LOJİSTİK YÖNETİMİ - Deneme Sınavı - 8

Etkili bir envanter yönetimi için ilk faaliyet doğru bilgiye dayalı talep tahminidir.

Lojistik işlemlerinden bir diğeri olan sipariş işleme lojistik sürecin başlangıç noktasıdır ve diğer lojistik faaliyetleri yönlendirir.

İşletmeler uzun dönemli olarak karlılık, büyüme ve otonomi gibi ekonomik amaçlarını gerçekleştirebilmek için birçok alternatife sahiptirler. Bu bağlamda yüz yüze geldikleri şartlar nedeniyle büyüme, durgun büyüme ya da dengelilik ile küçülme ya da çekilme gibi temel stratejiler uygulamaktadırlar. Büyük stratejiler olarak isimlendirilen bu alternatifler genellikle çok uzun vadeli kurumsal stratejiler olarak değerlendirilmektedir. 

İşletmelerin tepe yönetimleri ya da kurucusu tarafından ortaya konan, strateji ve amaçlar için önemli bir kaynak olup açıklanan kişiye özgü, kendi işlerinin veya başında bulunduğu ya da yönetim sorumluluğunu üstlendiği kuruluşun geleceğine ilişkin faaliyetlere bakış açısını ifade eden genel vizyona bağlı olarak şekillenen bu amaçlanmış stratejiler zaman içerisinde değişiklik gösterebilir ve işletmeler ortaya çıkan olumsuz şartlar ya da fırsatları değerlendirmek için gelişmekte olan stratejileri uygulamaya başlayabilirler.

İşletmelerde stratejiler üst kademelerde oluşturulmakta ve alt kademeler tarafından uygulan- maktadır. Bu nedenle, yönetim basamaklarının farklı kademelerinde strateji ile ilgili olarak farklı uğraşlar yapılmaktadır. Bu nedenle, büyük işletmelerde hiyerarşik olarak üç değişik düzeyde strateji geliştirmeden söz edilebilir: Kurumsal stratejiler, iş yönetimi stratejileri ve fonksiyonel (departman) stratejileri. Bu stratejiler işletmede farklı yönetim kademelerinin katkısı ile geliştirilmektedir.

Kurumsal strateji, yatırımlarını farklı işletmeler şeklinde yapılandırmış ve genellikle değişik sektörlerde faaliyet gösteren birçok isletmeye sahip bir kurumun bir bütün olarak stratejisini ifade etmektedir. Bu seviyedeki bir strateji işletmelerin (şirketin) tamamını kapsadığı için bir bütün olarak şirketi tanımlar, yatırım önceliklerini belirler ve alt işletmelere (stratejik iş birimlerine) kaynak dağıtımı ile ilgilenir. İş birimi stratejileri, çeşitlendirme yapmış bir şirkete ait işletmelerden her birine ait stratejilerdir ve her bir işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenler. İşletmelerde fonksiyonel düzey lojistik birimlerinin de yer aldığı bir yerdir. Fonksiyonel strateji, işletme içindeki bölümlere ait kararlar ve eylemlerden meydana gelir. Bu düzeydeki stratejiler işletmelerde pazarlama, finans, üretim, satın alma ve lojistik gibi alanlarda kendisini gösterir.

İşletmeler değişik strateji alternatifleri izleyerek büyüyüp gelişebilirler. Bu çerçevede mevcut ürün ve hizmetleriyle belirli mevcut bir pazarın ihtiyaçlarını karşılamak ve bu pazardaki payını artırmak yoluyla pazara nüfuz etme stratejisi uygulayabilirler. Bunun için satışlarını reklamlar ya da satış artırıcı diğer promosyon çalışmalarıyla artırabilir, rakip işletmelerden birini satın alabilir, maliyetlerde ve teknolojilerde hamle yapabilir, verimliliği artıracak ve rakipleri şaşırtacak rekabet avantajlarından yararlanacak yollar araştırabilir. İşletme, mevcut pazarının imkânları dışına çıkarak yeni pazarlara girmek yoluyla pazar geliştirme stratejisi uygulayabilir. Yeni pazarlara girmenin en kolay yolu aynı ülke içinde farklı coğrafi bölgelerde pazarlama örgütleri kurmak ve mevcut ürün ve hizmetlerini üreten tesislerin kapasitelerini yatırımlar yaparak arttırmak ya da yeni girilen pazarlarda yeni tesisler kurmaktır. Yeni pazarlara açılmanın diğer bir yolu da firmanın uluslararası pazarlarda mevcut ürünleri satmak için önce önce pazarlama örgütünü kurmak, ürün tutunduktan sonra da gerekli tesisleri açmasıdır. Üçüncü stratejik alternatif olarak işletme mevcut pazarında ve aynı endüstri içinde kalarak farklı, çeşitlendirilmiş ürünler sunarak ve müşteriyi firma ve marka imajı bakımından kendine bağlayarak ürün/hizmet geliştirme stratejisi uygulamasıdır. Bu stratejik alternatifin uygulanmasında ürünler bakımından sinerjik avantajlar sağlayan “müşterek bağlılık “ önemlidir. Son olarak ise yepyeni ürün ya da hizmetlerle yeni pazarlara girerek çeşitlendirme stratejisi uygulanması gelmektedir. Çeşitlendirme stratejisi izleyen bir işletme, birçok yeni ürün üreterek, bunların pazarlarını çeşitlendirme ve etkinliği pazar üzerine yöneltebileceği gibi, pazarlar yönünden daha çok birkaç yeni pazar alanına girerken, eski ürün veya hizmetlerinin endüstrilerine yakın endüstrilere girerek ürün/hizmet çeşitlerini arttırmayı hedefleyebilir.

