KURUMİÇİ HALKLA İLİŞKİLER VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Proaktif, geleceğe yönelik olan demektir. Bu durum kurumiçi iletişimde elde edilen bilgiler sonucu; analizler öneriler, planlamalar ve programlar için de söz konusudur. Kurumların en önemli rekabet unsuru olan entelektüel sermayelerden bilgi birikimi sahipleri olarak çalışanlarla ilgili olduğundan, halkla ilişkilerin ne kadar yaşamsal olduğu ortadadır. Bu konumlarından dolayı halkla ilişkiler bölümlerinin bilgi yönetim bölümleri olarak dahi adlandırılabilir. Bilginin özellikle geleceğe yönelik planlı ve programlı bir şekilde yayılması ve ayrıca elde edilen bilgilerin sınıflanması, analiz edilmesi ve yorumlanarak üst yönetime yönetsel stratejiler önerilmesi sorumlulukları ile halkla ilişkiler bölümleri hem bilgi yönetimi yapar hem de elde ettiği verileri anlamlı bilgiler haline getirip üst yönetime stratejiler önerdiği için ise, danışmanlık görevini yerini getirir. Kurumla ilgili her gelişme, bu bilgi aktarımını gerçekleştirmek için, kurumda var olan bölümler tarafından kurumların üst düzey yönetimlerine belirli aralıklarla raporlamalar yapılır. Tam zamanında ve doğru yorumlanmış ve proaktif uygulamalarla desteklenmiş sorumluluk alma ve gelişmenin sağlanması ise tamamen üst yönetimin bu önerileri hayata geçirip geçirmemesi ile ilgilidir.

Kurumun Dinamikleri, bir kurumun kendine özgü işleyiş tarzını ifade eden unsurlardır. Örneğin, duyulan ihtiyaç iyi belirlenmeden, o konuda yeterince bilgi toplanmadan, toplanan bilgi analiz edilerek yorumlanıp anlamlandırılmadan, bünyeye uygunluğu test edilemeden, plansız ve programsız yapılan ve amacı sadece şirket çalışanlarına hoş görünerek sembolik işler anlamlı değildir. Bu tür uygulamalar genellikle kurumda uzun süre geçirmediği için kurumun dinamiklerini iyi bilemeyen kurum dışından destek alınan kişi veya kurumlarca (çatışma ve sorunlar kriz aşamasına geldiğinde onlara danışmak da bir modadır) bazı sorunları ve/veya çatışmaları çözümlemek için önerilen operasyonel iyileştirmelere yöneliktir. Bu çeşit hizmetlerle günü kurtaracaklarını düşünürler. Çalışanlarla iletişime geçip, belli dinamikleri; yani onların ihtiyaçları, beklentileri ve bakış açıları, iç sorunları öğrenilmeden yapılan bu gibi uygulamalar hem verimli olmaz, hem de genellikle kurumun ileride daha ciddi, kriz seviyesinde sorunlarla ve çatışmalarla karşılaşmasına sebebiyet verir. Üst yönetim, söz konusu bu krizle karşılaştığında, krizinin daha önce karşılaşılan sorunun veya çatışmadan kaynaklanıyor olduğunu çoğu zaman fark etmez.

• Kusursuz çalışan, herkesin erişimine açık olan, kullanımı basit yatay ve dikey iletişim kanalları mevcut mu? Demokratik katılımcı bir yönetim için her çalışan öneri ve fikirlerini kolaylıkla üst yönetime ulaştırabiliyor mu? Bunlar dikkate alınıyor mu?
• Aşağıdan yukarıya iletişimden elde edilen veriler anlamlı bilgilere dönüştürülüp, üst yönetim tarafından operasyonel iyileştirmeler için uygulamaya konuyor mu?
• Kurumda kariyer planlaması yapılıyor mu? Yapılıyorsa, gerçekten uygulanıyor  mu?
• Kurumda performans yönetimi mevcut mu? Eğer mevcut ise, buradan elde edilen veriler operasyonel iyileştirmelerde ve ihtiyaçlarda (teknik ihtiyaçlar, kurumiçi eğitim programlaması, ödüllendirme, maaş zam oranları, rotasyon vb.) kullanılıyor mu? Geleceğe yönelik planlamalara dahil ediliyor mu?
• Kurumda her çalışan için açıkça belirtilmiş iş tanımı mevcut mu? Yeni elemanlar işe başlamadan bu konuda oryantasyon sırasında bilgilendiriliyor mu?
• Periyodik olara düzenlenen ve herkesin katılımının beklendiği, takım    bilinci    oluşturan kurumiçi aktiviteler (yemek, eğlence, spor aktiviteleri vb.) düzenleniyor mu? Düzenleniyor ise, katılım düzeyi yüksek mi? Bu aktivitelerde üst yönetim temsil ediliyor mu?
• Kurumun üst yönetimi belirli aralıklarla çalışanlarla kurumun performansı hakkında bilgi paylaşıyor mu?
• Belirli aralıklarla çalışanların kurumdan memnuniyetini ölçmek için anket yapılıyor mu?
• Kurumun çalışanlarına ödediği maaş düzeyi rakiplere göre iyi mi?
• Çalışanlara kabiliyetleri ve çalıştıkları pozisyonun gerektirdiği ölçüde sorumluluk ve yetki veriliyor mu?
• Yöneticiler çalışanlara ihtiyaç duyduklarında koçluk yapıyor mu?
• Kurumda vizyon, misyon ve değerler katılımcı bir yöntemle belirlenmiş mi? Herkes tarafından biliniyor ve sahipleniliyor mu?

