KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMLERİ

İşletmelerin kurumsal kaynak planlaması yazılımından bazı beklentilerinin olması beklenen bir sonuç olma özelliğini taşımaktadır. Bu beklentiler aşağıdaki şekilde sıralanabilir: • Müşteri, tedarikçi ve diğer paydaşlarla olan iletişimin artırılması çalışmaları • Firmada kullanılan teknolojilerin tek sistemde birleştirilmesi • Firma içindeki süreçlerin standartlaşması • Bölümler ve çalışanlar arasındaki iletişimin netleştirilmesi • Dökümantasyonun ve raporlamanın düzenli yapılması • İş takibinde kolaylık sağlanması • Verilerin karar verme sürecinde kullanılırlığının artırılması • Kurumda direkt maliyetlerinin azaltılması • Müşteri memnuniyetinin artırılması çabaları • İşletme kaynaklarının daha etkin ve verimli kullanılması • Siparişlerin zamanında teslimi • Firma stok oranlarının düşürülmesi çalışmaları • Planlama ve karar alma süreçlerinin kısalması • Pazar payının artırılması • Üretim performansının artırılması olarak sıralanabilir. Doğru yanıt A şıkkıdır.

Yapı: Küresel piyasada faaliyetlerini yürüten işletmeler diğer işletmelere nazaran daha fazla konu ve sorunla karşılaşmaktadırlar. Bu konu ve sorunlardan birisini de işletmenin içinde kullanılan konuşma dilinin sistem içerisindeki yeri ve verilerin kullanıcıların anlayabileceği şekilde çevrilmesi meselesi oluşturmaktadır. Kurumsal kaynak planlamasının içinde lokal yasalar ve spesifik veri ihtiyaçlarını karşılayacak modüller yer almaktadır. Bu açıdan kurumsal kaynak planlamasının işletmeler açısından sorun oluşturabilecek bu meseleyi çözebileceği ifade edilebilir. Çünkü işletme açısından kullanılacak verilerin o veriyi kullanan birimlere doğru bir şekilde iletilmesi, doğru karar verilebilmesi açısından hayati bir önem taşımaktadır.

Doğru yanıt B şıkkıdır.

Uyarlama: Hiçbir kurumsal kaynak planlaması bir işletmeye tamamıyla uyumlu olamamaktadır. İşletmenin, bu yazılımı aldıktan sonra kendi ihtiyaçları doğrultusunda uygulaması gerekmektedir. Ancak işletme eski alışkanlıklarından dolayı bu yeni uygulamayı da eskisine benzetme amacı taşıyabilir. Bu durum da işletmenin karşısına ek maliyetler çıkarabilmektedir. İşletmeye düşen görev, aldıkları yazılımı işletmenin amaç ve hedeflerine uyacak şekilde bir sistem kurması ve bunu kullanacak birimlere gerekli bilgi ve yetkiyi vermesidir. Doğru yanıt D şıkkıdır.

İşletmeleri değişime yöneltebilecek bazı nedenler bulunmaktadır. Bunları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz: • İşgücünün yapısı • Teknoloji • Sosyal eğilimler • Dünya politikaları • Ekonomik koşullar • Rekabet koşulları. 

Doğru yanıt D şıkkıdır.

Plansız Değişim: Birdenbire ortaya çıkan değişimdir. Bu tür değişim kendiliğinden ortaya çıkar ve olumsuz sonuçlanması olasılığı fazladır. Doğru yanıt E şıkkıdır.

Değişim mühendisliğinin temelde dört büyük bileşeni mevcuttur. Bu bileşenler şöyle sıralanabilir: • Müşteriye odaklanma • İş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve tasarlanması • Yapısal reorganizasyon • Yeni bilgi teknolojilerinden yararlanma. Doğru yanıt C şıkkıdır.

Süreçlerin pek çok versiyonu geliştirilir: Tek boyutlu süreçler yerine değişim mühendisliğinde çok boyutlu süreçler kullanılmaktadır. Standartlar bu sistemde kaldırılmaktadır. Tek tip ve standart üretim yerine çok yönlü bir üretim şekli kullanılmaktadır. Doğru yanıt C şıkkıdır.

