KURUM KÜLTÜRÜ - Deneme Sınavı - 24

Kurumsal kültür tutarlılığı; koordinasyonu ve kontrolü teşvik ettiği, belirsizliği önleyip motivasyonu arttırdığı için organizasyonun etkinliğini ve böylelikle de rekabet şansını yükseltmektedir. Birçok teorisyen, bunun resmin yalnızca bir parçası olduğunu, bir organizasyonun kültürü ile performansı arasındaki ilişkinin her zaman pozitif olmadığı- nı savunmaktadırlar.

Kültür, belirli bir insan topluluğunun karakteristik davranış kalıpları, inançları, kurumları ve insan yapımı tüm diğer ürünlerini ifade eder. Dolayısıyla bir arada yasayan tüm insan topluluklarının kendilerine ait kültürleri vardır. Bu kültür yaşantısı yeni nesillere iletişim yoluyla aktarılarak devam eder. Kurum kültürü kavramındaki kurum kelimesinin İngilizce karşılıgı olan ‘corporate’ sözcügü, anlam olarak tüzel/kurumsallaşmıs olmayı ifade eder. Yani buradaki kurum, toplumsal kurumları (aile, evlilik gibi) değil, bir tüzel kisilik kazanmış kurumları ifade etmektedir. Kamu kurumları, ticari işletmeler, sivil toplum kuruluşları gibi. Bahsedilen bu kurumlar da, insanların belli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya geldikleri yerler olarak kültürel ögeleri içersinde barındırır ve içinde bulundukları toplumun kültüründen bağımsız düşünelemez.

Endüstri toplumu ile birlikte, insanlar ‘mesai’ kavramı ile tanışmıştır. Onlar için belirlenen saatlerde, belirlenen yerde, belirlenen işi, belirlenen şekilde yapmak zorunda oldukları yeni bir çalışma biçimi, hayatlarına girmiştir. Bu yeni çalışma biçimi yeni bir hayat düzenini de beraberinde getirmiştir. Günün belli saatlerini işte geçirip geriye kalan zamanda temel ihtiyaçlarını karşılamaları, dinlemeleri ve ailelerine ya da kendilerine zaman ayırmaları gerekmektedir. Günün en verimli saatlerini iş yerinde geçirip geriye kalan zamanda bir sonraki iş günü için fiziki olarak yeteri kadar dinlenmek ama aynı zamanda zihnen de yeni bir güne hazır olmak için kendilerini rahatlatacak zaman geçirmeleri gereklidir.
İş yerinde geçirilen zaman, evde ya da dışarıda, aile ya da arkadaşlarla geçirilen zamandan oldukça fazladır. Bu nedenle iş hayatındaki olumlu ya da olumsuz her türlü durum hayatın tamamını etkilemektedir. Dolayısıyla çalışma ortamına hakim olan kültür farkında olunmasa da yaşamları biçimlendirmektedir diyebiliriz. 
Kültür hayatlarımızda bu denli etkin biçimde yer alırken kurumları etkilememesi düşünülemez. Bu nedenle yönetim konusunda yalnızca somut değerleri inceleyerek yapılan çalısmalar, bu yolla kurumların başarı ve başarısızlıklarını açıklamakta yetersiz kalmıstır; öte yandan 70’li yıllarda Japonya’ dan çıkan ve dünya çapında başarılı olan kurumların, Batılı yönetim sistemlerinden oldukça farklı bazı ‘kültürel’ özellikler barındırdığı bu firmaları inceleyen kuramcılar tarafından ortaya konmustur.
Böylelikle 1980’li yıllara gelindiğinde, kurumların başarısını olumlu ya da olumsuz etkileyecek bir güç olarak kurum kültürü kavramı önem kazanmaya başlamıstır.