• Duygu ikilemi 
• Kaçınma 
• Reddetme 
• Saplantı            
• Kimlik 
• Yansıtma            
• Rasyonelleştirme           
• Reaksiyon geliştirme         
• Geriye  dönme 
• Bilinçaltına itme     
• Baskılama       

Duygu ikilemi: Aynı kişi veya nesneye karşı sevmek ve nefret etmek gibi çatışan duyguların arka arkaya hissedildiği bir durumdur.

   Kimlik: Bir düşünce veya davranış düzeyinde güçlü bir şekilde birisi gibi olma arzusu.

Rasyonelleştirme: Bilinçsizce yapılan davranışlara çok mantıklı sebepler veya bahaneler ileri sürmek (Bu yaklaşım, psikoanalist Ernest Jones’un teorisidir).

Baskılama: Bilinçli olarak bir şeyi hafızanın dışına itmek. Bu ruh hâlinde baskılama isteğe bağlı olduğundan geri ilgili olay ve düşünce tekrar kolaylıkla geri getirilebilir. Yukarıda bahsettiğimiz bilinçaltına itme durumunda ise geri getirme mümkün olmaz.

Kurumiçi çatışmaların çözümlenmesi kurumiçi halkla ilişkilerin sorumluluk alanına girmektedir. Yukarıda değindiğimiz çatışma önleyici uygulamalara ek olarak resmî ve gayri resmî iletişim yollarını kullanan kurumiçi halkla ilişkiler bölümü proaktif davranarak çoğu sorunu meydana gelmeden önce çözümleyebilir. Tüm tedbirlere rağmen bazı durumlarda ise bu kadar şanslı olunmayabilir ve halkla ilişkiler bölümü kendisini reaktif halkla ilişkiler uygulayacağı kişiler arası veya bölümler arası, hatta yöneticiler arası çatışmalar içerisinde bulabilir. Burada şu soru ile karşı karşıya kalıyoruz; Çatışmalar işleyişi aksatmayacak ve kurumun paydaşlarının herhangi biri zarar görmeyecek şekilde nasıl çözümlenebilir? Bunun cevabı, çatışma çözümlenirken yönetilmesi gereken bir süreç olduğundan, çatışma yönetimi unsurlarını uygulamaya koymaktır. Yönetim sanatı, bünyesinde sorun belirleme, bilgi toplama için araştırma, organize etme, strateji ve taktik geliştirme, planlama, uygulama, kontrol etme ve gerektiğinde düzeltici önlemler alma gibi bazı önemli unsurları barındırır ve bu unsurların koordineli bir şekilde uygulanmasını gerektirir.

Çatışma Yönetiminin Yaşam Seyrinde Proaktif Safha:

• Çevre Gözetimi
• Konu Takibi
• Konu Yönetimi
• Kriz Planlama

Çatışma Yönetiminin Yaşam Seyrinde Stratejik Safha:

• Risk İletişimi
• Çatışma    Konumlandırma
• Kriz yönetimi

Çatışma Yönetiminin Yaşam Seyrinde, Reaktif Safha: 

-Kriz İletişimi , -Dava Halkla  İlişkileri,  - Çatışma Çözme aşamalarından oluşur.

İYİLEŞME,

• İtibar Yönetimi
• İmaj Onarımı safhalarından oluşur.

Proaktif safha: Çatışmanın ortaya çıkışını veya kontrolden çıkışını önleme çalışmalarını kapsar. Çevreyi gözetleme, kurumu ilgilendiren konular hakkındaki haberlerin iletişim ortamlarında takip edilmesidir. Konu takibi, spesifik konularla ilgili haberlerin sürekli olarak toplanması ve derlenmesini içerir. Konu yönetimi, kurumun konuyla ilgili davranışsal değişiklikler veya stratejik planlar ortaya koyması durumudur. Kriz planlaması ise, iyi yönetilen kurumlar tarafından en kötü senaryo düşünülerek geliştirilen planlardır.

Stratejik safha: Halkla ilişkiler profesyonellerinin üzerinde konsantre olarak   çalışmalarını gerektiren, çatışma olarak ortaya çıkmakta olan konunun belirlenmesidir. Risk iletişimi, kişilere veya kuruma zarar görmemeleri için tehlike ve tehditlerin iletilmesidir. Çatışma konumlandırması, kurumun karşı karşıya kalınabileceği (boykot veya hukuki dava gibi) aktiviteleri öngörülmesini sağlama hususunda konumlandırmasını sağlar. Kriz yönetimi, risk iletişimine direnen ve kriz düzeyine çıkan çatışmalar için geliştirilir.

