yapılarak bu planların başarısının değerlendirilebilmesi için açık, ölçülebilir ve zaman odaklı hedefler belirlenir.

5. Söz konusu hede ere varabilmek ve stratejileri başarıyla uygulayabilmek için ihtiyaç duyulan müşteri gereksinimleri ortaya konur.

6. İşletme stratejisini en iyi şekilde destekleyecek fonksiyon stratejilerinin (pazarlama, tedarik, üretim, dağıtım, lojistik, finans) belirlenmesi aşamasında lojistik stratejisine karar verilir.

7. Tesis yerlerini belirlenmesi, üretim ve envanter yönetim politikalarının belirlenmesi, gerekli bilgi işlem desteği gereksiniminin ortaya koyulması, malzeme elleçleme süreçlerinin belirlenmesi, trafik ve taşımacılık planlamalarının yapılması, planlama ve kontrol metotlarının belirlenmesi, lojistik sistem üyelerinin organize edilmesi gibi lojistik sistemin her bir müstakil parçası bir araya getirilecek şekilde entegre lojistik planlaması yapılır.

8. Entegre lojistik plan hem bir bütün olarak hem de planı oluşturan her bir münferit parça ayrı ayrı ele alınarak operasyonel süreçler detaylı olarak tasarlanır.

9. Operasyonel süreçler ve onlara ait operasyonel hede er detaylandırılarak kritik performans endikatörleri ortaya konulacak şekilde performans yönetim sistemi oluşturulur.