Kültür kavramı bir grup özelliğidir. Herhangi bir grup yeterli ortak tecrübeye sahip olduğu zaman kültür oluşmaya başlar. Küçük takımlar, aileler ve çalışma gruplarında kültür gözlemlenir. Bunun yanında kültür işletmelerde, departmanlar, fonksiyonlar ya da herhangi başka bir ortak görev yapısı olan organizasyonel birimde, her düzeyde görülür. Her bir hiyerarşik kademede kültür vardır. Bir organizasyonda kayda değer bir geçmişi olan her katmanda oluşabilir. Dolayısıyla bir organizasyonel sistemin tamamını kapsayan bir kültür de söz konusudur. 
Dolayısıyla denilebilir ki her insan aslında çok kültürlü bir yapı arz eder. Farklı durumlarda koşulların gerekirdiği şekilde farklı kültürel davranışlar sergilenebilir. Ancak bir iş yerinde çok çok uzun yıllar geçirirseniz oradaki kişilerle paylaştığınız kültürel temalar artık farkına varmayacagınız, altta yatan varsayımlar hâline gelecektir. Kültürü bu kadar güçlü yapan da bu bilinç dışı niteliğidir.

Kurum kültürüne dair yapılmış pek çok sınıfandırma söz konusudur. Bu sınıfandırmalar kurum kültürünün yönetimi açısından son derece önemlidir. Ancak kurum kültürünün tipolojisi her ne olursa olsun, güçlü ya da zayıf olması işlevlerini yerine getirmesinde etkilidir. Güçlü ve zayıf kültür kavramlarından kısaca bahsetmek gerekirse güçlü bir kültür, kurumsal degerleri ile resmî olmayan kural sistemleri olan ve bu şekilde insanların nasıl davrandıklarının açıklandığı kurumsal kültürdür. Güçlü kültürlerde yöneticilerin hemen
hemen hepsi tutarlı bir değerler sistemi ve iş yapış biçimleri setini paylaşırlar. Yeni çalışanlar bu değerlere çok çabuk adapte olurlar. Güçlü kültürler, çalışanların yaptıkları işler hakkında kendilerin daha iyi hissetmelerini sağlar dolayısıyla onları daha özverili çalışmaya yatkın hâle getirir. Zayıf kültürlerde inançlar ve değerler net değildir.

Homojen ve kurumun tamamına hakim bir kurum kültürünün olmadığı durumlarda ise kurumun kültürü bu alt kültürlerden birinin daha baskın olması ve kurumun tamamına etki etmesi ile belirlenir. Bu kültüre ise “baskın kültür” adı verilir.

Kariyerinin hangi aşamasında olursa olsun insanlar kurum kültürünü ve onun nasıl işlediğini anlamalıdırlar çünkü çalışma hayatlarında güçlü bir etkisi vardır. Kariyerlerine yeni başlayan insanlar bir işi sadece iş olarak algılayabilir. Aslında çalışmak için bir şirket seçtiklerinde bir yasam biçimi seçmiş olurlar. Kültür onların tepkilerini güçlü ancak görünmeyen bir şekilde şekillendirir. Kültür onları hızlı ya da yavaş, takım oyuncusu ya da tekil çalışanlar, sert ya da dost canlısı bir yönetici yapar. Zamanla, uzun yıllar çalıştıktan sonra kültürü o kadar içselleştirirler ki artık farkında bile olmazlar. 

Kişisel özelliklerine değil, bunların çalıştığınız kurumun kültürü ile ne kadar uyumlu olduğuna da bağlıdır. Bu sebeple kurum kültürü, yönetim ya da firma sahibi için ne kadar önemli ve farkında olunması gereken bir kavramsa çalışanlar için de öyledir. Diyebiliriz ki kurum kültürü, kurumun başarısında etkili olduğu kadar çalışanın başarısında da etkilidir.

