Lojistik Maliyetlerin ve Performans Düzeyinin Ölçülmesi

Günümüz rekabet ortamı işletmeler için; kâr marjlarında daralma, yaşam sürelerinde kısalma, değişim ihtiyacında artış, Ar-Ge harcamalarında artış vb. birtakım dezavantajları beraberinde getirmiştir.

Günümüz rekabet ortamında değişen ve değişimi yöneten, lojistik faaliyetlerini müşteri beklentilerine uygun olarak tasarlayan, maliyet ve verimlilik odaklı lojistik faaliyetlerinde uygun maliyet düzeyini yakalamış işletmelerin başarılı oldukları gözlemlenmektedir.

Lojistik, dünyadaki işletmelerde ürün ve hizmet gereksinimlerini karşılamak için kullanılan ve aynı zamanda mümkün olan en düşük maliyetle ve istenilen kalite gereklilikleri ile ürünlerin müşteriye zamanında ulaşmasını sağlayan önemli bir faaliyettir.

Lojistik: Müşteri istekleri karşılanmak üzere, ham maddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin, destekleyici hizmetlerin, bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir.

Lojistik faaliyetler temel olarak tedarik, üretim ve dağıtım olmak üzere üç aşamadan oluşmaktadır.

Lojistik faaliyetler nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerin tümüne lojistik maliyet adı verilir.

Lojistik maliyetler, şirketin toplam maliyetini ne kadar temsil ettiklerini göstermek için kullanılır ve bu maliyetin minimize edilmesi için alınması gereken önlemler hakkında bilgi verir.

Lojistik maliyetler ile satışlar ters orantılıdır; satışlar arttıkça lojistik maliyetlerin satışlar içindeki payı azalmaktadır.

Lojistik maliyet yönetimi, nakliye, stoklama, dağıtım, elleçleme, yeniden işleme vb. gibi birçok lojistik süreç faaliyetini kapsayan karmaşık ve genişletilmiş bir kavramdır.

Tedarik Zinciri ve Lojistik Enstitüsü (ILOS) lojistik maliyetleri; nakliye, stok, depolama ve yönetim maliyetleri olarak dört ana başlık altında ele almıştır.

Lojistik maliyetin temel unsurları;

• Müşteri Hizmetleri,

• Stok Bulundurma,

• Taşıma (Nakliye),

• Depolama,

• Birim Miktar ve Sipariş İşleme ve Bilgi Teknolojisi Maliyetleri olarak da sınıflandırılabilir.

Lojistik maliyet öğeleri diğer maliyet öğeleri ile doğrudan ilişkili oldukları için ayrı ayrı analiz edilemez.

Lojistik maliyet yönetimi, ürün fiyatlaması, ürün, müşteri ve işletme kârlılığı açısından son derece önemlidir.

Lojistik maliyet yönetimi dünya pazarlarında kalite, maliyet, zaman ve fonksiyonellik açısından rekabet edilebilir mal ve hizmet üretiminde, kaynakların verimli ve etkin kullanımı için yöneticilere yardımcı olacak bilgileri sağlamaktadır.

Lojistik maliyet yönetiminin temel amacı, lojistik maliyetlerin belirlenmesi için oluşturulacak sistem ile ürün akışlarını da yansıtarak müşteri tipi, pazar bölümü ve dağıtım kanalına göre maliyet ve gelir analizlerinin yapılmasının yanında kaynakların etkin ve verimli kullanımı için yöneticilere faydalı bilgileri sağlamaktır.

Bir şeyin değerini belirleyen nitelikler olarak tanımlanan performans, aynı zamanda bir faaliyet sonucunu nicel veya nitel olarak belirleyen bir kavramdır.

Performans: Kendi içinde çeşitli ölçüm seviyeleri olan genel bir başarının tanımlanmasıdır.

Performans ölçümü, günümüzün rekabet yoğun ortamında işletmelerin başarısını ölçmek için önemli bir faaliyettir. Performans ölçümü, yapılan işi ve elde edilen sonuçları değerlendirmek için verilerin toplanması ve analiz edilmesiyle ilgilidir.

Performans ölçümü, işletmenin önceden belirlenmiş hedeflerine ulaşmak için ne yaptığı veya şirketin rakiplerine göre bunları nasıl gerçekleştirdiği sorusuna cevap verir.

Performans ölçümü, karar merciindekilere örgütlerinin başarı durumlarını belirlemelerine ve örgütlerinin geleceğine ilişkin doğru kararları almalarına yardımcı olur.