Bankacılık sektöründe veri madenciliği aracılığı ile; Farklı finansal göstergeler arasında gizli korelasyonların bulunması - Kredi kartı dolandırıcılıklarının tespiti - Kredi kartı harcamalarına göre müşteri gruplarının belirlenmesi - Kredi taleplerinin değerlendirilmesi işlemleri yapılabilir. Doğru yanıt E şıkkıdır.

Süreç yönetimi ve süreç yapılandırmanın işletme açısından olumlu etkilerinden bahsedilmektedir. Bunlar; • Pek çok alanda maliyetleri azaltmayı mümkün kılar. • Kaynakların (insan kaynağı, makine, teknoloji, sermaye, teknik bilgi vb.) daha verimli ve etkin kullanılmasını sağlar. • Değer yaratmayan aktivitelerin tespit edilmesi ve elenmesini sağlar. • Maliyet-fayda analizi yapılarak personelin ve süreçlerin performansının daha kolay takip edilmesi ve süreç bazında sürekli gelişim felsefesinin kazanılmasını sağlar. • Kurumsal stratejilerin uygulanmasına ön ayak olacak faaliyetlerin belirlenmesini ve planlanmasını sağlar. • Süreç odaklı bir yaklaşımla, müşteri hizmet seviyesi ve müşteri memnuniyeti alanlarında gelişme sağlar. • Bilgiye erişimi ve analize / rakamlara dayalı karar verebilmeyi kolaylaştırır. Doğru yanıt a şıkkıdır.

İşletmelerin yeniden yapılanmada başarılı olabilmesi için izlemesi gerekenler aşağıdaki gibidir: 1. Yeniden yapılanma çalışması, açıkça tanımlanan stratejik bir misyonla oluşturulmalıdır. 2. Yeniden yapılanma, kritik olan süreçlere odaklanmalıdır. 3. Maliyet azaltılması yeniden yapılanmanın tek amacı değildir. 4. Geliri arttırmak amacıyla, yeni kaynaklar bulabilmek için yeni fırsatların aranması, yeniden yapılanma çalışmalarında önemli olabilir. 5. Yeniden yapılanma çalışmalarında liderlik önemli bir role sahiptir. Doğru yanıt B şıkkıdır.

Kurumsal kaynak planlaması, büyük zahmetler ve maliyetlerle kurulan bir sistem olma
özelliğini taşımaktadır. Buradan hareketle bu maliyete ve zahmete katlanan işletmelerin
kurumsal kaynak planlaması yazılımından bazı beklentilerinin olması beklenen bir sonuç
olma özelliğini taşımaktadır. Bu beklentiler aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
• Müşteri, tedarikçi ve diğer paydaşlarla olan iletişimin artırılması çalışmaları
• Firmada kullanılan teknolojilerin tek sistemde birleştirilmesi
• Firma içindeki süreçlerin standartlaşması
• Bölümler ve çalışanlar arasındaki iletişimin netleştirilmesi
• Dökümantasyonun ve raporlamanın düzenli yapılması
• İş takibinde kolaylık sağlanması
• Verilerin karar verme sürecinde kullanılırlığının artırılması
• Kurumda direkt maliyetlerinin azaltılması
• Müşteri memnuniyetinin artırılması çabaları
• İşletme kaynaklarının daha etkin ve verimli kullanılması
• Siparişlerin zamanında teslimi
• Firma stok oranlarının düşürülmesi çalışmaları
• Planlama ve karar alma süreçlerinin kısalması
• Pazar payının artırılması
• Üretim performansının artırılması

Kontrol: Seçilecek kurumsal kaynak planlamasının işletmenin amaç ve hedefleriyle uyumlu olması gerekmektedir. Kurumsal kaynak planlaması yazılımı, işletmenin tümünü ilgilendiren ve etkileyen bir yazılım olduğu için bu konuda alınacak
herhangi bir yanlış karar tüm birimleri eşit oranda olumsuz bir biçimde etkileyecektir. Bu sebeple seçilecek kurumsal kaynak planlaması yazılımının işletmeyle
uyumlu olması, sistemin sık aralıklarla kontrolünün yapılması gerekmektedir.