Ürünler ve pazar alternatifi açısından müşterek bağlılığı işletmeler tarafından yenilik ve orijinallik politikası izleyerek kazanılabilir. Sanayi kolunda hakim bir durum kazanmak için, ürünlerde, üretim yöntemlerinde, satış yöntemlerinde ve sunulan hizmetlerin kalitesinde yapılacak olan yenilikler ya da rakipleri geride bırakacak tipteki satış anlaşmalarıyla ya da yeni teknolojilerden yararlanmak için uzmanlık belgeleri ya da lisanslar satın alarak, bunların tekelinden yararlanmak suretiyle, rekabet avantajı kazanabileceklerdir.

Maliyet liderliği stratejisi, bir işletmenin bir endüstri içerisinde belirli bir kalite seviyesini dikkate alarak düşük maliyetli üretici olmasını sağlayacak eylemlerin sürdürmesini gerektirir. Bu stratejide hedef, işletmenin faaliyette bulunduğu sektördeki maliyetlerini düşürerek rakiplerine nazaran maliyet avantajı elde etmesidir.

Farklılaşma stratejisi, müşteriler tarafından değer atfedilen benzersiz özellikler sunan bir ürün ve / veya hizmeti geliştirerek müşterilerin bunun rakip tekli erden farklı olduğunu algılamasını sağlamayı gerektirir. Farklılaşma yapan firmaların ürün ve hizmetlerini farklılaştırarak, müşterilerinin gözünde yegane bir pozisyona sokmalarının karşılığı olarak müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hede emesi şeklindeki bir stratejik alternatiftir.

Farklılaşma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ve yol vardır. Bunlar; (1) rakiplere ne zaman daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaşma, (2) kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma, (3) müşterilere sağlam destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili, kaliteli vb gerçekleştirilerek yapılan farklılaştırma ve (4) rakiplerin en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayanan farklılaştırmadır.

Lojistik stratejilerinin işletme stratejilerinin ışığında belirlenmesi ve buna uygun stratejik planlamanın yapılarak operasyonel seviyede sağlanacak etkinlik ve verimliliğin stratejik çıktılara katkı sağlaması bir dizi sıralı işlem adımları çerçevesinde gerçekleşir:

1. Öncelikle işletmenin çevresi incelenerek mevcut durumu ve önceki stratejilere göre bulunulan pozisyon değerlendirilir.

2. İşletme vizyonuna ve mevcut pozisyonuna uyumlu olarak stratejik amaçlar  belirlenir.

3. Tüm stratejik paydaşların katılımı ve desteğiyle işletme uzak ve yakın dış çevresi ile kendi iç çevresini incelenmesinden elde edilen veriler ışığında işletme stratejileri oluşturur.

4. İşletme stratejilerine ilişkin stratejik planlar yapılarak bu planların başarısının değerlendirilebilmesi için açık, ölçülebilir ve zaman odaklı hedefler belirlenir.

5. Söz konusu hede ere varabilmek ve stratejileri başarıyla uygulayabilmek için ihtiyaç duyulan müşteri gereksinimleri ortaya konur.

6. İşletme stratejisini en iyi şekilde destekleyecek fonksiyon stratejilerinin (pazarlama, tedarik, üretim, dağıtım, lojistik, finans) belirlenmesi aşamasında lojistik stratejisine karar verilir.

7. Tesis yerlerini belirlenmesi, üretim ve envanter yönetim politikalarının belirlenmesi, gerekli bilgi işlem desteği gereksiniminin ortaya koyulması, malzeme elleçleme süreçlerinin belirlenmesi, trafik ve taşımacılık planlamalarının yapılması, planlama ve kontrol metotlarının belirlenmesi, lojistik sistem üyelerinin organize edilmesi gibi lojistik sistemin her bir müstakil parçası bir araya getirilecek şekilde entegre lojistik planlaması yapılır.

8. Entegre lojistik plan hem bir bütün olarak hem de planı oluşturan her bir münferit parça ayrı ayrı ele alınarak operasyonel süreçler detaylı olarak tasarlanır.