Performans ölçütleri finansal ve finansal olmayan ölçütler olarak ikiye ayrılabilir.

Finansal performans ölçüleri genellikle; Satılan ürün ya da hizmet sayısı, yatırımın geri dönme oranı, hisse başına kazanç, faaliyet gelirleri, net kâr vb. olarak sıralanabilir.

Finansal olmayan temel performans ölçüleri; müşteri memnuniyeti, yeni müşteri sayısı, verimlilik, hız, kalite, pazar payı, yenilikçilik, tedarik kaynakları, esneklik, sürekli geliştirme, demografik özellikler vb. olarak karşımıza çıkmaktadır.

Geçmişte, bir işletmenin başarısını ölçmek için büyük çoğunlukla finansal göstergeler kullanılmaktaydı. Başarı, ne kadar gelir elde edildiği, maliyetlerin ne kadarının azaltıldığı veya işletmeye ne kadar kâr kaldığına bağlıydı.

Günümüzde, işletme performansını ölçmek için finansal olmayan performans ölçüleri de kullanılmaya başlanmıştır.

Rekabet avantajı sağlamada işletmelerce iki tür strateji izlenir. Bunlar; maliyet liderliği veya düşük maliyet stratejisi ve farklılaşma stratejisidir. Maliyet liderliği veya düşük maliyet stratejisinde işletmelerin üreterek sattıkları ürün veya hizmetlerde rakiplerine oranla daha düşük maliyetlerle çalışmayı hedefleme söz konusuyken, farklılaşma stratejisinde işletmenin ürettiği ve sattığı ürün ve hizmetlerin pazarda diğer ürünlerden ayırt edilebilmesi hedeflenmektedir.

Lojistik ile ilgili hedeflerin başarılması olarak da görülen Lojistik Performans; lojistik faaliyetlerin yerine getirilmesi sonucunda ulaşılan çıktıların nitel ve nicel yönden açıklanması olarak ifade edilebilmektedir.

Lojistikle ilgili hedefler; maliyet etkinliği, kârlılık, sosyal sorumluluk, zamanında teslim, verilen sözlerin tutulması, esneklik, müşteri memnuniyeti şeklinde özetlenebilir.

Genel olarak iç ve dış ölçüler olmak üzere iki düzey performans ölçüsü vardır. İşletme, müşteri memnuniyeti gibi dış ölçüler ile verimlilik, maliyet, kalite ve varlık yönetimi gibi iç ölçüler arasındaki dengeyi iyi kurmalıdır, çünkü şirketler iç ölçülerin yeterli olduğu inancıyla dış ölçüleri görmezden gelirler. Başka bir sınıflandırmada finansal, finansal olmayan, iç ve dış olmak üzere dört grupta toplanmaktadır. Performans ölçümleri geliştirilmeden ve uygulanmadan önce çeşitli bakış açıları ile değerlendirilmelidir

Lojistik faaliyetlerin karmaşık bir yapıya sahip olması ve söz konusu faaliyetlere ilişkin performans ölçütlerinin tercih ve tespit edilmesinde meydana gelen aksamalar ya da zorluklar lojistik kavramı ile ilintili olan faaliyetlerin planlanmasını ve düzenlenmesini güç hale getirmektedir.

Lojistik performans ölçütleri ile ilgili olarak literatürde yapılan çalışmalar ile uygulamada ortaya çıkan göstergeler farklılık gösterebilmektedir. Bu bağlamda, dış ticarette karşı karşıya kalınan belirsizlikler, güçlükler, gerçekleştirilen işlemlerin maliyeti ve süresi, müşteri hizmetleri, esneklik ve verimlilik ile mamul/hizmet, fiziksel alt yapı, operasyonel altyapı, lojistik potansiyel, mali alt yapı, sektörel altyapı ve fiziksel altyapı şeklinde lojistik performans ölçütleri olarak kullanılmıştır.

Lojistik Yönetimi performans değerlendirme ölçütleri Nicel Performans Ölçütleri ve Nitel Performans Ölçütleri olmak üzere iki başlık altında toplanabilir.

Lojistik faaliyetlerin ve maliyetlerin analizinde kullanılan ve sayısal olarak ifade edilebilen ölçütlere nicel performans ölçütleri adı verilmektedir. Bunlar; maliyete ya da kâra ve müşteri sorumluluğuna dayalı olarak iki grupta toplanmaktadır.