Yapı: Küresel piyasada faaliyetlerini yürüten işletmeler diğer işletmelere nazaran
daha fazla konu ve sorunla karşılaşmaktadırlar. Bu konu ve sorunlardan birisini de
işletmenin içinde kullanılan konuşma dilinin sistem içerisindeki yeri ve verilerin
kullancıların anlayabileceği şekilde çevrilmesi meselesi oluşturmaktadır. Kurumsal
kaynak planlamasının içinde lokal yasalar ve spesifik veri ihtiyaçlarını karşılayacak modüller yer almaktadır. Bu açıdan kurumsal kaynak planlamasının işletmeler
açısından sorun oluşturabilecek bu meseleyi çözebileceği ifade edilebilir. Çünkü
işletme açısından kullanılacak verilerin o veriyi kullanan birimlere doğru bir şekilde iletilmesi, doğru karar verilebilmesi açısından hayati bir önem taşımaktadır.

1980’li yıllar itibariyle gelişen teknoloji ve genişleyen pazarlarla birlikte tüketici beklentilerinde eskiye nazaran bir değişme gözlenir olmuştur. Bu talep ve istekleri karşılamak
işletmeler açısından eski sistemleri kullanarak artık zor bir hâle gelmiştir. İşletmeler, ayakta kalabilmek için müşteri ihtiyaçlarından başlayarak iş süreçlerini yeniden analiz eden
süreç odaklı yönetim yaklaşımlarını benimsemeye başlamışlardır. Japonya ile rekabet konusunda güç duruma düşen Amerikan firmaları da rekabet edebilmek amacıyla radikal
değişiklikler sağlayacak yeni yöntemlerin peşine düşmüşlerdir.
İşletmeleri değişime yöneltebilecek bazı nedenler bulunmaktadır. Bunları aşağıdaki
gibi sıralayabiliriz:
• İşgücünün yapısı
• Teknoloji
• Sosyal eğilimler
• Dünya politikaları
• Ekonomik koşullar
• Rekabet koşulları

işletmelerin değişimi çeşitli şekillerde ortaya çıkabilmektedir. Bunlar
dört şekilde gerçekleştirilmektedir.
1. Olumlu Değişim: İşletmenin gelişmesini, daha etkin ve verimli işlemesini sağlamak amacıyla süreç ve yöntemlerde yapılan değişikliktir.
2. Olumsuz Değişim: Değişimin kontrol edilemediği durumlarda ortaya çıkar. İşletmenin etkinliğinin azalmasına hatta dağılmasına yol açabilecek bir değişim şeklidir.
3. Planlı Değişim: Sonuçları değerlendirildiğinde olumsuz sonuç doğurması ihtimali
az olan değişim seklidir. Bu değişim türünde değişim mühendisleri iş görenlerin iş
birliğini sağlar, sorunlara sağlam ve geçerli öneriler sunarak çözüm bulmaya çalışır.
4. Plansız Değişim: Birdenbire ortaya çıkan değişimdir. Bu tür değişim kendiliğinden ortaya çıkar ve olumsuz sonuçlanması olasılığı fazladır

Değişim mühendisliğinin temelde dört büyük bileşeni mevcuttur. Bu bileşenler şöyle
sıralanabilir:
• Müşteriye odaklanma
• İş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve tasarlanması
• Yapısal reorganizasyon
• Yeni bilgi teknolojilerinden yararlanma