9. Operasyonel süreçler ve onlara ait operasyonel hede er detaylandırılarak kritik performans endikatörleri ortaya konulacak şekilde performans yönetim sistemi oluşturulur.

Bilindiği üzere isabetsiz talep tahminleri firmaların istenmeyen seviyelerde stok tutmasına, müşteri hizmetini etkileyecek tedarik aksaklıklarına, dolayısıyla da satışları ve finansal performansı olumsuz etkileyen sonuçlara neden olmaktadır.

Talebin planlanması, talep tahminini içermekle birlikte, daha çok hesaplanmış ve düzenlenmiş eylemleri ifade eder ki talep planlamasının ürün, pazarlama ve satış plan ve stratejilerinin beklenen finansal ve pazar konumlandırma sonuçlarına ulaşmasında, üretim, taşıma ve teslimat için gereken kaynakların belirlenmesi, satış gelirlerinin, nakit akışının ve kar marjlarının finansal projeksiyonlarının geliştirilmesinde rol oynar. Talep planlama, pazarı en az 18 aylık bir süreçte üretimi desteklemek için ürün ve hizmetlere yönelik tüm talepleri planlama sürecidir. Bu süreç, her ay ürün, pazarlama ve satış planlarını ve bunlara dair varsayımları güncellemeyi içerir.

Talebin iletilmesi, talep planının tedarikçilere, finans kuruluşlarına ve diğer tüm tedarik zinciri ortaklarına iletilmesidir. Talep planlama sürecinin kendisi de bir iletişim sürecidir. Talep planına girdi iletmeyi, varsayımları onaylamayı, bir talep planı önermeyi ve talep planı üzerinde uzlaşmaya varmayı içerir.

Talebin etkilenmesi, pazarlama ve satış taktiklerini, konumlandırmayı, fiyatlandırmayı, tutundurmayı ve diğer pazarlama ve satış çabalarını içerir. Talebi etkilemenin amacı, müşterileri firmanın ürünlerini ve hizmetlerini satın almaya ikna etmektir.

İç varsayımların örnekleri, reklam harcamaları, tanıtım faaliyetleri, yeni dağıtım kanallarının açılması, ek satış elemanlarının işe alınması vb. gibi talepleri ortaya çıkarmak için tipik olarak yerine getirilen rutin faaliyetlerdir. Diğer bir iç varsayım ise fiyat seviyeleridir.

Dış varsayımlara örnekler ise, faiz oranları, işsizlik seviyeleri, enflasyon seviyeleri, borsa davranışları gibi gelecekteki ekonomik koşullarla ilgili beklentileri içerir. Diğer ilgili dış varsayımlar, rekabet faaliyetleridir. Ana rakipler ve bunların yeni ürün planları, fiyatlandırma stratejileri, tanı- tım faaliyetleri gibi durumlarda hakkında herhangi bir bilgi mevcutsa, bu bilgi şirketin ürün veya hizmetlerine olan talebi etkileyecektir.

Tahmin ufku, talebin tahmin edildiği geleceğe yönelik zamanın sürecini açıklar. Peki tahminin ufkunun asgari uzunluğunun ne olması gerekir? Bu konuda söylenen talep tahmin ufkunun asgari uzunluğunun teslim süresinin uzunluğu kadar olmasıdır. Tahmin ufkunun azami uzunluğu ise ek üretim kapasitesi yaratmak için geçen süredir. Yani, tedarik zinciri planlaması söz konusu olduğunda, tahmin ufkunun, en azından yeni kapasite yaratma sürdüğü sürece üretim sağlama süresinden daha kısa olmamasıdır.

Tahmin formu, talep tahmininin ifade edildiği fiziksel ölçüm türüdür. Örneğin, bir şemsiye üreticisi “Kasım ayında kaç adet şemsiye talep edilecek?” sorusunu sorduğunda talep tahmin formunu adet olarak belirtmiştir. Bir başka şirket tahminlerini kilo olarak ifade edebilir. Burada önemli olan tahminlerin fiziksel bir birim olarak ifade edilmesidir.

Tüm bu süreçler yönetilirken bazı belirsizlikler ve aksilikler söz konusu olabilir. Bu aksiliklerden bazıları; taşımacıya bildirilen hacim ile gerçek hacim arasında yükleme esnasında fark çıkması ve seçilen aracın kapasitesinin yetersizliği yani Miktar Belirsizliği'dir.

Taşınmak üzere teslim alınan malların yükleme yerinden boşaltma yerine taşınması esnasında yol boyunca meydana gelebilecek olumsuzluklar Seyahat Belirsizliği olarak karşımıza çıkar.

Araştırma ve geliştirme maliyeti: Uygulanabilirlik çalışmalarının maliyeti, sistem analizleri, detay tasarımı ve geliştirilmesi, mühendislik modellerinin fabrikasyon, montaj ve testi, sistem başlangıç testi ve değerlendirilmesi, ilgili dokümanlar.