Lojistik faaliyetlerin ve maliyetlerin analizinde kullanılan ve sayısal olarak ifade edilemeyen ölçütlere ise nitel performans ölçütleri adı verilmektedir. Bunlar; müşteri memnuniyeti, esneklik, risk yönetimi, bilgi ve malzeme akış entegrasyonu vb.dir.

Anahtar performans göstergeleri, lojistik yöneticileri tarafından tüm ilgili lojistik süreçlerini verimli bir şekilde izlemek, görselleştirmek ve optimize etmek için kullanılan bir performans ölçüm kriteridir.

Anahtar Performans Göstergesi (KPI) bir şirketin temel iş hedeflerine ulaşmasında ne kadar etkin olduğunu gösteren ölçülebilir bir değerdir.

Pek çok işletmede kullanılan en önemli lojistik “Anahtar Performans Gösterge” lerinden bazıları şunlardır:

• Nakliye Süresi

• Sipariş Doğruluğu

• Teslim Süresi

• Nakliye Maliyetleri

• Depolama Maliyetleri

• Gönderi Sayısı

• Envanter Doğruluğu

• Envanter Ciro

• Stok / Satış Oranı

Ülkelerin lojistik performansı; gümrükler, altyapı kalitesi, uluslararası taşımacılık, lojistik hizmet kalitesi ve yetkinlik, sevkiyat takibi ve izleme ve zamanlama konularında değerlendirilmekte ve buna dayalı puanlar oluşturulmaktadır.

Lojistik Performans Endeksi, Dünya Bankası tarafından oluşturulan ve hesaplanan bir endeks olmakla birlikte lojistik performansların karşılaştırılması suretiyle ülkelere özgü sonuçların değerlendirilmesine olanak vermekte ve dünya genelinde bilgi kullanıcıları tarafından yoğun ilgi görmektedir.

Yeni Gelişen Pazarlar Lojistik Endeksi gelişmekte olan 41 ülkenin lojistik yatırımlarının çekiciliğinin ölçülmesi konusunda dünyanın önde gelen lojistik şirketlerinden biri Agility tarafından ortaya konulmuştur.

Yeni Gelişen Pazarlar Lojistik Endeksi pazar büyüklüğü ve büyüme çekiciliği, pazar uyumluluğu ve bağlantılılık olmak üzere üç alt kategoriden oluşmaktadır.

Dünya ekonomisinde üretim ve büyüme düzeyleri üzerinde kendine önemli bir yer edinen bu endeks; deniz taşımacılığında birim maliyetin tespit edilmesinde küresel ekonomi içerisinde öncü göstergelerden birisi olarak kabul edilmektedir. Baltık Kuru Yük Endeksi, Baltık Taşımacılık Endeksinin (BFI) halefidir ve 1 Kasım 1999’da faaliyete geçmiştir.

Endeksin hesaplanmasında, ham madde ve kuru yük taşımakta olan yük gemilerinin tonajları, sayıları, rotaları, taşıdıkları yük ve maliyeti/fiyatı dikkate alınmaktadır.

“Küresel Lojistik Rehberi - KLR” olarak ifade edilen ve Inbound Logistics Dergisi tarafından hesaplanan KLR, ülkelerin lojistik kabiliyetlerini; yapısal, ekonomik, politik ve sosyal kriterler temelinde karşılaştırmaktadır.

“Liner Nakliye Bağlantı Endeksi – LNBE” esas olarak ülkelerin küresel denizcilik ağlarına olan erişim düzeyini ölçer. LNBE beş temel bileşenden oluşur bu bileşenler; gemi sayısı, gemilerin toplam konteyner taşıma kapasitesi, hizmetlerin sayısı ve bir ülkenin limanlarına / limanlarından konteyner gemisi dağıtan şirket sayısı

Firma performansı, farklı değişkenler tarafından belirlenen işletmenin başarısını ölçen bir göstergedir.

İhracat Performansı, genel olarak işletmenin uluslararası satışlardan elde ettiği çıktılar şeklinde tanımlanmaktadır.

İhracat performansını etkileyebilecek unsurlar; yönetsel (karar merciinde bulunanların demografik özellikleri, davranış ve tutumları), örgütsel (ihracat işlemi yapan firmanın kullanmış oldukları kaynaklar, faaliyetler, amaç ve özellikler vb.) çevresel (faaliyette bulunulan uluslararası çevre), hedef pazar seçimi ile ilgili unsurlar (uluslararası pazarların tanımlanarak bölümlendirilmesi, seçilmesi işlemleri vb. ilgili durumlar) ile pazarlama karması unsurları (ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtım stratejileri) biçiminde beş grupta değerlendirilmektedir.