Değişim mühendisliği uygulandığı iş süreçlerinde birtakım ortak özelliklere sahiptir.
Aşağıda kısaca bu özelliklere değinilecektir.
• Birçok iş bir tek iş olarak birleştirilir: Değişim mühendisliğinde eskiden ayrı olan
iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş hâline getirilmektedir.
• Kararlar işin yerine getirildiği noktada alınır: Değişim mühendisliğinde süreci
yerine getiren kişilerle süreci kullanan kişilerin tam bir koordinasyon içinde çalışması sağlanmaktadır. Bu sayede aradaki yönetim kademesi azaltılmakta ve karar
alıcıların hem bağımsız hem de daha çabuk karar alabilmeleri sağlanmış olur.
• Sürecin içindeki adımlar doğal iş akışı içinde gerçekleştirilir: Değişim mühendisliğinde işler doğal akış içinde gerçekleştirilmektedir. Bu sistemde pek çok iş aynı anda
yapılmaktadır. Bir sürecin ilk ve son adımları arasındaki zaman kısaltılmaktadır.
• Süreçlerin pek çok versiyonu geliştirilir: Tek boyutlu süreçler yerine değişim mühendisliğinde çok boyutlu süreçler kullanılmaktadır. Standartlar bu sistemde kaldırılmaktadır. Tek tip ve standart üretim yerine çok yönlü bir üretim şekli kullanılmaktadır.
• İş yapılması gereken yerde yapılır: Değişim mühendisliğinde birbiriyle ilgili ve
aynı yerde yapılabilecek işler birleştirilmektedir. Her birim kendi işi dışında kendisiyle ilgili işlerle de ilgilenmektedir ve örgütsel sınırların ötesine geçilmektedir.
• Kontrol ve denetimler azaltılır: Değişim mühendisliğinde kontroller sadece ekonomik oldukları sürece yapılır. İşin yapıldığı anda kontrol yerine genel kontroller
tercih edilmektedir. Bölümler arasında onay yazışmaları yerine bilgisayar sistemleriyle anında ortak haberleşme sağlanır.

• Uyumsuzluk en aza indirilir: Değişim mühendisliğinde dış bağlantı noktaları en aza
indirilmekte ve birbiriyle uyumsuz veri alma olasılığı minimuma düşürülmektedir.
• Tek temas noktası bir vaka yöneticisi oluşturur: Değişim mühendisliğinde karmaşık olan süreçle müşteriler arasında denge sağlayan vaka yöneticileri bulunmaktadır.
Tüm süreçlerden ve olabilecek olumsuz durumlardan vaka yöneticisi kendisini sorumlu tutmaktadır.
• Merkeziyetçi /Yerinden yönetilen işler yaygınlaşır: Değişim mühendisliği uygulayan işletmeler hem merkeziyetçiliğin hem de merkeziyetçilikten uzaklaşmanın
faydalarını aynı anda kullanabilmektedirler. Birbirinden bağımsız ve merkezle ilgisi olmayan uzman gruplarla müşteriye ulaşırlarken bir yandan da merkezleşmenin
yarattığı koordinasyon olanaklarından yararlanmaktadırlar.

Değişim mühendisliği uygulandığı iş süreçlerinde birtakım ortak özelliklere sahiptir.
Aşağıda kısaca bu özelliklere değinilecektir.
• Birçok iş bir tek iş olarak birleştirilir: Değişim mühendisliğinde eskiden ayrı olan
iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş hâline getirilmektedir.
• Kararlar işin yerine getirildiği noktada alınır: Değişim mühendisliğinde süreci
yerine getiren kişilerle süreci kullanan kişilerin tam bir koordinasyon içinde çalışması sağlanmaktadır. Bu sayede aradaki yönetim kademesi azaltılmakta ve karar
alıcıların hem bağımsız hem de daha çabuk karar alabilmeleri sağlanmış olur.
• Sürecin içindeki adımlar doğal iş akışı içinde gerçekleştirilir: Değişim mühendisliğinde işler doğal akış içinde gerçekleştirilmektedir. Bu sistemde pek çok iş aynı anda
yapılmaktadır. Bir sürecin ilk ve son adımları arasındaki zaman kısaltılmaktadır.
• Süreçlerin pek çok versiyonu geliştirilir: Tek boyutlu süreçler yerine değişim mühendisliğinde çok boyutlu süreçler kullanılmaktadır. Standartlar bu sistemde kaldırılmaktadır. Tek tip ve standart üretim yerine çok yönlü bir üretim şekli kullanılmaktadır.
• İş yapılması gereken yerde yapılır: Değişim mühendisliğinde birbiriyle ilgili ve
aynı yerde yapılabilecek işler birleştirilmektedir. Her birim kendi işi dışında kendisiyle ilgili işlerle de ilgilenmektedir ve örgütsel sınırların ötesine geçilmektedir.
• Kontrol ve denetimler azaltılır: Değişim mühendisliğinde kontroller sadece ekonomik oldukları sürece yapılır. İşin yapıldığı anda kontrol yerine genel kontroller
tercih edilmektedir. Bölümler arasında onay yazışmaları yerine bilgisayar sistemleriyle anında ortak haberleşme sağlanır.