Reaktif safha: Çatışma, organizayonu etkileme anlamında kritik seviyeye ulaştığında halkla ilişkiler profesyonelleri gecikmeden reaksiyon göstermelidir. Kriz iletişimi, kamuların beklentilerini karşılayan kriz yönetimi planının uygulanmasını içerir. Dava halkla ilişkileri, hukuki davaları desteklemek için ortaya konan iletişim stratejileri ve tanıtım çabalarıdır. Çatışma çözme, çatışmanın en kızıştığı anlarda çatışmanın istenen şekilde çözümlenmesini sağlamak için kullanılan tekniklerdir.

İyileşme safhası: Kamuoyunda yer alan bir çatışmadan sonra kurumun önemli kamularının gözünde itibarını onarıcı stratejiler uygulamasıdır. İtibar yönetimi, kurumun sistematik bir araştırma yolu ile itibarının durumunu öğrenmesi ve geliştirme için ihtiyaç duyulan adımları atmasıdır. İmaj onarımı, kurumda gerçek değişiklikleri içeren stratejileri içerir.

Kazan-Kazan: Anlaşmazlıklarda veya iş yaparken zorlukları aşmak için bir yöntemdir. Bir şey elde etmek için karşılığında bir şey vermek veya bir şeyden vazgeçmektir. Sonuçta iki tarafın da kazançlı çıktığı bir çözüme ulaşılmış olur.

• Araştırma yaparak var olan sorunu çok iyi tanımlamak ve tüm yönleriyle analiz etmek.
• Çatışmayı sona erdirmek için tarafların çatışma ile ne elde etmek istediklerini öğrenerek nasıl bir çözüm yolu takip edileceğini belirlemeye çalışmak.
• Tarafların birbirlerini suçlamalarını önlemek için sorunu kişiselleştirmemelerini ve geleceğe odaklanmalarını sağlamak (Kişiler yerine sadece konu üzerine odaklanıldığında sorunlar ve çatışmalar çok daha kolay çözümlenir).
• Tarafları tüm süreç boyunca çok iyi dinlemek ve onları önemsediğimizi, taraflara eşit mesafede durduğumuzu, yani tarafsızlığımızı davranışlarımızla (not alarak, dinlerken başka bir şeyle ilgilenmeyerek, onları dinlerken eşit sürelerle söz hakkı vererek vb.) hissettirmek.
• Çatışmaların nedeni çoğunlukla iletişim  sorunlarından kaynaklandığından bu gibi durumlarda üstlenmiş olunan görevin içeriğinin iletişimsel sorunları ve yanlış anlaşmaları ortadan kaldırmak olduğunu daima hatırlamak ve bu nedenle tarafları ikna etmek için retorik sanatını kullanmanın öneminin farkında olmak.
• Çatışma birkaç sorunu içeren karmaşık bir yapıda  ise sorunları önem sırasına göre çözümleyerek ara çözümler elde etme yoluyla kesin çözüme ulaşmaya çalışmak.
• Taraflara karşı peşin hükümlü olmamak ve daima önyargısız yaklaşmaya çalışmak.
• İletişim engellerinin farkında olmak ve müzakere ortamlarını buna göre organize etmek (Uygun aydınlık ve ısıda, sessiz ve görüşme sırasında rahatsız edilmeyecek bir ortam tercih edilmeli).
• Sürekli  olarak   tarafların fikir alışverişinde bulunmasını teşvik ederek, iletişimsizliği ortadan kaldırmaya çalışmak.
• Sorunu tüm tarafların  kazançlı  çıkacağı bir  çözümle sonuçlandırmaya çalışmak.
• Her müzakerenin sonucunda çözüm sürecini değerlendirmek ve gelecek sefer neleri farklı yapmak gerektiğini belirlemek.

Katılımcı Yönetim: Bu tür yönetimi benimseyen kurumlarda çalışanların fikir ve görüşlerine önem verilip, yönetimsel kararlar alma süreçlerine çalışanların da katılmaları sağlanır. Çatışma yönetimi ile ilgili Folger, Poole ve Stutman’ın görüşlerine göre ise, çatışma yönetimi kurumun yapısı ve kültürüne göre değişiklikler gösterir. Yönetici kontrolünün üst seviyede olduğu organizasyonlarda yöneticiler çatışmayı çözmeye çalışacaklar, bunun tam tersi katılımcı yönetimi benimseyen kurumlarda ise, çatışan taraflar çatışmayı kendileri çözümlemeye çalışacaklardır. Kurum yapısının öneminin yanı sıra çatışmanın tarafları arasında bir iş birliği oluşturabilmek bir çatışmayı yönetmenin en etkin yoludur. Bu yolla çatışma çözümlenemiyorsa o zaman uzlaşma veya diğer bazı çatışma yöntemleri kullanılarak da çözümlenebilir. Çatışmalarda birlikte hareket edip, bir şeyler gerçekleştirebilmenin yolu ancak iş birliği ile sağlanabilir.