Lojistik maliyetlerinde dikkate alınması gereken önemli bir maliyet unsuru da stok bulundurma maliyetleri olarak dikkat çekmektedir. İşletme yöneticileri genellikle stok bulundurma maliyetlerinin çok farkında olmamıştır. Söz konusu maliyetin yanında farklı birçok maliyet unsurunun da dikkate alınması önem arz etmektedir. Stok kayıpları, amortisman, stok kontrol maliyetleri ve sigorta maliyetleri örnek olarak gösterebilmektedir.

Hazır Değerler ve Alacaklar: Dönen varlıkların bu bileşeni işletmenin likiditesinin değerlendirilmesi için çok önemlidir. Bilançonun bu kısmı üzerinde doğrudan etkisi olan lojistik değişkenler; sipariş döngü süresi, siparişin tamamlanma oranı, fatura doğruluğudur.

Stoklar: Bir şirketin mevcut varlıklarının yüzde elli veya daha fazlası genellikle stoklara bağlanır. Şirketin stok politikaları ve stok seviyeleri, stok seviyelerinin ne ölçüde izlendiği ve yönetildiği de bilançonun stoklar kısmını açıkça etkileyecektir.

Maddi Duran Varlıklar: Bir işletmenin lojistik sistemi genellikle sabit varlıkların yoğun bir kullanıcısıdır. Lojistik ağını oluşturan tesisler ve nakliye ekipmanları işletmenin toplam maddi duran varlıkları toplamına önemli ölçüde etki etmektedir.

Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar: İşletmenin kısa vadeli yükümlülükleri, belirli bir süre içinde nakit olarak ödenmesi gereken borçlardır. Lojistik açısından, kilit unsurlar satın alınan malzemeler, bileşenler vb. için ödenecek hesaplardır.

Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklar ve Özkaynaklar: Borç ve özkaynaklar arasındaki dengenin işletmenin finansal yönetimi için birçok etkisi olsa da alternatif lojistik stratejilerinin üzerindeki etkisi düşünmeye değerdir. Pek çok şirket tesisleri ve ekipmanları kiralamakta ve böylece sabit kıymetleri daha uzun süren bir gidere dönüştürmektedir. Lojistik tesislerin temin biçimleri ve bunlardaki değişiklikler işletmenin finansman gereksinimlerini doğrudan etkilemektedir.

Lojistik maliyetler temelde iki gruba ayrılır. Bunlar;

• Belirgin lojistik maliyetler (sipariş, tedarik, dağıtım, iletişim, taşıma, paketleme, stoklama ve ambalajlama maliyeti) ve

• Belirgin olmayan lojistik maliyetler (fırsat maliyeti ve hasar maliyeti gibi stok bulundurma maliyeti ile insan kaynakları, iletişim ve koordinasyon maliyeti vb. gibi ek lojistik maliyeti) dir.

Toplam maliyet analizi (TMA), lojistik hizmetlerle ilişkili toplam maliyeti anlamak için yapılandırılmış bir yaklaşımdır. Bu yöntem, toplam maliyetleri en aza indirmek ve aynı zamanda müşteri memnuniyetini korumak için farklı işletme fonksiyonları arasında bir denge analizini önerir.

Özellikle perakende sektöründe yaygın kabul gören Direkt (Doğrudan) Ürün Kârlılığı bir kârlılık ölçütü ve bir lojistik maliyet analizi uygulamasıdır. Direkt (Doğrudan) Ürün Kârlılığı lojistik maliyet analizinde de büyük kabul görmüştür. Her bir mamul ya da sınıfın kârlılığının; birim başına hesaplanmış olan brüt kâr ve depolama ve nakliye işlemleri ile satış gibi harcama kalemleri adına direkt mamul maliyetlerinin mal birimlerine yüklenmesi direkt ürün kârlılığı modeli olarak ifade edilebilmektedir.

Mamul kârlılığı yöntemi; herhangi bir mamul ya da siparişe ilişkin; oluşturulan dağıtım kanalı süresince meydana gelen bütün maliyetleri tespit etme esasına dayanmaktadır. Söz konusu yöntem; öncelikle perakende ve dağıtım sektöründe türlü donanımların performansını incelemek ve ilgili donanımların tüketmiş olduğu kaynakları değerlendirme konusunda dikkate alınmış ve kullanılmıştır.