• Uyumsuzluk en aza indirilir: Değişim mühendisliğinde dış bağlantı noktaları en aza
indirilmekte ve birbiriyle uyumsuz veri alma olasılığı minimuma düşürülmektedir.
• Tek temas noktası bir vaka yöneticisi oluşturur: Değişim mühendisliğinde karmaşık olan süreçle müşteriler arasında denge sağlayan vaka yöneticileri bulunmaktadır.
Tüm süreçlerden ve olabilecek olumsuz durumlardan vaka yöneticisi kendisini sorumlu tutmaktadır.
• Merkeziyetçi /Yerinden yönetilen işler yaygınlaşır: Değişim mühendisliği uygulayan işletmeler hem merkeziyetçiliğin hem de merkeziyetçilikten uzaklaşmanın
faydalarını aynı anda kullanabilmektedirler. Birbirinden bağımsız ve merkezle ilgisi olmayan uzman gruplarla müşteriye ulaşırlarken bir yandan da merkezleşmenin
yarattığı koordinasyon olanaklarından yararlanmaktadırlar.

Literatürde veri madenciliğinin kullanılabileceği ve işletmelere faydalı olabileceği
alanlar ifade edilmektedir. Bu alanlar;
• Perakendecilik – marketçilik
- Müşterilerin satın alma örüntülerinin belirlenmesi
- Müşterilerin demografik özellikleri arasındaki bağlantıların bulunması
- Posta kampanyalarında cevap verme oranının artırılması
- Mevcut müşterilerin elde tutulması, yeni müşterilerin kazanılması
- Pazar sepeti analizi
- Müşteri ilişkileri yönetimi
- Müşteri değerlendirme
- Satış tahmini
• Bankacılık
- Farklı finansal göstergeler arasında gizli korelasyonların bulunması
- Kredi kartı dolandırıcılıklarının tespiti
- Kredi kartı harcamalarına göre müşteri gruplarının belirlenmesi
- Kredi taleplerinin değerlendirilmesi

• Taşımacılık / Ulaşım / Konaklama
• Eğitim Öğretim
• Finansal Servisler
- Yeni poliçe talep edecek müşterilerin tahmin edilmesi,
- Sigorta dolandırıcılıklarının tespiti,
- Riskli müşteri örüntülerinin belirlenmesi şeklinde ifade edilmektedir

İşletmelerin yeniden yapılanmada başarılı olabilmesi için izlemesi gerekenler aşağıdaki gibidir:
1. Yeniden yapılanma çalışması, açıkça tanımlanan stratejik bir misyonla oluşturulmalıdır.
2. Yeniden yapılanma, kritik olan süreçlere odaklanmalıdır.
3. Maliyet azaltılması yeniden yapılanmanın tek amacı değildir.
4. Geliri arttırmak amacıyla, yeni kaynaklar bulabilmek için yeni fırsatların aranması, yeniden yapılanma çalışmalarında önemli olabilir.
5. Yeniden yapılanma çalışmalarında liderlik önemli bir role sahiptir.