Kurumların yazılı olmayan, kültürel değerlerini yansıtan, yaygın olarak paylaşılan kuralları zaman zaman yazılı kurallardan daha etkin olabilir. Kurum kültürü bir karar alma programı ya da süregelen bir karar alışkanlığının içindeki gizli manifestodur. Paylaşılan bu yönlendirici bilgi, bireysel ya da organizasyonel kararları ve davranışları anlamayı daha kolay hâle getirir. Her bir olay için ayrı ayrı değerlendirme yapma gereği ortadan kalkar. Resmî kurallara dayanarak üretilen rutin eylemler oldukça dar bir hareket alanına sahiptir. Bu kurallar fazla açıklayıcı değildir ve genel geçer sınırları belirler. Ancak normlar yani yazılı olmayan, kültür tarafından oluşturulup paylaşılan kurallar; çalışanlara deneyim geliştirmek ve bu deneyimleri sergilemek için daha geniş bir faaliyet alanı sunar. 
Burada çalışanlar arasındaki etkileşim, dolayısıyla iletişim çok önemlidir. Grup üyeleri arasındaki sağlıklı bir etkileşim başarılı uygulamalarla ilgili bilgi paylaşımını mümkün hâle getirir. Bu koşullar altında gruplar, benzer algı biçimleri, bazı konular hakkında benzer yorumlar ve benzer alternatif yöntemler üretirler. Çalışan gruplarının ihtiyaçlarını giderme konusunda başarılı sonuçlar elde ettiklerinde geldikleri bu noktada bir adaptasyon fonksiyonu söz konusudur.
Adaptasyon, her bir olay ya da olgu için ayrı ayrı değerlendirme yapma gerekliliğini ortadan kaldırır. Çalışanlar karşılaştıkları durumlarda nasıl tepki vereceklerini, nasıl davranacaklarını bilirler. Kurallar, kurum kültürünün benimsenmesi sayesinde uygulanabilir hâle gelir.

İnsanlar, bir grubun normlarını benimseyerek o gruba kabul edilir. Bir grubun bakış açısı ile arzu edilen bir karar alma biçimi, grup normu olarak adlandırılır. Eğer bir kişi, grup normlarını takip etmezse yalnız kalır. Bir gruba kabul aynı zamanda birleşme ve bağlayıcılığı ifade eder. Grup üyeliğine kabul; çalışanın kültürel ögeleri benimsemesini, dolayısıyla kurum kültürüne uygun davranmasını ve böylece potansiyelini ortaya çıkarmasını sağlar.
Bir çalışan yeni bir işe başladığında, transfer ya da terfi nedeni ile grup içindeki rolü değiştiğinde, o kurumun kurallarını öğrenme ve anlama konusunda daha açık algılara sahiptir. Ondan ne beklendiğini anlamak, işinde mükemmel hâle gelmek için nelerin ödüllendirildiğini, organizasyon içindeki hiyerarşide potansiyel yükselme fırsatlarının neler olduğunu ve disiplin prosedürlerini öğrenmek ister.

*Küreselleşme ile kurumların bir çoğu uluslararası pazarda yer almaya başlamış ve yerel piyasalarda başarı sağlayabilmek için farklı bölgelere yayılmış birimlerle, birbirinden bağımsız takımlarla çalışır hâle gelmişlerdir. Bu nedenle kurumlar aynı dili konuşmayan, başarı ya da rekabet konusundaki algıları aynı olmayan çalışanları bünyelerinde bulundurmaya başlamışlardır.
• Bilişim teknolojileri ve özelllikle de İnternet’in ortaya çıkışı, İnternet üzerinden
sanal olarak faaliyet gösteren pek çok kurumun ortaya çıkması sonucunu doğurmustur. Çalışanların yüz yüze iletişim kurmadığı bu tip işletmelerin yanı sıra bu şekilde çalışmayan firmalar bile internet üzerinden iletişime ağırlık vermeye başlamışlar, çalışanlar arasındaki temas gitgide azalmaya başlamıştır.
• Rekabetin yoğunlaşması nedeniyle firmalar küçülmeye ya da bazı fonksiyonlarını dış kaynaklar aracılığıyla gerçeklestirmeye baslamışlardır. Böylece çalışanlarının birbirini tanımadığı ve daha da önemlisi güvenmediği kurumlar ortaya çıkmıştır.
İşe giris çıkışların çok kısa süreli olduğu böylesi bir ortamda olumlu bir topluluksal bilinç duygusu ve davranışı gelistirmek zorlaşmaktadır. 