Müşteri kârlılık analizi; müşteri kârlılıklarının işletme kârlılığını etkileme düzeylerini belirlemeyi esas alan bir tekniktir. Müşteri kârlılığı analizinin esası ise tedarikçilerin müşterilere sunduğu ilgili hizmete özgü oluşan bütün maliyetlerini ilgili müşterilere atamalarına dayanmaktadır.

Toplam Mülkiyet (Sahip Olma) Maliyeti, bir malın toplam sahip olma ya da kullanım maliyetidir. Bu kavram, yalnızca sabit maliyetleri değil, aynı zamanda makinenizin kullanımına bağlı değişken maliyetleri de dikkate alır. Toplam Mülkiyet (Sahip Olma) Maliyeti, belirli bir mal / hizmet için belirli bir tedarikçi ile iş yapmak için ilgili tüm tedarik zinciri maliyetlerini veya sürecin maliyetini veya belirli tedarik zinciri tasarımını ifade etmektedir.

Lojistik faaliyetlerin maliyetlendirilmesinde kullanılan faaliyet tabanlı maliyetleme yönteminin kilit unsuru, tedarik zinciri süresince kaynak ve zaman harcanmasına yol açan maliyet unsurlarının ortaya konulmasına duyulan ihtiyaçtır.

Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin birinci aşaması kaynaklarla ilgili maliyetlerin listelenmesinden oluşur. Bunlar üçe ayrılmıştır: tedarik lojistiği ile ilgili giderler, tesis lojistiği ile ilgili giderler ve dağıtım lojistiği ile ilgili giderler, her bir kaynak ilgili faaliyetlerine sahiptir.

Faaliyet Tabanlı Maliyetlemenin ikinci aşaması, her bir faaliyet maliyeti sürücüsünün belirlenmesinden sonra her bir faaliyet maliyetinin belirlenmesi ve bu maliyetlerin ürün, hizmet veya müşteriye dağıtılmasından oluşur.

Hedef maliyetleme; müşteri beklentileri ve pazarda ortaya çıkan fırsatlar üzerinde yoğunlaşan bir mamul geliştirme stratejisi olup, stratejik kâr ve maliyet yönetim süreci olarak adlandırılmaktadır.

Bu yöntem, yeni bir ürünün planlama, araştırma ve geliştirme sürecinde maliyetlerin düşürülmesi için ortaya konulan tüm alternatiflerin gözden geçirilmesi yoluyla hız, kalite ve güvenilirlik gibi müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken bu ürünün tüm yaşam boyu maliyetlerini de düşürmeyi amaçlayan bir faaliyet olarak görülmektedir.

Kârlılığın sağlanması, maliyetlerin azaltılması, müşteri hizmetlerinin performansının arttırılması, stok maliyetinin azaltılması ve pazar payının arttırılması tedarik zinciri yönetiminin amaçları arasında sayılabilir.

Tedarik Zinciri Maliyetlemesi metodolojisi altı adımdan oluşur:

1. Tedarik zinciri süreçlerinin analizi

2. Süreçlerin faaliyetlere ayrılması

3. Bir faaliyetin yürütülmesi için gerekli kaynakların belirlenmesi

4. Faaliyetlere maliyetlerin yüklenmesi

5. Tedarik zinciri çıkışlarına yönelik faaliyetlerin maliyetlerini izleme

6. Son analiz.

İşletmede kazan-kazan ilişkilerini açıklamanın birçok yolu vardır, ancak en basit ve doğru, dâhil oldukları faaliyetten aynı değeri ve faydaları elde eden iki veya daha fazla taraf arasındaki ilişkidir.

İşletmelerin değişen çevre koşullarına uyum sağlamak ve rekabet avantajı yakalayabilmek için daha etkin ve daha verimli performans ölçütleri geliştirmeleri ve kendilerini değerlendirmeleri gerekmektedir.

Günümüzde kurumsal performansın temel ölçülerinden birisi hissedar değeridir.

Değere odaklanan; Piyasa Katma Değeri (Market Value Added - MVA), Ekonomik Katma Değer (Economic Value Added - EVA), Nakit Katma Değer (Cash Value Added - CVA) ve Hissedar Katma Değeri (Shareholder Value Added - SVA) gibi ekonomik kâr temelli modern değerlendirme yöntemleri, finansal performansın ölçülmesinde geleneksel ölçülerin yerini almıştır.