• Tek bir ürüne odaklanan ve onu üreten firmalardan pek çok farklı sektörde bambaşka ürünlerle faaliyet gösteren firmalara gelinmiş olmasıyla kurumlar birleşiklik kavramını yitirmektedirler. Bu koşullar altında kurumlar güçlü kültürlere her zamankinden daha çok ihtiyaç duymaktadırlar. Bu nedenle kurum kültürünün kurumlar için yerine getirdiği işlevler daha önemli hâle gelmiştir.

Kurumsal ya da yukarıdan aşağıya şeklinde tabir edilen bakış açısı ile kurum kültürü kurumun dış çevreye adaptasyonunu sağlar. Kurumsal inanç ve davranış kurallarının fiilî olarak uygulamaya konulması stratejik kararları müşterilerin taleplerine adapte olabilecek şekilde yönlendirmeyi kolaylaştırır. “Müşteri odaklı pazarlama” ya da “önce kalite” gibi stratejik felsefeler buna örnek olarak gösterilebilir. Eğer çalışanlar bu felsefeleri kabul edip içselleştirirlerse bu sloganlar bir süre sonra karar alma kalıpları hâline gelecektir.
Değişken rekabet koşullarında ayakta kalabilmek için kurumların sürekli olarak kendilerini yeni koşullara adapte edebilmeleri gerekmektedir. Bu konu üzerine yapılmış bir çalışmada izlenen 10 yıllık süreçte en yüksek performansa sahip firmaların, yenilikçi, kaliteyi sürekli geliştirme, ilgili alanda dünyanın en iyisi ile kendini  kıyaslama ve kurumun içinde geliştirilen ya da dışarıda herhangi bir yerden iyi fikirler bulup uygulama çabalarını yüreklendiren değerlere ve liderlik biçimlerine sahip olanlar olduğu görülmüştür. Bu firmalar, organizasyonun rekabet çevresi, sosyal çevre ve içinde bulunulan çevrenin resmî  düzenleyicilerinde yaşanan değişimlere adapte olmasına destek olan kültürlere sahiptirler. Kurum kültürü, değişim sürecinde bir engel değil destek görevi görmelidir. Kurumların değişimler esnasında sarsılmalarını engelleyecek sağlam yapılar olarak görev yapmalıdırlar. Yaşanan değişim esnasında çalışanların, değerler sistemleri aracılığıyla bocalamasını engellemek kurum kültürünün en önemli işlevlerindendir.

Yönetim süreci; planlama, düzenleme, istihdam, motive etme ve kontrol (ödül sistemini de içeren) süreçlerini içerir. Eğer kültür güçlüyse ve üyeler içsellestirilmiş bir kurumsal felsefeye ve karar alma biçimine sahipse kültür, formel yönetim sisteminin yerini alabilir. Böylece ortaya çıkan sonuç kendi kendini örgütlemedir. Üyeler pek çok eylemi kendi insiyatiflerine  dayanarak gerçekleştiriler. Diğer bir yandan kültür zayıf olduğunda yönetim, tüm sistemi domine etmek zorunda kalmaktadır.
Kültür içselleştirilir ve artık bilinç dışı bir şekilde yaşanmaya baslarsa, yönetimin kontrol mekanizmasını da kendiliğinden yerine getirmiş olur. Kültürel değerler, özümsendiklerinde çalışanlar için bir otokontrol mekanizması hâlini alır. Bunun yanında çalışanlar formel bir uyarıya gerek duymaksızın kendi aralarında da kontrol mekanizması olarak kültürel değerleri kullanırlar. Bu sayede yönetim, farklı konulara odaklanma fırsatını yakalar.