Piyasa katma değeri (MVA), hissedarlar için değer yaratmanın nasıl değerlendirileceğinde kullanılan bir yöntemdir. Firma tarafından kullanılan kaynaklar üzerinden yaratılan katma değeri ölçen MVA, firmanın pazar değeri ile kullandığı kaynaklar arasındaki farka eşittir.

Ekonomik katma değer (EVA), temelde faaliyet sonuçları ile sermaye maliyeti arasında bir ilişki kuran performans ölçüm yöntemidir. Geleneksel ölçüm yöntemlerinde faiz giderlerinin dikkate alınıp ve özsermaye maliyetinin göz ardı edilmesi nedeniyle ortaya çıkan yetersizliklere karşı geliştirilmiştir.

Nakit katma değer (CVA), sadece nakit unsurları içermesi yönünden diğer yöntemlerden ayrılmakta ve işletme yatırımlarının hissedar değerinde bir artış yaratıp yaratmadığı konusuna odaklanmaktadır. Nakit Katma Değer bir şirketin sermaye maliyetinin üstünde ve ötesinde nakit akışı üretme yeteneğini ölçen araştırma şirketi Boston Consulting Group tarafından geliştirilen bir performans ölçüsüdür.

Hissedar katma değeri kavramı (SVA), bir yılın sonunda hissedarların sahip oldukları servet ile bir önceki yıl sahip oldukları servet arasındaki fark olarak ifade edilmektedir.

Dengeli puan kartı, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir.

Dengeli Puan Kartı; finansal, müşteri, içsel süreçler ile öğrenme ve gelişme değişkenleri olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır.

1996 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde Tedarik Zinciri Konseyi tarafından tedarik zinciri yönetim standardı olarak geliştirilmiştir. Tedarik zinciri süreçlerini tanımlama, ölçme ve yönetme amacıyla kullanılan bu yöntem, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması; mevcut ve olması gereken durumun belirlenmesi, kıyaslama ve sürecin performansının ölçülmesi uygulamaları için gereken alt yapıyı oluşturur.

Model; plan, temin, üretim, sevk ve iade olmak üzere beş temel süreçten oluşur.

Bir danışmanlık firması olan Lojistik Resources International Inc. (Atlanta, GA) tarafından geliştirilen Lojistik Skor Tablosu; Lojistik finansal performans ölçümleri, lojistik üretkenlik ölçümleri, lojistik kalite ölçümleri ve lojistik döngü süresi ölçümünü içeren entegre bir performans ölçütleri setidir. Lojistik skor tablosu, elektronik tabanlı bir performans ölçüm sistemidir.

Performans Prizması, değişkenlerin ve süreçlerin zaman içinde sıklıkla değiştiği dinamik bir ortamda bir işletmenin ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmıştır. Bu model, tedarik zincirinde yer alan farklı aktörler ile tedarik zinciri içinde gerçekleştirdikleri süreçler ve faaliyetler arasındaki ilişkileri göz önünde bulundurur.

İsveçli Leif Edvinsson ve Michael Malone tarafından geliştirilen Skandia kılavuzu; finansal, müşteri, süreç, yenileme geliştirme ve insan boyutu olmak üzere beş boyut üzerine odaklanmaktadır.

Bu model, 1992 yılında işletmelerin daha rekabetçi olmasına yardımcı olmak için Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından tanıtılmıştır. Model, dokuz kritere dayanan bir çerçeve sunmaktadır: İlk beşe “girdi / etkinleştirici” denir ve şirket tarafından yürütülen görevleri yansıtır; ikinci dördü “sonuçlar” olarak adlandırılır ve şirketin neler başardığını yansıtır.

Toplam kalite yönetimi (TKY), imalat hatalarını tespit etme ve azaltma veya ortadan kaldırma, tedarik zinciri yönetimini kolaylaştırma, müşteri deneyimini geliştirme ve çalışanların eğitimle hızlanmalarını sağlama sürecidir.

Bu yöntem, modern üretim sisteminin getirdiği ihtiyaç doğrultusunda yöneticilerin karar vermelerinde doğru maliyetleri hesaplamalarını sağlar. Faaliyet tabanlı maliyetleme analizi bireysel başarının bütün sistemin performansını nasıl etkilediğini faaliyet bazında ölçmektedir.