70’li yıllarda Japonya’ dan çıkan ve dünya çapında başarılı olan kurumların,
Batılı yönetim sistemlerinden oldukça farklı bazı ‘kültürel’ özellikler barındırdığı bu firmaları inceleyen kuramcılar tarafından ortaya konmuştur.
Böylelikle 1980’li yıllara gelindiğinde, kurumların başarısını olumlu ya da olumsuz
etkileyecek bir güç olarak kurum kültürü kavramı önem kazanmaya başlamıştır.

Kurum kültürü, bir kurumda kuruluşundan bu yana oluşan ve gelişen, değerler, inançlar ve bunların iş yapış biçimini ve çalışan davranışlarını yönlendirmesi ile oluşan sosyal yapıdır.

Kurum kültürünü temel düzeyde anlamak için gerekli bazı kavramlar şu şekildedir:

Alt Kültür / Baskın Kültür    Güçlü Kültür / Zayıf Kültür

Güçlü bir kültür, kurumsal değerleri ile resmî olmayan kural sistemleri olan ve bu şekilde insanların nasıl davrandıklarının açıklandığı kurumsal kültürdür.

Çalışanların Bakış Açısından Kurum Kültürünün İşlevleri

Küreselleşme ile kurumların bir çoğu uluslararası pazarda yer almaya başlamış ve yerel piyasalarda başarı sağlayabilmek için farklı bölgelere yayılmış birimlerle, birbirinden bağımsız takımlarla çalışır hâle gelmişlerdir. Bu nedenle kurumlar aynı dili konuşmayan, başarı ya da rekabet konusundaki algıları aynı olmayan çalışanları bünyelerinde bulundurmaya başlamışlardır.

Bu krize neden olabilecek tehditleri içeren zor zamanlarda strateji ve uygulama yöntemleri ile uyumlu, güçlü ve sağlıklı bir kültür şu avantajları sağlar:
• Ortak bir tehdide karşı insanları bir araya getirmek.
• Kritik yetenekleri elinde tutarak kurumun yeniden iyileşme süreci için gerekli kapasiteyi hazır bulundurmak.
• Organizasyonun tüm katmanlarında eylem için tolerans beslemek.
• Bireyleri tehdit altındayken harekete geçirebilecek paylaşılan varsayımların yansımalarından oluşan ortak dili sunmak.
• Kötü performans gösterenlerin ne zaman ve nasıl ayrılmaları gerektiğine rehberlik etmek.
Zayıf bir kültürde ise ortaya çıkacak sonuçlar şunlardır:
• Fikir birliği gerekliliği ve değerler adına eylemsizliğe sebep olur.
• Farklı mantıklı stratejilerin ortaya çıkmasını engelleyen davranış ve eylemler üretir.
• Yüksek bir bedeli olacağı düşünülen gerekli eylemlerin, kültüre zarar verme pahasına bertaraf edilmesine neden olur.
• Organizasyonun başarısında engel oluşturanların ayrılmasını geciktirir (Heskett,
2012: 215-216).

Edgar Schein, değişim ve öğrenme sürecine girecek kurumlarda çalışanların yeni oluşacak kültürü daha kolay içselleştirebilmeleri için yapılması gerekenleri 8 maddede sıralamaktadır.

• İlgi çeken olumlu bir vizyon yaratmak
• Formel eğitim
• Eğitilenlerin katılımı
• Takımların ve grupların informel eğitimi
• Uygulama alanları oluşturma ve geri bildirim sunma
• Olumlu rol modeller
• Destek grupları oluşturma
• Değişimle tutarlı yapı ve sistemler

Yönetim süreci; planlama, düzenleme, istihdam, motive etme ve kontrol (ödül sistemini de içeren) süreçlerini içerir